文｜華爾街科技眼 郭楚妤

五月的北京，一則公告在科技圈投下波瀾。

快手宣佈正評估旗下AI視頻大模型業務「可靈」的分拆獨立孖展計劃，市場傳聞其估值高達200億美元（約1360億人民幣）。

這個數字接近快手當前總市值的三分之二，然而財務數據顯示，可靈在2025年為集團貢獻的營收僅為10.4億元，佔總營收比例不足1%，且仍處於需要持續投入鉅額算力的階段。

與此同時，一個名字正在又在被業界反覆提及。張迪，這位前快手技術副總裁、可靈項目的核心創始人，已於去年離職。

如今，他在阿里巴巴淘天集團出任未來生活實驗室負責人。該團隊近期推出的AI視頻生成模型「快樂馬」，在多項評測中已展現出與可靈正面競爭的能力。

令人唏噓的是，張迪親手締造的業務即將迎來 200 億美元規模的高光時刻，他本人卻已投身競品陣營。

這樣的局面，清晰地勾勒出當前AI產業競爭與技術人才流動的真實生態。

估值邏輯：被驗證的商業模式與全球化硬實力

可靈的高估值建立在堅實的商業化進展之上。

自2024年6月上線以來，它成為全球首個向公衆開放的真實影像級視頻生成模型，並在上線48天后啓動會員收費。

在AI視頻生成這個重算力、高成本的賽道，可靈選擇首先佈局C端的商業邏輯很清晰：快速完成市場驗證，獲得穩定的付費用戶。

相比之下，許多競爭對手仍在沿用免費模式，最終陷入成本困境。OpenAI的Sora在2026年3月宣佈關停便是例證。據分析，Sora日均運行成本高達1500萬美元，而其消費者端總收入累計僅約140萬美元，成本與收入嚴重倒掛。

可靈則探索出了不同的路徑——除了C端訂閱，其B端業務同樣堅實。截至2025年底，可靈已為全球超過3萬家企業客戶和開發者提供API服務，覆蓋149個國家和地區。小米、百度、藍色光標、全球創意素材平台Freepik、AI模型平台FAL等知名公司均為其重要客戶。

藍色光標CEO潘飛透露，該公司每月使用可靈AI創作的高質量影視級視頻達兩三萬條。全球知名平台Freepik的CEO更表示，在其接入的超過10個視頻生成大模型中，用戶選擇可靈生成的視頻數量超過了其他所有模型的總和。

可靈最顯著的特徵還在於其成功的全球化能力。2026年第一季度，可靈約7500萬美元營收中，約70%來自北美等海外市場。SensorTower數據顯示，可靈已在全球超過40個國家和地區的應用商店藝術與設計類下載榜位居第一，並接連登頂韓國、土耳其、新加坡等市場的圖形設計類應用排行榜，甚至在韓國和俄羅斯一度登頂iPhone圖形與設計類應用收入榜。Sora的退場，客觀上為可靈承接海外市場需求創造了空間。

清晰的商業模式帶來了持續增長。可靈的年度經常性收入（ARR）在13個月內從1億美元增至5億美元，這樣的商業化速度在AI視頻生成領域尚無先例。同時，可靈正站在AI驅動的內容產業變革前沿——在微短劇領域，使用AI製作可將成本降至傳統水平的1/3以下，周期縮短超過60%。

分拆孖展：一場不得不為的突圍

然而，可靈的快速發展背後，是快手集團日益嚴峻的現實壓力。視頻生成大模型的算力消耗極其昂貴，快手2026年計劃投入260億元人民幣用於資本支出，而公司2025全年經調整淨利潤預測為206億元。

這意味着，支撐可靈發展所需的投入，將直接侵蝕集團的整體盈利能力。花旗、滙豐、華泰證券等多家機構因擔憂鉅額AI投入對短期利潤的影響，已普遍下調了快手2026年的盈利預測。

更根本的挑戰在於快手的基本盤。財報顯示，平台2025年全年平均日活用戶為4.1億，增速僅為2.76%。電商板塊的按年增速從2021年的78%降至2025年的15%，而同期抖音電商保持着近30%的增長。一個值得關注的信號是，快手在2025年宣佈停止單獨披露GMV數據，這被市場解讀為其電商高增長時代的終結。

