前幾天，《晚點》在採訪俞浩時問他——為什麼比起馬斯克，你更喜歡王傳福？

問題耐人尋味。

記者大概覺得，俞浩跟馬斯克更像，同屬「科技狂人」陣營。而王傳福是白手起家的技術宅，這和她印象中的俞浩反差太大。

其實只要看懂這個問題，你就能看懂俞浩和追覓，他們沒那麼難理解。並且還能窺探到一個更重要的命題——新一代創業者，正面對一個怎樣的世界。

就像俞浩自己說的：無論我實現理想與否，對大家都是好事，至少你們多了一個觀察樣本。

一個人喜歡誰，通常是因為能在對方身上觀照自己。

俞浩的創業過程，大概有四個特點。

技術出身。俞浩是清華大學航空航天學院畢業，發明了中國最早的四旋翼無人機，創業第一步也是把高速數字馬達做到極致；

起點不高。租的房子裏沒有空調，大家都只能光膀子幹活，公司第一次看到規模化的機會，是在小米生態鏈上做代工開始的；

策略上先做國外市場。追覓近8年來都能保持100%以上的增長，主要靠海外。產品銷往120個國家和地區，超過30個國家和地區市佔率第一；

跨界被質疑。從小米生態鏈的倒數幹到第1名的過程中，他就不停的在「跨界」，掃地機、吸塵機、充電寶，到現在上百個產品矩陣；

再看看王傳福是怎麼創業的？

1995年，王傳福辭去研究院工作，借款250萬創辦了比亞迪。當時一個廣為流傳的故事是，他買了人家淘汰的產線，但沒錢維護自動化設備，然後自研工裝夾具，結果實現了媲美自動化設備的效果，成本還低。

靠着極致性價比，他快速拿下飛利浦、松下、索尼、摩托羅拉的訂單，成立僅兩年就躍居世界第四大電池供應商。

如今已經成為國民驕傲的比亞迪，面對過質疑嗎？事實是不僅有，還很可怕。2003年，比亞迪已經成為鋰電池世界第二，但這顯然不是王傳福的終點，他花了2.7億元收購一家汽車公司，宣佈進軍汽車行業。

情況確實如俞浩在採訪中提到的，王傳福和特斯拉是在同一年押注的新能源電動車——注意是特斯拉不是馬斯克，馬斯克是翌年以投資者身份加入的。

後來呢，特斯拉很快就飛升成了「新能源們的爹」。

而比亞迪卻迎來了輿論的譁然——「您配麼」。股價應聲暴跌30%，堪比股災，哪怕第一款車F3就賣爆了，質疑也持續了十幾年。

俞浩和王傳福的創業過程，幾乎是消消樂。

反觀馬斯克的經歷，和俞浩毫無可比性。俞浩在採訪中說了一個業內常識——硅谷創業叫「走一步贏到底」，賭對一次贏得所有：技術、資本、敘事綁在一起大力出奇跡，沒有複雜決策和系統經營壓力，也沒有真正的資源權衡。

而中國創業者始終面對的是「立體戰爭」，他們要進行人才、渠道、技術、價格、產品各個維度的較量。

這並非簡單地評判孰優孰劣，但你想，一個創業者想在中國這片最激烈的商業戰場活下來，必須具備應對極端狀況的超人能力。

所以俞浩纔會說：「中國街頭同時走着洛克菲勒、卡耐基、喬布斯、比爾·蓋茨式的人物，這些特質混合在同一代創業者身上。」

很浪漫，但細品，似乎又有些悲傷。

真實的情況或許更糟糕，這一代中國創業者的戰爭太慘烈。

他們的主要矛盾，是機會窗口的消失。

比亞迪的第一桶金怎麼來的？是日本為了環保放棄了鎳鎘電池生產，「讓」出了個生態位。

我可不是說人家成功來的輕巧，只想說明時勢造英雄。

改革開放、中國入世、外資引入、人力紅利，上一代企業的高速成長有其客觀背景。

儘管AI作為平台級機會超越互聯網，但目前來看，AI的集中程度太高。研發門檻居高不下，至少初期，權力會集中在科技巨頭和國家隊手裏。

面對這個困境，俞浩的辦法就是採訪中講的經營模型：「四象限」、「左右決策」、「N+1」……

獨立去看比較燒腦，但創造這些模型的動力只有一個——敬畏機會消失，敬畏「世界是不可知的」。

我們不妨從這裏開始理解他，面對混沌，俞浩選擇通過幾個層次的模型組合，去提高創業成功的概率，所以這些方法論也可以統稱為「概率模型」。

從「術法道」的層次拆解，最具體的「術」是「四象限」，可以理解為創業時決策的先後順序，解決先做啥再做啥的問題。

很多決策獨立看都對，但先後順序更重要。俞浩的看法是，先從「第一象限」的行業頭部公司開始學習，把他做過的事儘快做一遍，收攏資源快速突破；再研究「第二象限」中的業內創新公司，學習或者乾脆避開，在創新上也少踩雷；如果行業內學無可學了，再開始跨行業融合，增加創新的維度；都做完了，那就重新定義問題，也就是第一性原理。

