做企業不是開故事會，發展才能解釋問題，發展才能解決問題

　　文|《中國企業家》記者 李豔豔

　　見習編輯|李原編輯|何伊凡

　　頭圖攝影|鄧攀

　　在成為世界首富之前，追覓科技創始人俞浩先打破了一項世界紀錄：社交媒體上最活躍的CEO。從5月6日到5月12日，一周之內，他發了409條抖音、376條視頻號、291條小紅書、393條微博，平均每天12條朋友圈。

　　這還不包括追覓員工、高管發布的內容，他要求所有員工開通所有社交媒體的賬號，每天至少發3條視頻。

　　視頻中的俞浩，情緒起伏極大，幾乎每句話都用歎號收尾。有時快意恩仇：「誇我們的人，都長得比較帥！罵我們的人，都長得比較醜！」有時咬牙切齒：「反正誰都不要隨便招惹老子！我有仇必報！十倍還擊！」

　　轉折發生在5月13日。一篇文章引發廣泛質疑後，他情緒明顯低落。凌晨發視頻，帶了點說氣話的味道，向所有覺得他狂、覺得他瘋的人道歉：「我錯了，你們都是對的，都是我的錯，我打擾大家了。」末了又補一句：「我開始低調無激情帶貨。」自此之後，他的更新數量明顯下降。

　　在更新最高頻的時段，很多人擔心，俞浩哪有時間管理公司。最不擔心這個問題的，或許是他本人。接受《中國企業家》雜誌採訪時，他將公司管理基石定義為「愛與信任」，假定人是可信的，2000萬以下的事都不需要他簽字。在這個前提下，「一切變得輕鬆了」。

　　商業史上，創始人性格從來不是腳註，而是正文。4月底，在蘇州追覓中心，我們和俞浩進行了一場5個半小時的長談。

　　追覓科技創始人俞浩與《中國企業家》副總編輯何伊凡4月底在蘇州追覓中心對談。攝影：鄧攀

　　他瘦了，圓臉變成了利落的下頜線，顴骨收斂，雙眼皮明顯，眼型偏圓，鼻樑挺直，鼻頭微翹，嘴角天然上揚，即使不說話，也彷彿在微笑——這種面部構造，讓他在沉默時顯得友善，開口時顯得可信。他習慣注視別人，也習慣被注視，同時對這種注視始終保持着有禮貌的距離感。對所有質疑，他都有嚴密的自我邏輯閉環，看似不合理的事，在他解釋中都是盡在掌握。

　　我們用很長時間回顧了他的童年，根據他的講述，你可以找到他今天言行的草蛇灰線。

　　俞浩出生在江蘇南通一個貧寒家庭，初中母親曾帶着他從村頭借到村尾，湊不出50塊錢。高中他拿到物理競賽全國一等獎、保送清華，卻仍被自卑感纏繞。他一度希望所有人都穿校服——因為校服是他最好的衣服。

　　這段經歷在他生命中至少留下了兩個印記：

　　1．自己今天所擁有的一切，都是在資源緊缺的情況下所爭取來的。

　　2．如果假定世界是不可知的，則權威是可以挑戰的。

　　但做企業不是開故事會，發展才能解釋問題，也只有發展才能解決問題。

　　我們聊到了約翰·劉易斯·加迪斯的《論大戰略》，該書核心觀點為大戰略是「將無限遠大的抱負與必然有限的能力有效匹配的思維辦法」。俞浩稱「無比認同這句話」。

　　他還舉了書中狐狸與刺蝟的例子，好戰略既要像刺蝟一樣堅定，又要像狐狸一樣多知，要在兩者之間，找到既不偏離方向，又對變化保持敏感的中線。

　　可外界觀感恰恰相反，覺得他背離了「抱負與能力相匹配」這條黃金中線。

　　追覓輻射業務跨度之大令人瞠目：除工業機器人、大家電、手機等勉強算「近緣業務」外，還包括汽車、芯片、算力衛星、固態電池、火鍋、零食、奶茶、國際物流等。一度看起來，追覓的邊界似乎取決於世界上有多少行業。

　　攝影：鄧攀

　　俞浩的「理性狂妄」，可拆解為三個層面。

　　第一，組織上靠風險分散而非風險承擔。通過獨立BU的法律結構，避免單個項目失敗時風險傳導至追覓主體。

　　第二，管理上靠規律抽象。他號稱能批量生產優秀創業人才，用物理學家的思維方式替代傳統管理經驗。

　　第三，傳播上信號與操作分離。「狂」是對外信號，用來吸引資本和人才、製造話題、維持生態熱度，「謹慎」纔是對內操作。

　　但表達上的自圓其說，掩蓋不了常識性挑戰。俞浩面前仍至少橫亙着四道坎。

　　錢從哪來，能撐多久？

　　支撐這個故事的是一個多層嵌套的資金結構：主業清潔電器的造血能力、地方國資基金網絡、資本市場獲利。故事能講下去的前提是，市場持續認可「追覓生態」的敘事溢價。

　　一旦敘事出現裂縫，200餘個BU將同步承壓。它們在法律層面與追覓主體獨立，可當所有BU共享同一個募資管道、同一個品牌形象、同一個供應鏈底座時，股權隔離也無法阻斷風險的系統性傳導。

　　主業優勢是否會被稀釋？

　　追覓產品敘事呈現「雙軌並行」：在主業賽道用硬創新建立信譽，在跨界賽道用「發布即存在」維持故事。兩類敘事的混雜，讓外界難以辨別「追覓已經做到的」與「追覓計劃做到的」。

　　追覓主業清潔電器本是健康業務，但行業增速出現放緩，石頭、科沃斯等對手虎視眈眈，大疆也準備跨界進入。與此同時，主業需要供養的體系卻在不斷膨脹。

　　俞浩需要至少一個持續增長的「現金牛」，而非紙面上各BU的200%增長。他還要警惕另一種風險：防止當營銷費用以數億計湧出，研發團隊的壓力會從「如何做出更好的產品」，轉向「如何配合營銷節奏交出足夠震撼的PPT」。

　　如何面對流量反噬的風險？

　　暴雨不終日，通過極端斷言、主動引戰、強硬反擊、拉黑批評、高頻刷屏、全員視頻動員令等，俞浩將個人流量邏輯推向了組織末端。流量策略的短期效果不可否認，但流量湧入並不等價於信任積累，而個人品牌與企業形象深度綁定會放大風險。

