在全球汽車產業的牌桌上，中國汽車企業正在完成一次徹底的身份置換。

　　過去十年，依託電動化、智能化的彎道突破，中國本土車企徹底改寫了合資品牌主導數十年的汽車產業格局。曾經依靠全球化體系、成熟造車工藝、穩定供應鏈壁壘穩居市場主流的外資車企，集體步入增速放緩的轉型陣痛期。產業規則重新改寫，傳統合資模式紅利消退，跨國車企集體站在了「守舊即出局」的歷史拐點。

　　5月13日，日產汽車公司發布的財報顯示，公司已連續兩個財年出現虧損。然而，得益於Re:Nissan戰略持續的推進與落地，日產汽車2025財年下半財年自由現金流轉正達到1120億日元，顯示出初步的復甦跡象。

　　與此同時，日產汽車首席執行官伊凡·埃斯皮諾薩亦表示：「2026財年，我們將通過嚴格的成本管理和更快的產品落地，兌現‘Re:Nissan’的承諾，推動銷量和盈利能力提升。同時，我們將繼續圍繞公司願景，不斷提升客戶體驗。」

　　顯然，日產面對的是外資車企的普遍問題：在合資紅利褪去、本土勢力全面崛起的時代，跨國車企的核心價值何在？產品精簡是否意味着戰略收縮？在華電動化滯後的困局如何破局？存續數十年的合資模式，能否完成底層重構並再造增長曲線？

　　近日，在《中國經營報》記者參與的深度對話中，伊凡·埃斯皮諾薩清晰拆解了日產的底層轉型邏輯：Re:Nissan戰略是結構性聚焦而非規模收縮，中國市場是全球戰略支柱而非區域支線，合資2.0是全價值鏈重生而非模式妥協。在車市從增量擴張徹底轉入存量博弈、淘汰賽進入白熱化的關鍵階段，日產穩中有快、以精代繁，用一套貼合中國產業新規則的體系化變革，正在推進一場支撐企業未來十年發展的深度轉型與價值重生。

　　解讀Re:Nissan：減法不是退守，是剔除虛耗迴歸增長本源

　　《中國經營報》：外界輿論以「斷臂收縮」定義日產全球產品架構調整——將全球在售車型規模從56款精簡至45款。在行業固有認知裏，產品做減法等同於市場退讓、戰略保守，是企業增長遇阻後的被動妥協。對此你怎麼看？

　　伊凡·埃斯皮諾薩：首先我要澄清，我們所宣佈的行動並不是產品陣容的收縮。我們主要是希望把我們的資源和精力放在更重要的地方——希望我們的產品能夠更好地迎合消費者的需求，對消費者有更大的意義。所以我們精簡了我們產品的陣容，加大在重點車型上的投資，讓我們的產品更有競爭力，提升客戶的滿意度，同時實現持續增長。我們現在的目的並不是收縮和扭轉，而是希望實現長期的增長，這纔是我們所宣佈的戰略行動。

　　我認為，我們的合資公司，如今在引領新能源轉型方面，處於一個非常有利的位置。我們在幾個月的時間推出了4款新能源車型，從N7、N6到鋒坦Frontier Pro，再到NX8。接下來一年內會推出包括兩款全新新能源SUV概念車在內的5款新能源車型。在不久前的北京車展上，大家已經看到了兩款概念車，一款是Terrano插混概念車，另一款是都市SUV插混概念車，我們已在加強推動日產汽車的新能源轉型。

　　《中國經營報》：說到具體的產品陣容上，怎麼確保這些「減法」戰略的有效性？

　　伊凡·埃斯皮諾薩：對產品方面的戰略和分類進行更新，是我們新戰略中的重要一部分。在產品組合方面，我們分為4類，其中有「心動車型」，這些車型代表着我們的DNA，有途樂以及Z系列，它們深深地植根於我們的傳承和歷史，代表着我們的精神。

　　我們還有「核心車型」，這些車型是我們的業務支柱，不斷提升我們的盈利能力和銷量。我們還有「增長車型」，這些車型可以幫助我們探索新的市場。我們在北京車展上推出的Terrano插混概念車就是很好的例子。這款概念車是我們中國市場產品矩陣中的新補充，能幫助我們吸引不同類型的客戶。我們還有「合作協同車型」，就是我們和合作伙伴一起開發，來補充我們的產品陣容。關鍵的是，我們推出的每一款車型都有清晰的角色定位和清晰的使命。有了這樣的產品策略，我們期待着銷量持續增長，推動業務前進。