「法」是「左右決策模型」，是一家企業活下來之後，日常經營需要兼顧的兩條主線。

左側是做好經營好理解，右側是獲取社會資源——也就是輿論、資本、政府和產業關係等等，比較原則性。

個人覺得，俞浩的「道」和靈魂，應該是「N+1」。

從前，大部分創業者的「道」叫做找藍海，找玩家少需求新的賽道；「法」叫做copy to China，把海外好的產品本土化；「術」叫極致性價比，先把價格打下來再說。

但回到前面的問題，如果藍海機會消失了，那創業還怎麼玩？

追覓的「N+1」解決的就是這個問題——我要比行業老大們（N），多一點新技術、新功能，同時利潤更大一點（+1）。也就是用新的技術邏輯，殺入需求明確的老行業，而不是去冒險尋找甚至創造，可能根本不存在的需求。

做掃地機如此，做吸塵器如此，做割草機、火鍋、手機也是如此。

可以這樣理解，俞浩通過幾層模型的設計，試圖最大程度減少失敗的概率。都說創業是九死一生，俞浩腦袋裏的未來，很可能是「十死無生」，而他試圖計算出的，是一片混沌中那一絲絲的確定性。

「N+1」還基於另一個嚴峻的現實——中國品牌不高端化會被「卡脖子」。

這兩年，出海成為很多企業尋求增長的第二曲線。雖然整體欣欣向榮，但也有隱憂。

為了不惹麻煩，我不舉中國企業的例子，找一個前輩做參考——三星的手機業務，困境和國內企業很像。

2025年年報還沒出，我們看一下2024年三星的經營數據。

三星手機雖然沒單獨披露，但算在MX（移動體驗）部門下面，且是頂樑柱，我們姑且將MX的營收全歸功於手機也無妨，看個趨勢。

整個2024年，三星手機的全球銷量約2.55億部，銷售額1185億美元，淨利潤94億美元，淨利率7.2%。

我們再看看蘋果手機業務吧——2024年全球銷量2.35億部，銷售額約2000億美元，業務淨利潤680億美元，淨利率來到了逆天的34%。

銷量三星穩壓一頭，2000萬不是小數目，但是銷售額對比直接腰斬，利潤還不到7/1。更誇張的是，蘋果一家的利潤，大約相當於行業主要頭部玩家的總和。

那如果，其他大部分行業，也都面臨着類似的情況呢？

這件事有點細思極恐的，更多的利潤意味着：更好的待遇=更頂尖的人才、更多的研發投入=更多的技術創新、更多的營銷預算=更牢固的市場佔有率、更大的利潤空間=白刃戰時更大的競爭空間……直到形成一個無法撼動的體系能力。

當體系能力碾殺所有人之後，就會出現一個情況，你比他產品牛你都得往便宜賣。

大家常說，某個高端牌子的產品體驗就是好，但實際上很多業內人都知道，國內有些產品的能力已經不比巨頭差了，但它們只能選擇賣的更便宜，因為一旦賣貴了，就會迅速丟失市場。

真正的定價權，其實從來不在「價格屠夫」手裏，而是在「行業第一」那些老錢的手裏。

這就是俞浩為什麼要做「N+1」。當然他自己也是這麼幹的。別人賣割草機器人，定價999美元，中國廠商殺到了499，他加了個車載激光雷達，直接定價1999美元，反而成了爆款——2026年3月，追覓的割草機器人賣了2個億，按年增長255%，在多個國家市佔率登頂。

事實證明，高端化可能成為中國新品牌的機會，我們強大的供應鏈，也可以往高端去用。

這總該令人興奮吧？

我有個直覺，發明了「N+1」的俞浩，從個體命運來說可能不算走運，他甚至迷茫過很久，不然他總結不出、也不需要總結這堆東西。

有些天才是幸運的——疊個甲，這不是說他們沒有足夠積累——如喬布斯，在施樂實驗室看到鼠標的概念雛形，東西甚至都不是他發明的，但不重要，因為只有他想到這個東西可以讓操縱電腦變得簡單，並付諸實踐。

這叫老天爺追着餵飯。

但一個創業要考慮「四象限」，經營要掂量「左右側」，研究產品唸叨「N+1」的人。

我們只能說，他大概是一位中國創業者吧。