　　即使延續流量策略，也應該從「傳播創始人語錄」調整為「演示產品功能」，讓用戶從「圍觀豪言」變為「了解品牌」。在5月15日之後，他或許已意識到了這種風險。

　　是否會出現管理失控？

　　業務膨脹之下，追覓的組織複雜度已經越來越高。俞浩堅信用物理學家式的「規律抽象」來管理公司。他相信信任和高度透明化能激發人性中最大的善，並蔑視傳統管理工具。

　　但「高壓+高激勵」的極端組合，容易造成「三高」：用超高激勵吸引野心勃勃的年輕人，用超高目標篩選執行者，再用高強度流動性維持進化壓力。

　　「規律抽象」能否管理組織？答案是：簡單系統中可以，在萬人級複雜系統中尚未獲得驗證。

　　以下為訪談節選，關於這四大類問題，俞浩有自己的看法，未來你可以結合他的「行」，來檢驗他今天的「言」。

　　評價俞浩和追覓，不應以「人類歷史上第一個百萬億美金的公司生態」或者「重新發明地球」為參照——這個目標幾乎不可能實現。

　　更合理的參照是：「一家硬件企業在時代浪潮下究竟應以何種方式、何種速度、何種邊界，去觸碰增長天花板。」

　　無論成敗，他都已經寫下了最極端、最大膽，或許也最具警示意義的一章。

　　以下為《中國企業家》與追覓科技創始人俞浩的訪談實錄（有刪減）：

　　談人設：很多人只記得我說了「世界首富」

　　《中國企業家》：你看起來瘦了很多。現在這個形象，是刻意管理過的嗎？

　　俞浩：被逼的。去年我們簽了張凌赫代言，他來蘇州一個活動，現場來了數萬人，因為安保風險，我們放了幾千人進來。他坐我邊上，我跟他拍個合影，結果換了五個拍攝角度都不行，因為他的臉只有我一半大。那時候我比現在還重30斤，受了好大的打擊。

　　我媽非常反對我減肥，她說當老闆就是要胖一點。可能在她那個年代，大家喫不太飽，通常老闆要胖一點。可現在不是了，自律的那個人，纔是最有錢的。瘦是一種自律和對自我要求高的表現。

　　《中國企業家》：一個人對自己的祝福有很多種。但我從來沒有見過一個企業家祝願自己成為世界首富。你為什麼在年會上說要「成為世界首富」？

　　俞浩：年會是個娛樂環節，有點像脫口秀，逗大家樂一樂，結果很多人只記得「世界首富」。

　　其次，為什麼我會說「首富」這個詞，是因為在今天，所謂「世界首富」，不再代表他有多少錢。當年洛克菲勒的資產在最巔峯時也就十幾億美元。今天的「首富」，代表的是社會對他的信任，願意把剩餘資源交給他去做更大的科技創新。

　　俞浩  攝影：鄧攀

　　那次年會上的話，你可以認為一半是自我吐槽、自我消解。結果很多人只記得「世界首富」，我也講了願景、使命，用科技推動人類社會與文明的進步，但沒人記住。

　　《中國企業家》：一個偉大的企業，需要不斷拓寬邊界。但你現在切入的汽車、大家電、手機，都是卷得厲害的紅海。既然要拓寬邊界，為什麼偏偏選這些？

　　俞浩：我喜歡錶達不一樣的思考，這纔有趣，一模一樣的沒啥意思。首先，紅海理論和藍海理論早就過時了。eVTOL（電動垂直起降飛行器）聽起來是藍海對吧？幾百家公司在做。大家電聽起來是紅海，但真正做的就三五家。我們觀念裏有些知識，是很荒謬好笑的。追覓就像個小孩子，在戳穿「皇帝的新衣」。

　　我不認為大家電沒有革新機會。人們總想給創新打標籤，什麼顛覆式創新、微創新，好像顛覆式就最高級。錯，這是偷懶。顛覆是由若干個連續創新積累而成的。

　　馬斯克搞了特斯拉，大家認為是顛覆式創新。那扯淡的，電動汽車早就有了。馬斯克只是把鉛酸電池換成鋰電池，鋰電池又是日本發明的，其實才多大點變化。

　　追覓就是把「N+X」拆成「N+1」的X次方，重複去做十次、二十次。你把今天的掃地機器人跟10年前的對比，壓根不是一個物種。我認為掃地機器人的革新比電動汽車大多了。今天的掃地機比起2023年，絲毫不亞於蘋果重新發明了手機。我們重新發明了掃地機，絲毫不亞於特斯拉對電動汽車的貢獻。

　　企業爭議：200個BU與N+1，邏輯是什麼？

　　《中國企業家》：除了汽車、家電、手機，你還設立了上百個BU，這背後的邏輯是什麼？

　　俞浩：最主要的變化是，AI來了。人類生產力我篤信它會提高100倍。

　　造模型要花很多錢，而且迭代得很快。我相信用好AI更加重要，所以2021年開始我們變成了「AI驅動製造萬物」。汽車在2021年投入的，我們早就做了，只是沒對外說。

　　《中國企業家》：看起來，這有點像是「撒網式」投機。

　　俞浩：我認為是組織架構的問題。我們怎麼支撐這件事？說白了就是把它拆開。我們所有BU之間都要獨立發展，就是為了防止某一塊變成無底洞，把好業務拖垮。我不允許任何業務去拖累其他業務。

　　我給你算幾筆賬。我們的洗地機在中國市場最多就虧了一個億，現在做到行業第一。還比如個護，2017年成立，每年幾千萬投入，而且一直有營收，我們實際累計投入也就一個億左右，2025年全面盈利。

　　攝影：鄧攀

　　《中國企業家》：你所理解的外界對你的「誤判」，為什麼總是在你做新業務初期就會出現？

　　俞浩：很多人總是出發的時候，就試圖把未來所有場景、路線設想好，我沒有這樣的執着。為什麼大家一提做手機跟做汽車是危險的？因為越是有經驗的人，越要在決定做之前，把怎麼做想好了。可事實上，做手機是持續十年、二十年的過程，你有足夠的時間去想你怎麼取勝。

　　《中國企業家》：在個別案例中，你這套模型可以成立。但當「N+1」的這個N進入到複雜度更高的領域時，我覺得是很難成立的。

　　俞浩：完全一樣。

　　《中國企業家》：造車的複雜度，應該是造掃地機器人的好幾百倍吧。

　　俞浩：其實沒那麼大差距，今天掃地機大概1000個零件，汽車1萬個零件，差一個數量級而已。我們太容易低估掃地機器人了，你知道我們的掃地機器人打過多少仗？我們有兩個品牌，追覓跟MOVA，都在堅持高端，佔領了全球高端市場超過50%的份額。汽車有幾家能做到這樣的市場佔有率？有幾家是盈利的？