在這種背景下，分拆可靈成為快手主動突圍的戰略選擇。

留在集團內部，可靈只能作為線上營銷業務的附屬項，其運營中的鉅額算力成本將繼續加註於母公司增長乏力的基礎業務上。一旦獨立孖展，可靈能夠利用外部資金擴充算力儲備，加速技術迭代，不再受制於集團資源的限制。

分拆上市意味着將每年數百億的算力投入從集團利潤表中剝離，由資本市場分擔風險。然而，真正的考驗在於可靈能否在失去快手的全面庇護後，建立起獨立造血的能力，並在日益激烈的市場競爭中保持領先。

競品圍剿、靈魂人物的流失

可靈的獨立之路並非坦途。進入2026年，AI視頻生成領域的競爭日趨白熱化。2026年2月，字節跳動發布Seedance 2.0，被遊戲科學創始人馮驥評價為「當前地表最強視頻生成模型」。

4月初，阿里巴巴的匿名模型HappyHorse-1.0在第三方測評平台同時超越可靈3.0，而這款模型背後的核心人物正是前快手副總裁張迪。

張迪的履歷極具代表性。他本碩畢業於上海交通大學計算機系，2010年加入阿里巴巴，曾任阿里媽媽大數據與機器學習工程架構負責人。2020年，他跟隨其導師、前阿里P10蓋坤一同加入快手。2023年初，他全面接手大模型與多媒體技術團隊，成為快手AI戰略的關鍵執行者，並在2024年起擔任可靈AI的技術一號位，主導其從底層架構到最終落地的全過程。

據接近團隊的人士及公開報道顯示，張迪在快手內部被評價為行事低調、做人務實、行事講究效率的技術專家。他的管理風格高度務實，以解決問題和拿到結果為導向。在可靈項目初期，面對Sora發布帶來的行業震動，他在2024年春節後關鍵的技術路線評審會上，果斷決策採用快速複用加自研優化的路線，推動團隊放棄觀望、全力投入，這一決策比許多同行早了1-2個月，為可靈贏得了寶貴的先發時間。

一位曾與其共事的人士形容，張迪是懂技術、能拍板、不官僚的領導者，技術問題可以直接找到他解決，無需經歷繁瑣的流程。

然而，這位被內部視為解決棘手技術難題的專家和務實建造者的技術領袖，卻在2025年8月突然卸任，並在短暫過渡後，於9月加入嗶哩嗶哩，隨後又在11月重返阿里巴巴，執掌淘天集團的未來生活實驗室。

在快手內部，張迪並非孤例——2025年12月，快手副總裁、基礎大模型及推薦模型負責人周國睿也被曝離職。自2023年程一笑接任董事長以來，快手已有超過十位副總裁級別高管離開，AI中堅層儲備受到明顯影響。

頗具諷刺意味的是，快手對技術人才的重視和保密措施在業內以嚴格著稱。公司制定了詳盡的《快手員工信息安全守則》，對涉密信息的訪問、存儲和傳遞進行了嚴格規定。據內部人士透露，公司對核心技術人員的管理尤為嚴密，甚至員工因公出差時，常有HR人員陪同，以防止技術信息在外部場景中意外泄露。然而，即便在如此嚴密的防護體系下，張迪這樣的靈魂人物依然選擇了離開。

人才外流對可靈造成了直接衝擊。張迪帶走的不僅是個人的技術能力，更是對可靈技術路線、算力調度與產品迭代節奏的深度理解。這直接幫助競爭對手縮短了技術復現的時間——張迪從加入阿里到HappyHorse-1.0發布，其間僅隔五個月。

為什麼留不住人？組織慣性 VS 人才訴求

張迪的出走，拋出了一個行業共性命題：大廠為何留不住親手撐起標杆創新業務的核心人物？

一位深諳互聯網行業規則的業內人士道出癥結：大廠願意開出頂格薪資招攬頂尖人才，卻仍用流水線式的層級框架束縛人才。錢給到位了，卻給不了創作所需的獨立空間與決策權限。

這並非快手獨有。2026 年 3 月，阿里也遭遇核心 AI 人才批量流失，開源大模型千問技術負責人林俊暘官宣離職，隨後團隊多名骨幹相繼出走。

背後根源，是管理邏輯與技術理念的底層對立。阿里計劃將 Qwen 團隊按預訓練、後訓練做模塊化拆分，追求流程標準化與產研強協同；但林俊暘始終堅持，預訓練、後訓練與底層基建必須深度聯動、一體推進，兩套思路無法兼容，最終走向分道揚鑣。