　　《中國企業家》：但汽車的N比掃地機器人的N大太多了，N越大，想把它提煉出來不就越難嗎？

　　俞浩：我覺得不會。N不是反映零件數，而是當下全球市場的技術水平、供應鏈水平。今天中國供應鏈之強大，中國各家汽車廠之間有什麼區別？電池都是寧德時代的，核心是「+1」的東西，N只要資源夠就行了。我不擔心汽車。像小米造車，一共花了大概170億就盈利了。

　　《中國企業家》：你成立一個事業部的標準是什麼？

　　俞浩：我們想做就成立。如果是團隊發起的，我會幫他判斷一下基本商業邏輯對不對。

　　大的一些事業部是我自上而下發起的。有些是團隊發起的，比如智能戒指就是他們想做，這些其實我不太感興趣，但他們商業邏輯可以閉環，團隊也有信心，那就支持他們做。

　　來時路：5萬塊錢、三天沒喫飯和一場生死戰

　　《中國企業家》：你的表達方式「狂」，跟你小時候的經歷有關嗎？你成長在什麼樣的環境？

　　俞浩：我家條件非常差，是村裏最窮的。起因是我爸去上海做魚貨生意，他眼光不好，1995年左右虧了5萬塊。一直到我上大學，這筆錢都沒能還上，欠着債，再也借不到錢，他一輩子就只能打零工了。

　　後來我爸賣豬頭肉。早上4點起床，騎到鎮上批發三個豬頭，回來理毛、劈骨、下鍋，忙到下午再騎車沿街叫賣，到晚上8點。他就一輛自行車，鐵箱子50斤，加上肉100多斤，每天掙100塊，365天幾乎全年無休。我們家還沒有冰箱，因此每天只能賣三個豬頭，否則賣不掉的話沒地方放。

　　一個冰箱、一輛電瓶車、一個鋪面，這些原始積累的坎，他永遠跨不過去。所以你能理解我為什麼說一個人從0開始，在15年內做到世界首富，纔是社會巨大進步。因為我知道原始積累有多難。

　　《中國企業家》：你小時候幫家裏幹活嗎？

　　俞浩：豬頭肉的活兒沒幹，地裏農活會幫，我家有兩畝七分地。我家那時候窮到什麼程度？房子雖然是樓房，但蓋到一半沒錢了，磚瓦是裸露的，牆壁裏全是老鼠，睡覺能聽到它們嗑花生的聲音。下雨漏雨，風一吹窗戶晃，台風來都擔心房子倒掉。

　　直到小學五年級我家才通上電，我就自己在牆上裝電線，設計了一兩個開關控制電路。後來初中才發現，那叫單刀雙擲開關，而且我的方案比標準答案更省電線。

　　《中國企業家》：父母對你的性格有什麼影響？

　　俞浩：我爸性格很直爽，沒什麼真心朋友，全是酒肉朋友。我說這也是個本事，挺好的。我媽就啥事都往心裏想，她就完全沒有酒肉朋友。

　　我希望他倆結合一下，我跟人相處的時候希望輕鬆一點，酒肉朋友多一點。內裏希望像我媽那樣，考慮長遠的事情。

　　《中國企業家》：你動手能力這麼強，小時候有什麼愛好？

　　俞浩：我小時候沒有玩具，我的玩具都是我自己做的。有一次下雪，忽然看到了一個滑雪板，我就自己做滑雪板。上小學時，我又做了四驅車，自己繞線圈，自己造方程式賽車。輪子用最小的直徑，電機是縫紉機的電機。

　　我沒見過F1的方向盤，就設計成了一個橫的加兩個豎的方杆。我還做電動船，在馬達上繞線圈，還模擬過水泥修路，把蘆葦削成一根一根紮成鋼筋，再把泥土混成混凝土，搭骨架。

　　我整個小學6年只喫過兩次零食。一次是我爸給我帶了4包「閒趣」牌餅乾，2塊錢一包。規定一天可以喫一包，我拎起一包就要去學校分給同學。還有一次是帶了4個鴨梨，我帶了一把尺，用那個尺把梨分給我隔壁的一個鄰居喫。

　　但別人問我喫了什麼，我都害羞個半天。但我有大把時間，特別是到了初中，讀了大量人物傳記。我是在福特、愛迪生、萊特兄弟的故事裏長大的，這些人像是我精神上的鄰居，我很嚮往他們的故事。

　　我性格其實是深度內向的「i人」。不是因為我做這些沒有朋友，是因為我沒有朋友才做這些。我跟村裏的大部分人玩不太到一塊去。

　　攝影：鄧攀

　　《中國企業家》：你學習成績一直很好吧？

　　俞浩：我學習非常好，是超越常人的好。我幼兒園只上過一個月，嫌老師教太慢。5歲時算數，就把一個比我大5歲的表兄算哭了。後來我被調到鎮上的中心小學，為了代表鎮裏去市裏參加比賽。

　　但我性格確實偏內向。到高中，錄取通知書上寫，要帶飯盒和1680元學費。報到那天，我媽都沒準備。又去借，只湊了幾百塊。飯盒也沒有，我也不知道去哪買，外面找了一圈也沒找到。

　　其實食堂已經有餐盤了，錄取通知書的要求過時了。但我不知道也不敢問，硬生生在宿舍餓了三天沒喫飯。不是愛面子，就是害羞，有自卑心理。我最希望所有人穿校服，因為校服是我最好的衣服。

　　《中國企業家》：你後來的保送經歷也很受人關注。

　　俞浩：我先是被保送到市重點高中，上了實驗班。全市大概兩個班，一共100個人。我剛去時，排班裏第45名。第一次月考，就大概第15名了，到期中考試大概到第5名。到期末考試成了第1名，到畢業都是第1名。

　　這是我一直以來的習慣。我在所有的環境中，其實資源都很稀缺。我在鎮上的學校接觸不到市裏的教育資源。等我接觸到了，馬上就會考到第1名。所以我創業加入小米生態鏈時，一開始也是最後一名。三年後我就能做到銷售第1名，給我點陽光我就燦爛。

　　《中國企業家》：保送清華以後，你又做了些什麼？

　　俞浩：我其實有很長時間，考慮不去清華了，想直接創業。

　　我們鎮上有大量企業做電刷，就是電機的一個零部件。我就騎自行車去找，給他們打電話說我們要怎麼合作。對方接我電話，也聽不清這是誰要幹什麼，直到見面看到一個人騎着自行車來，特別搞笑。

　　其實我非常內向，打算創業前，那個電話就擺在那裏，我半個小時都撥不出那個號碼。但我很會逼自己，我會想，是從這個樓上跳下去痛苦，還是打那個電話痛苦？用那個方法倒逼撥通那個電話。

　　《中國企業家》：到清華以後就如魚得水了嗎？

　　俞浩：頭一兩年還是非常痛苦，我一直在找生命的意義。有一個特別重要的時刻，就是大一末，我騎自行車在學校裏轉，走到朱自清寫《荷塘月色》的湖下面，對着一棵樹。

　　我好痛苦，我想我要是這棵樹就好了，就不會像人這樣痛苦。

　　後來我又想，樹沒有能力反抗，它連被砍了都無法反抗。我跟樹最大的區別就是：我有行動能力。從那以後，對一切問題，我都能變成行動。從那以後，我也不玩遊戲了。打遊戲是為了體驗，我要求自己，要獲得現實生活中生命體驗的樂趣，超過在遊戲中的體驗。

　　所以我大學做了很多事。我本來比較內向，就強行讓自己去競選學院學生會主席，後來還去校會當了副主席。之後，我又創建了「天空工場」，有13個院系的人加入。我們社團門口寫着：你已經進入天空工場，請你忘掉平庸，忘掉低效，進入挑戰極致的世界。

　　清華大學天空工場時期的俞浩。來源：受訪者

　　我去學了清華很多學科：生物芯片、深度學習、軟件架構，甚至《資本論》。清華的好處是任何學科，都是最頂尖的老師。我還學了跳水，教我們跳水的是教郭晶晶、伏明霞的教練。

　　我還學了薛定諤的《生命是什麼》，用物理學去理解生物學。學混沌、分形、湍流。雖然我學的流體學中有湍流科目，我們老師不太重視這個方向，我就自己去學。我去北大找陳飛教授去研究冪次律。冪次律本身是一個流體學概念，對我今天理解社會也有巨大幫助。

　　談創業試水：四年抑鬱、光膀子搞設計

　　《中國企業家》：聽說你真正意義上的第一次創業不太順利？

　　俞浩：2011年我開始做Colorwork，是一個協同工具，有點像飛書加LinkedIn。賺不到錢。我迷信自己什麼都要會，花了好幾個月，把所有代碼自己寫一遍。後來一想，這不是CEO該乾的事。

　　俞浩首個創業項目Colorwork產品界面。來源：受訪者

　　那時候我就認識了字節的人，兩邊工程師坐在一起，我看不上他們，感覺土巴巴的。他們團隊50個人左右，我覺得大家都去做娛樂，我去搞一個工作系統，纔是一個足夠大的事情，是像Google那麼大的事情，要不然我也得去製造汽車、火箭。

　　《中國企業家》：2011年到2015年，正是移動互聯網大發展，你卻要去做硬件，判斷邏輯是什麼？

　　俞浩：第一，我本身更擅長做硬科技和硬件。第二，移動互聯網已經被加了「移動」兩個字，算一個細分品類。那時候我還總想着做特別大的事情，不願意開發任何App。

　　我覺得我們受清華教育，要入主流、上大舞台、做大事，做個比蘋果更小的公司那怎麼行？一個App不就是在蘋果手機上給人開發個軟件嗎？那怎麼行呢？

　　《中國企業家》：你沒想過去大廠上班嗎？

　　俞浩：有過一秒鐘吧，但一秒被否定掉了，雖然心裏有點恐慌。因為一旦選擇創業了，意味着從那以後開始，我不可能在某一項技術上搞得絕對尖端。創業也有可能會讓我丟掉飯碗，有一點點恐慌。

　　《中國企業家》：你當時那麼小一個團隊，怎麼攻克10萬轉電機的？

　　俞浩：當時戴森已經做到10萬轉，國內大部分公司只能做到2萬轉。主要有三點。

　　第一是團隊構成。原來傳統電機團隊大部分是和製造相關的人才。我們組建的團隊一半是清華的，一半是有行業經驗的。當時電機已經是一個模組，不是單獨的機械問題，有結構、電子、算法、流道風道模擬，是個複雜系統。

　　第二，我小時候的物理直覺起了非常大的幫助。有40個方案的時候，我可以迅速不需要做實驗，排除掉38個方案，只驗證那兩個就可以了。如果我做工程師，我依然可以是個頂級工程師。

　　第三，中國供應鏈產業鏈在那時已經做好了準備，但其他人沒意識到。我們是率先把電機這條高精度加工供應鏈跑通的。日本跟德國軸承精度高，而我們率先在中國做起了軸承線。所以，也是我們的工業基礎到了。

　　《中國企業家》：剛創業的時候你也有過一段光膀子幹活的經歷？

　　俞浩：2015年5月，我們開始在嘉定做硬件，有個供應鏈朋友給了我一間廠房。廠房沒空調，夏天39度，廠房被曬得更熱。大家就光着膀子幹活，光着膀子搞設計。我朋友罵我：見過各種考驗團隊的辦法，沒見過用高溫考驗的。

　　那幾年我有一種脫胎換骨的感覺。原來是想着一定要做出比蘋果更偉大的項目，後來想的是，為了能活，做什麼都行，給代駕的滑板車都做過。因為代駕每個城市有個群，你在群裏做銷售就行，不需要花營銷費。我也會接外面的研發項目掙錢，這兩年，我們用剩餘的錢養出了高速數字馬達。

　　但從2013年到2017年，我有接近四年的抑鬱狀態。自測中度抑鬱，去醫院開了藥，喫了一片，醒的時候昏昏沉沉，就再也沒喫了，後來全靠硬扛。但硬扛對我的智力應該造成了物理性損傷，不然我會反應更敏銳一些。

　　那是最苦的時候，但也是真正打基礎的時候。從高中開始，我就強行給自己規定，每周必須想出一個新的想法出來。不管它對不對，每周要有一個發明。那時候還沒有工具可以檢驗這事有沒有前人發明過，但對我來說都是新的，就一直在不停地訓練自己這樣的思維。

　　談米鏈生存法：「你們抱怨什麼？讓我進去猥瑣發育」

　　《中國企業家》：後來加入了雷軍的小米生態鏈，你跟雷軍接觸的多嗎？

　　俞浩：不多，我其實一共只見過雷總一次，但我無數次說感謝他，比他們以為的更感謝。他真的治好了我的抑鬱症。

　　小米投資我們以前，高速數字馬達已經做出來了。小米問我估值，我說我要一個億。小米、順為一起投。其中有個非常好的投資人叫高雪，他說我認為你值這個錢，但小米內部有個規定，100萬美金以下的投資我可以做決定。1億估值要投資100萬以上，就要通過小米高管委員會，要見到雷軍。