即便擁有業內公認完善的 HR 體系，阿里也沒能留住頂尖 AI 人才。這恰恰暴露了大廠的普遍困境：再嚴密的管理制度，也難以調和技術理想與商業規則、個體創造與組織管控的天然矛盾。

HRBP 制度本是為破解這類矛盾而生。初衷是讓人力資源貼近業務一線，讀懂技術團隊的特殊屬性，在招聘、激勵、組織搭建上做定製化適配，充當業務與管理層之間的翻譯官、人才成長的架構師。

但落地現實早已偏離初衷。據快手內部人士向《華爾街科技眼》透露，不少 HRBP 看似紮根業務，卻很難理解 AI 研發的不確定性與創造性特質。他們的考覈重心更多落在流程合規、人員梯隊規整、人力成本可控上，無心識別、包容和保護風格鮮明的技術天才。

這種偏差在快手內部尤為突出。不少員工私下將部分 HRBP 定義為 「流程監工」：熟稔規章制度，在招聘、晉升、調薪等關鍵環節手握審批話語權，要麼一票否決，要麼刻意拖延；卻對一線真實技術難題、人才成長困境毫無體感。

有內部人士直言，遇到問題時，部分 HRBP 的第一反應不是協同破局，而是追查流程漏洞、界定個人責任，壓抑了創新活力。職場社區中，也有快手員工吐槽，部分 HRBP 脫離業務實際，只會機械走流程，決策時優先規避自身風險，從不主動為業務創新鋪路。

本該做服務支撐的 HRBP，反倒成了技術團隊需要額外耗費精力應對的管控節點，無形中增加創新內耗。薪資職級可以標準化，流程制度可以全覆蓋，卻約束不了頂尖技術人才對無效內耗的排斥，以及對技術理想的堅守。當管理體系壓抑創造力、容不下異類人才時，離開就成了最直接的無聲反抗。

從快手流失張迪，到阿里放走 AI 核心骨幹，本質是同一個行業困局：創造性人才追求技術突破的自由空間，大型平台追求經營發展的確定性秩序，二者底層邏輯相悖，漸行漸遠幾乎成為必然。

AI行業高度依賴頂尖人才，這類人才的訴求早已超越薪酬、職級。他們需要充足的自主決策權、穩定的資源傾斜，更需要一個允許試錯、包容創新的成長環境。當大廠固化的組織慣性、刻板的管理模式，與頂尖人才的核心訴求持續錯位，人才流失只會成為常態。

編者後記：200億估值與未竟的答案

可靈200億美元的分拆估值，是資本市場對其商業模式、全球化能力和增長潛力的背書。而張迪的離職與轉身，則反映了AI時代技術人才流動的新常態。

這兩件事並行發生，揭示了當前AI產業競爭的兩個維度：商業上的成功需要產品、市場與資本的合力；而技術上持久的競爭力，則取決於組織能否系統性吸引並留住那些定義未來的人。

前者可以通過成功的資本運作實現，而後者則要求公司在組織文化、管理模式和激勵機制上進行更深層次的革新。

可靈獨立發展的篇章即將翻開，這不僅是單一業務的命運轉折，也是整個行業在技術、資本、人才與組織之間尋找新平衡的縮影。在AI技術快速迭代的背景下，如何構建既能激發創新又能實現商業成功的組織體系，將是所有參與者必須面對的長期命題。

可靈的分拆，是快手打贏的一場資本閃電戰。但張迪的轉身，則預示着一場更為漫長、也更為根本的人才持久戰啱啱揭幕。

前者考驗技術儲備和財務技巧，後者考驗組織智慧。當中國互聯網的增量紅利見頂，向內爭奪創造者將成為比向外爭奪用戶更殘酷的競爭。可靈的故事即將獨立，而中國科技公司如何與頂尖人才共處，這個故事，還遠未找到答案。

或許，下一場戰爭的勝負手，已不再是技術參數的比拼，而是哪家公司能率先解開這道如何留住創造者的難題。否則，今天這200億美元的估值盛宴，也可能只是為下一場更為慘烈的人才流失，提前支付的定金。