　　我說不要，那估值就7000萬吧。小米、順為就各投了100萬美金，佔20%的股份。為什麼我不見雷總？不是不想見，因為這是我的生死錢，我不想為此增加不確定性。

　　我到現在還記得，接起那個電話的時候，我在上海，外面在下雨。投資人怕我不接受，但我一秒就同意了，沒帶一絲猶豫。

　　但從小米說要投，到真正合同簽訂的一刻，又過了半年時間，這半年是我最難熬的。不是賬上沒錢，是我沒有發展。一個每年1000萬收入的公司，跟我的理想隔了十萬八千里。它只能養活團隊，再這麼做下去團隊會散掉，大家來到這裏不是為了那點工資。

　　晚上我一個人開着車，在上海的外環兜圈，找不到方向，找不到出入口。硬件的原始啓動需要的資金很大，我不可能融到那麼多錢。

　　所以加入小米之後，我好羨慕小米的那些生態公司，他只要做出好的產品就不愁賣了。對我來說，做好產品太簡單了，可我不知道怎麼賣，也沒有錢生產出來。所以小米給我提供了這樣的機會，我內心無比感謝。

　　《中國企業家》：你對小米生態鏈怎麼評價？

　　俞浩：我們非常向往小米生態，它就像一個大棚，是幫助成長的。裏面100多家生態公司，有點像大棚蔬菜。它只要把簾子稍微掀開一點點，讓大家競爭。

　　那時候很多小米生態公司抱怨小米，說你怎麼讓我們競爭？我覺得你們都幸福成這樣了，都在大棚裏，還抱怨什麼呢？什麼時候把我移植到大棚裏，我就「猥瑣」發育。

　　《中國企業家》：進去之後你對這種生態怎麼適應的？

　　俞浩：剛進去時，我們一個米家項目都沒有。前面的品類都被人做完了，我們第一款吸塵器只能上自主品牌，799元，續航一小時。結果是，小米第一次出現了生態鏈品牌賣不過自主品牌的情況。後來他們說，要不你也給米家做一款。

　　我一邊把爆款給米家，一邊自己趕緊研發下一代。我那時候假定，所有追覓都爆款，幾個月之後都得送給米家，這樣逼着自己往前跑。2019年我們做了5個億，米家2.5億，追覓自有品牌2.5億。

　　其實真正的故事比這更復雜。我還做過一款更便宜的降配版。降配版只減少20元成本，售價減少200元，結果賣不掉。但從799元往上做到1399元，增加成本可能100元，售價能增加五六百元，卻賣得很好。從那以後，我只允許往上迭代，不再允許往下迭代。人們對科技產品總是追求更高、更快、更強。

　　《中國企業家》：當年在米鏈裏，你跟其他生態鏈企業關係怎麼樣？

　　俞浩：還是存在不少競爭的。因為我們做完吸塵器，小米一看，掃地機是不是也可以看看？我們馬上就做好準備了。2019年，我們拿了第一款掃地機器人的業務。後來又拿了吹風機、無葉風扇、智能垃圾桶。然後開始做滑板車，肯定影響到別人了。

　　攝影：鄧攀

　　這導致有半年時間，我立不了米家的項。

　　後來五源資本劉芹要投資我們，我請他幫我約一下雷總。見雷總的時候，團隊特別緊張，怕我去告狀。結果我跟雷總從第3分鐘起，全程聊高速電機、流體力學。他工程師的興奮勁兒起來了，說我們可以一起開一個以流體力學為核心的發布會。

　　之後半年時間裏，小米高管輪流到我們公司來。雷總在內部大會小會都提追覓，以至於每個人都覺得我跟雷總關係很好。其實我就見了那一次。因為我臉皮挺薄，不好意思老去耽誤人家。

　　《中國企業家》：聽說那時你要刻意保持低調？

　　俞浩：可以說非常低調。一群新加入小米的企業要開大會，做自我介紹。每個企業自我介紹的時候都說自己各種牛。我會說，我們就是做電機的，多的什麼都不說。

　　我30歲的生日，是跟昌敬（石頭科技董事長）一起過的，但他不知道。那天我去北京見小米，說石頭創始人有點時間，你可以去見一下，我立即改簽了機票。那天晚上月亮特別好，我跟他一起看星星、看月亮，其實內心焦慮得要死。

　　昌敬是個很好的人，石頭也是很好的公司。但我得生存。他那時候已經三四百人，有幾十億收入了，在小米生態鏈各方面排第一。他如果想阻止我，我相信有很多辦法。

　　其實我倆私人關係還是不錯的，後面雖然聯繫不多。小米說讓石頭投我們一點，投500萬，佔幾個點。我怎麼可能要？這是未來的競爭對手。

　　我們內部開了一整晚的討論會，覺得沒辦法，小米實在讓要，就要吧。後來石頭看完說不投，我反而鬆了一口氣。

　　2019年，小米邀請我們去參加生態會，我也不想去。那天昌敬遲到了大概40分鐘。正好所有人自我介紹，快到我這裏時，我悄悄走掉了，我不想讓大家發現。

　　談「授權」：2000萬以下不審批

　　《中國企業家》：你之前微博、抖音都不怎麼發，為什麼這一年出現瞭如此陡峭的表達曲線？

　　俞浩：開始發視頻其實是我自己的一種探索。我4月17日才發了抖音第一條自拍。因為打開一看，抖音美顏這麼好看，我原來擔心自己拍太醜了。微博也是，一個周末早上9點多起來我突然開始寫。

　　我自己發微博，主要是為了解釋百萬億美金到底是啥。人類財富每隔20年，最高市值的公司就會提高一個數量級。我們那時剛從CES回來，我就很高興地把「追覓要成百萬億美金」發到了公司大群和朋友圈裏，結果引發了很多討論。

　　《中國企業家》：所以你認為自己不是刻意高調，是在被動解釋？

　　俞浩：也有主動的部分。我認為企業到了一個階段，影響面已經超越自身，你的合作伙伴、社會需要理解你。走到今天，追覓和我，都需要對整個社會負責，對整個社會進行交代。

　　《中國企業家》：追覓為什麼要到硅谷開4天的發布會？（4月27日至30日，追覓在‌美國硅谷舊金山藝術宮‌舉辦了名為‌DREAME NEXT‌的全球發布會周）

　　俞浩：追覓從成立第一天起，就是全球化公司，海外，包括北美，是我們非常重要的市場。我們之前也在德國、法國、新加坡等海外很多國家開發布會，但這次在硅谷規模比較大。我們也邀請了一些國內的朋友去美國，所以被很多人拿來放大解讀。

　　攝影：李豔豔

　　你要知道，我們在過去幾年，辦發布會的成本是從5萬一場，逐漸升到20萬一場、50萬一場、100萬一場，逐步積累了做大規模發布會的能力，現在才能做硅谷發布會。而且我們哪怕在5萬元一場的時候，內部的要求也是ROI>10，這是我們成長必經的過程和結果。

　　至於硅谷發布會為什麼要開四天？很簡單，因為追覓旗下的BU比較多，而且我們希望可以給每一個品類足夠的時間展示。就像小米發布會越來越長，講汽車的話，留給手機、大家電的時間很少。追覓要求每個事業部的展示時間不得減少，把大家並在一起開，也是為了減少差旅費。

　　如果非得說貼硅谷標籤，是因為大家相信硅谷敘事。我們的技術與產品，已經成為行業裏最好的，可以選擇一個更容易被大家接受的場合面向全球發布，僅此而已。

　　《中國企業家》：你有一個觀念叫「用試錯來代替規劃」。到現在為止，你成本最大的試錯是什麼？

　　俞浩：我們從不讓一個業務無底線地燒錢。內部有個原則叫「小錯不斷，大錯不犯」。不同階段，我會規定不同的錯誤上限。最早單次不超過20萬，現在單次不超過2000萬。

　　《中國企業家》：意思是2000萬元以下的事你可以不審批嗎？

　　俞浩：追覓成立至今，沒有一個流程必須經過我簽字完才能推行下去。但團隊慢慢形成一個默契：越是這樣的，他們越把這個錢當成自己的。

　　有時候經常我說花花花，他們心裏沒底，問我這筆錢到底該花5000萬還是一個億。我會跟他們一起分析，但真正需要我審批的事，沒有。

　　比如我什麼時候知道張凌赫是我們代言人的，是在朋友圈裏。我說我們怎麼又多了個代言人，這誰啊？小夥子不錯。

　　《中國企業家》：2000萬這個數字你是怎麼算出來的？

　　俞浩：因為我在思考企業家精力問題。為什麼很多企業到了後面一把手累得要死，團隊又沒有作為。一把手想放手，放手又一團亂？請問邊界在哪裏？很好解答，規定一個數就好了，這個數隨着發展去變化。

　　2019年，追覓吹風機的每一條輪廓線都是我自己定的。因為那時候我只有幾百萬，我就盯到2000塊。一條線影響我們賣不好了，可能就會決定生死。後來我們有幾十億了，我就把2000塊錢變成了20萬。到今天，我得假定我已經有幾千億了，那我能夠看到2000萬的事，已經很厲害了，對不對？

　　但大部分CEO沒有這樣一個清晰的數字，什麼都要簽字，一年裏有半年都在簽字，公司他也弄不明白。

　　《中國企業家》：企業家要籤很多字，本身沒有對錯，還是看公司發展情況怎麼樣。

　　俞浩：他們決策過於集中，假如你有2000億，事實上需要你決策、你能管的大方向不超過10個。比如做電池是新能源未來10年的大方向，好多有2000億的老闆，就一股腦地撲向了電池。因為能容納2000億的賽道，就那麼幾個。

　　追覓是建立了一套分級授權機制，這纔是為什麼假定我有幾千億，我依然能管到2000萬。這個模型的參數一直在調整，因此我們能發現無數細分的品類。

　　《中國企業家》：但你還沒有幾千億，就追覓這個規模來說，2000萬還是一個很大的數字。風險是你能承受的嗎？正常的財務流程，你還是要過手吧？

　　俞浩：不經過我。我怎麼能浪費時間在流程上呢？不可能。我覺得我至少承擔十個億、幾十個億風險，都不是事。但我是非常保守的人，我依然把2000萬作為條件。

　　《中國企業家》：那到底什麼事，才一定需要你來簽字呢？

　　俞浩：法律法規需要。首先你要假定，你的團隊是可以相信還是不可以相信的，這是一個基礎哲學。我假定每個人是可信的，它有幾個前提。第一，追覓對所有的貪腐極嚴，一旦發現任何苗頭的貪腐，國家法律怎麼規定就怎麼處理。

　　第二，我要保證追覓的核心成員過得好，這樣他們貪腐的概率就會很低。但如果碰了，就別指望我念舊情。在這樣的系統下，我認為內部的人都是可信的。

　　基於可信之下，我一切就都變得很輕鬆了。他對這筆錢花得有沒有信心？有就通過。他們會更多把我當成一個導師、教練，而不是讓我變成運動員。

　　談管理：如何管理5萬人？

　　《中國企業家》：追覓現在有多少人了？2022年的時候，你們員工應該有過一次激增。

　　俞浩：追覓有超過5萬名員工，其中研發和管理超過2.3萬人。我們幾乎每年人數都會翻一番。我們2025年從1萬人變為2萬人。2026年會增長得稍微多一點，員工規模會跟收入增長相匹配。

　　《中國企業家》：這樣的團隊激增，對你來說管理上會有什麼挑戰？

　　俞浩：沒有挑戰，越來越輕鬆。

　　《中國企業家》：這一點我覺得你過於理想化了，員工有什麼事纔會找你？

　　俞浩：是我去騷擾他們，要不然我躺那睡一個月，也不會有什麼影響。他們自己決策，他們是主人啊。

　　《中國企業家》：但在股權上，他們不是完整意義上的「主人」，和創業者還是有差別的。

　　俞浩：最重要的是，事能不能做成，成功了老闆會不會虧待大家，就這兩條。

　　《中國企業家》：從法律風險上BU可以隔離，但敘事上BU要共享追覓和你的IP，完全意義上的隔離是做不到的。

　　俞浩：所以我們追求最大限度的隔離。我們採用多品牌，BU也有獨立品牌。品牌一定程度上也是隔離的，但的確像你說的，做不到完全。

　　《中國企業家》：用這種方式來管理一個幾萬人的公司真的可以嗎？我比較懷疑。

　　俞浩：太可以了。因為我有200多個公司，那些CEO比我負責多了，他們把着事呢。我今天員工要發福利，發的錢還是各個BU自己賺的錢。

　　《中國企業家》：是否有員工不認同你的管理方式？

　　俞浩：有的話我心裏還安全一點，但我不會為此去改變策略。

　　《中國企業家》：你把公司管理基石定義為「愛與信任」，這聽起來很理想主義。

　　俞浩：好多年前，有個人問，你媽媽是怎麼培養你的？我頓時愣住了。她沒培養我，但她就是無條件相信我。

　　高中的時候，我有一次犯錯誤，老師叫媽媽過來。一般媽媽見完之後，肯定會想揍死他吧。我媽媽還擔心我，說你沒嚇着吧？這好像是個不合格的家長，但這件事激勵了我，我那時候就下定決心，我一定要上清華。

　　後來，我發現愛與信任是非常大的動力，從那以後，我就把公司管理基石定義為愛與信任。

　　《中國企業家》：你發黃金、發紅包、請全員喫夜宵，都是臨時起意嗎？

　　俞浩：有一次晚上，11點多了，忽然好想喫夜宵。我就在群裏說，請大家喫夜宵吧，花了500萬請全員喫夜宵，完全憑感覺。

　　我可能那一天感覺員工做得很好，就想給他漲2萬。有一天我心情挺好，拉了接近10個、20個群，給員工漲薪。拉完一數，10分鐘，又給我花出去幾千萬。但末位10%的淘汰還是要做的，這是冷酷的數學部分。

　　2024年5月27日23：07，俞浩在公司群裏說想請大家喫夜宵。來源：受訪者

　　《中國企業家》：你說過，一秒鐘可以把股份全部分給員工。你真的這麼想？

　　俞浩：等有一天我想明白了，一秒鐘可以全部分給員工。胖東來不是把40億分給大家了嗎？我非常認可，我也一定會這麼做。

　　我腦子已經無數次腦補過，回家種地的場景。我羨慕華盛頓解甲歸田，回到自己的莊園去騎馬。我覺得我最後一定是過上了自由自在的生活，不然錢是一個累贅。

　　談「資金來源」：我們有比較多的危機感

　　《中國企業家》：那我們就來談談錢吧，你現在的資金來源主要是哪裏？

　　俞浩：自有資金、經營利潤，還有基金。

　　《中國企業家》：基金應該更像CVC吧？

　　俞浩：跟一般的CVC不一樣。追覓實際上是作為產業方，與新銳管理機構以及各地政府合作，設立了多個產業基金。

　　我們自己作為產業方，在產業鏈深度上比較有優勢。我們在合作的產業基金投資的一些領域，上游軟硬件、工業機器人、服務機器人等方向上，有完整的產業認知和項目儲備。

　　《中國企業家》：你們在產能落地上具體是怎麼佈局的？

　　俞浩：我們的項目落地能力很成熟。在高速增長、已經成熟的業務，如掃地機、洗地機等，也是有新增產能落地需求的，比如與紹興合作的掃地機器人生產基地。同時，那些孵化的項目，也有生產製造落地需求，比如我們的割草機項目，是和蘇州吳中在合作。這些與地方政府產業鏈補強的招商訴求，是高度契合的。

　　追覓掃地機器人紹興生產基地內，工人正在組裝產品。來源：受訪者

　　《中國企業家》：你似乎一直對孖展比較擅長，這方面是如何思考和決策的？

　　俞浩：因為我們有比較多的危機感。2021年，資本市場特別好，海外需求激增，我們的估值被拉高。但我覺得不對，還是準備過冬吧。我5月份啓動孖展，見了12家機構，9月30號完成打款，10月15號二級市場就開始轉冷，晚一周可能都交付不了。

　　談創新：天天把第一性原理掛在嘴邊的，多數是掛羊頭賣狗肉

　　《中國企業家》：你說過「大部分人考慮的是現象，我思考的是規律」。能否展開講一下？

　　俞浩：追覓走到現在，最重要的就是戰略選擇能力。

　　我小時候給我媽出主意。那時候村裏種棉花還是種大豆，我跟我媽說，反着種就行。別人家種棉花，我們就種大豆，別人家種大豆，我們就種棉花。本質是稀缺性，你應該種更稀缺那個。我媽照做了，果然有效果。

　　創業也要反着來，不然你的策略收益就很低。大部分人討論的是現象，我們每每討論的是規律。

　　《中國企業家》：你總愛講第一性原理，你理解的第一性原理是什麼？

　　俞浩：那些天天掛在嘴邊的「第一性原理」，大多是掛羊頭賣狗肉。馬斯克說人是靠視覺的，所以汽車只用視覺，這叫第一性原理？放屁。他創業時雷達幾十萬美元一個，他用不起。他要是有禾賽的能力，他一定會說雷達是第一性原理。

　　他沒意識到雷達能從幾十萬降到2000塊，然後覺得這是第一性原理，這不搞笑嗎？

　　所以我們2017年做掃地機器人時，雷達和視覺一起做。一顆雷達大概120塊錢，一個攝像頭芯片30塊。可處理視覺所需要的處理器規模更大，處理器和內存上要多增加200塊。在掃地機上用視覺不僅不便宜，而且更貴。但視覺是被動信號，雷達是主動信號，數據要精準得多。

　　在追覓科技園區測試的追覓割草機器人。攝影：鄧攀

　　《中國企業家》：沿着這個問題說，那你對創新本質的理解是什麼？

　　俞浩：我2019年去過舊金山的禪修中心，就是喬布斯去過的那個。走進去看到：一個日式建築讓我們做禪修，出來一個住持是個老外，那個寺的名字是個中文名字。那一刻，我覺得荒謬極了。

　　但我也開始意識到，創新其實就是把東西mix到一起。你看喬布斯做iPhone，把歐洲的設計、日本的工匠精神、高精度工藝，和美國的創新科技結合在一起。他很早就做禪修，從日本的索尼獲得了很多經驗。

　　當時在硅谷往山上開車的時候，發現手機逐漸沒信號了。你就立刻理解了為什麼馬斯克要做星鏈，因為他在南非出生，大學在加拿大，地廣人稀，那可不就覺得星鏈是第一性原理嗎。

　　但馬斯克缺少精細加工的品位。你去看他的經歷，沒有日本、歐洲的東西，所以他的車糙得一塌糊塗。大家認為蘋果代表手機，特斯拉代表汽車，我認為特斯拉代表不了。如果我們能把精細加工這部分做好，一定能做得比他更好。

　　《中國企業家》：創新mix的尺度該怎麼把握，怎麼定義是mix還是大雜燴？

　　俞浩：規律是可知的，mix的規律是確定的。但你到底mix了什麼，消費者要認。

　　這也是為什麼我從去年開始，車一直在上測試。我可以冒着被說「抄襲布加迪」的風險，本質是因為他現在看到的和最後生產的那輛，根本不是一輛車。但通過這種方式，我能看到消費者的反饋，理解他們到底喜歡什麼。我們會不斷調整，直到他們都覺得好看、厲害、有點真東西。代價是我得提前開放信息，但這就是「世界不可知」的落地方法。

　　《中國企業家》：創新太非主流了，風險也會增加吧？

　　俞浩：所以我們經常兩種方案都做。沒有哪種是絕對好的，要看工程問題怎麼解決。

　　但這個思辨過程，讓我們不迷信世界上只有硅谷的唯一答案。我也不覺得我是唯一答案，我也有可能錯，所以我們都做。那些盲目相信馬斯克一定對的人，纔是狂妄的。

　　《中國企業家》：所以你欣賞什麼樣的企業家？

　　俞浩：之前我就說過，山姆·阿爾特曼不如馬斯克，馬斯克不如喬布斯。

　　最直觀的表現是經營。馬斯克的這些業務，我懷疑加起來也沒掙過錢。SpaceX去年大概虧了200億美元。特斯拉歷史上沒掙多少錢，利潤還在下滑。我們總是給他找很多理由，說他想做人形機器人，要做芯片，不做汽車了。都是扯淡，競爭得過，他一定會繼續做的，就是競爭不過。

　　《中國企業家》：我發現你對有願景但是掙不到錢的公司，總是心存懷疑的。

　　俞浩：是的。市場有兩種投票，市值是對未來的投票，掙錢是對企業交付產品對不對的投票。如果不掙錢，就表明你是錯的。掙錢能力是一種交付，是這個組織經營結果的表現。

　　談理想與現實：小王子、星空與墓誌銘

　　《中國企業家》：很長一段日子，你的微信頭像都是小王子。這是為什麼？

　　俞浩：小王子是我內心非常純粹的一個追求。我抗拒虛僞，無論主觀虛僞，還是人人虛僞而不自知。我希望尋找世界的真相，可能這也是很多人猜測我是「富二代」的理由之一。我的內心沒有對世界的仇恨。

　　我伯父家裏曾經也很窮。但我很小的時候就跟他說，「總有太陽從我們家門前經過的時候。」我上初中的時候還有同學給我家實名捐過款，一般這會讓孩子有自卑心理，但我沒有。同學們都非常喜歡我，非常寵我。上初三的時候，還有同學幫我洗衣服，你可以用「寵愛」來理解。

　　後來再難，也難不過小時候。我常常覺得，自己現在的努力，對不起當時的自己。如果我當時是那個小孩，我想好好疼愛他。

　　《中國企業家》：你是個容易動情的人嗎？什麼時候你會哭？

　　俞浩：基本都是被感動的。比如我們的汽車項目叫「星空計劃」，其實在2011年就定下來了。那時候中國有霧霾，我們想，每造一輛新能源車就命名天上一個星座。等把星星造完了，天氣應該好了。

　　俞浩在清華大學期間研究自動駕駛汽車，項目名稱是「skyMove（星空計劃）」。來源：受訪者

　　還有一個叫「星野」，跨越山海，為你而來。有段時間有點委屈，但你想到翻山越嶺、穿過隧道，天上掛滿星星，微風和煦，陽光撲面……你知道就是為了那一刻。

　　通常等到了那一刻的時候，我已經揮揮手，不帶走一片雲彩了。摩西最終也沒到達應許之地，他想象帶大家到那裏，已經是最大的犒賞。等真到了，他就該跟衆人告別了。

　　《中國企業家》：你說要把股份都給員工，所以你欣賞胖東來的於東來嗎？

　　俞浩：你猜？我去年唯一一次去許昌，就是為了胖東來。我們跟胖東來的很多東西，表面上用詞相反，內裏確實高度一致。胖東來的員工是以一線銷服為主，我們主要是研發人員為主。

　　《中國企業家》：你是因為認同他「快樂做事」的觀念？

　　俞浩：我認同的是企業。首先，企業賺到錢分給員工，包括他退休了要把公司的錢分給員工，這個我非常認可。第二，要對用戶、客戶好。

　　第三，他對員工有很多教育，但他跟追覓不一樣，追覓更偏啓發式。胖東來內部要學習胖東來語錄，我們不能這樣。動不動往牆上貼語錄，員工會反感。追覓的教育都是我在漫不經心地分享朋友圈，有點像TED。

　　另外講個細節，是我到現場才感受到的，別人買魚擔心裏面有激素，但胖東來所有的魚進貨回來後，先在外面一個池子養14天。14天之後，體內的添加劑就排掉了。魚會稍微瘦一點點，但賣得比外面貴10%。也就是說，他加了一個「排出添加劑」的動作，多賣10%。追覓N+1乾的就是這個事，只不過我們是加在科技參數上。

　　《中國企業家》：你現在最恐懼的是什麼？

　　俞浩：有段時間我甚至猶豫要不要讓員工成長慢一點。但兩周之後，猛然驚醒。我給朋友打電話，講着講着都有點要哭了。

　　我說我最擔心的是自己變了。如果我變成不是那個我了，那纔是可怕的。兩周後，我把思維切換過來，我要培養更多的人。善良是一種選擇。

　　《中國企業家》：你在年會上說希望大家財務自由，這是場面話嗎？

　　俞浩：我在年會上說「希望若干年後能成為世界首富」，後來還有第二句：追覓的同學們和朋友們都能財務自由。我永遠不會忘了他們。

　　《中國企業家》：你在社交媒體上愛罵人，看起來情緒很飽滿，是在刻意打造「活人感」的人設嗎？

　　俞浩：哪有什麼人設，我只是為了讓自己不累。我做這麼多項目，今天討論算法，明天討論發動機，都隔着老遠。如果每一個形象都要包裝和演，我得累成什麼樣？但是我發現，只要去接觸別人，他們接觸到我真實的一面，都是喜歡我的，那我就更不需要演了。

　　如果我假裝溫良恭儉讓，哪天內部批評員工的視頻傳出去，大家發現，哦，原來他是個這樣的人，那纔是人設崩塌。經常讓自己「小崩」一下挺好的，不會出現大的系統風險。你不犯錯，怎麼知道邊界在哪裏？

　　《中國企業家》：你的朋友圈和微博，特別愛用感嘆號，幾乎每句話都用。是有什麼用意嗎？

　　俞浩：我一不小心就會控制不住passion，這其實是會消耗我自己的。但我為什麼經常凌晨一點、兩點，想到了就發？因為你到第二天就寫不出那個句子了。只有那個點情緒最濃烈，濃烈了就要發。

　　當你管理一個企業時，你渾身每個毛孔都在傳達你到底在意什麼，所以你要珍惜這樣的情緒。那些結尾是「句號」的句子我也不用發，太婆婆媽媽了。一定是感情非常濃烈到打歎號的，我纔會發。

　　《中國企業家》：所以你到底是不是一個「狂妄」的人？

　　俞浩：我到現在都在跟所有人不停解釋，追覓是什麼、要做什麼，所以表現出來可能有點高調。網絡上很多人只是通過一些剪輯、片段來知道我，從而評價我。

　　《中國企業家》：你一直對生死有很多考慮。你想過離開的時候，墓誌銘上寫什麼嗎？

　　俞浩：上大學時我就想得很清楚：這裏留下了一串探索者的足跡。

　　我想象如果人類真的有天堂，我希望天堂裏有一個鄉村花園，裏面住着愛迪生、牛頓、福特、愛因斯坦這些人。我能跟他們成為鄰居，也不需要幹啥，就在路上一起散個步，這一直是我最大的精神追求。

責任編輯：王翔