　　中國市場反攻時刻：引領轉型，為中國用戶造車

　　《中國經營報》：當下中國車市早已是全球汽車產業最難深耕、最難突圍的核心戰場，品牌信任重建與轉型進程追趕，成為所有跨國車企的共同課題。我們注意到，日產正在加速推進新能源轉型。日產的新能源轉型有哪些最新進展？日產又為在華轉型做了哪些關鍵的佈局？

　　伊凡·埃斯皮諾薩：我們現在快速推進新能源轉型，步伐堅定。2025年至今，我們推出的4款新能源車型獲得了客戶的信任。N7獲得了超過5萬個訂單，N6已經在其細分市場佔到了5%的份額，接着我們又推出了鋒坦Frontier Pro和NX8，均獲得了市場的歡迎。NX8是一款出色的產品，它精準地定位於中國市場的核心地帶。當然這只是開始，我們正在加速投放新能源產品，接下來還會推出5款新能源汽車。我覺得日產的獨特之處不僅是在技術層面，還有我們長期積累起來的深厚基礎和佈局，比如說基礎設施、經銷商網絡、合作伙伴。

　　我們建立了更多的信任，讓用戶相信，日產是一個注重品質的品牌。我們不僅能很快地推動產品上市和使用合適的先進科技，還十分注重品質和客戶的滿意度。我們希望能夠進一步提升客戶多年來的信任和信心。

　　《中國經營報》：思路和方向大家都有，但真正落地時包袱不輕，日產是如何把戰略和理念真正落到產品上，又是如何克服落地過程中的挑戰的？

　　伊凡·埃斯皮諾薩：這一切都源自以用戶為中心的理念。前一段時間，我們下定決心要為中國消費者量身打造專屬產品。因為我們意識到，以往那種僅將全球產品稍作適配便引入中國的做法，已經不夠好了。中國市場在飛速變化，用戶的需求也在不斷升級。

　　我們做出了一項非常明確的決策：專為中國用戶量身開發產品，首款車型就是N7。它取得了成功，因為它是從規劃、設計、工程研發到整車開發都始終想着中國客戶。作為首款本地化開發的車型，N7根據中國市場量身定製，配備了中國消費者喜好的「冰箱彩電大沙發」。保持中國節奏、整合中國資源、集成中國技術，N7亮眼的產品指標背後，是日產戰略理念的持續落地，堪稱跨國車企深耕本土化的典範。這恰恰證明，當你真正打造一款以用戶為中心的產品時，即便是在像中國這樣極具挑戰性的市場，依然能夠取得成功。

　　我們對此充滿信心，並且持續加大投入，因為這條路走得通。去年下半年，我們實現了銷量按年4.5%的增長；今年第一季度，銷量按年增長則達到7.2%。這充分說明，當我們真正打造以用戶為中心的產品時，即使在競爭激烈的中國市場，日產品牌依然強大且富有號召力。這只是我們正在做的事情中的一個例子。

　　另一個方面，就是充分發揮我們的夥伴網絡與合作體系，確保產品不僅工程上過硬，也要具備速度和成本競爭力。當然，我們始終堅守品質與信任的根基，高度重視用戶給予的這份信任。我們正沿着這條路，以正確的方式前進。

　　「在中國、向全球」：以中國競爭力產品撬動全球市場

　　《中國經營報》：在合資2.0時代，出海成為了很多跨國車企在中國的重要業務支柱。日產在出海業務方面有哪些具體的進度、規劃？怎麼跑通一條可落地、可複製、可輸出的商業閉環？

　　伊凡·埃斯皮諾薩：我們的中國戰略是「在中國、向全球」。來自中國的產品很快就要從日產進出口（廣州）有限公司出口了。該公司是外資車企在華設立的首個合資整車進出口公司，是日產汽車「在中國、向全球」戰略的又一關鍵落子。

　　我們的出口戰略首先會從N7開始，出口到拉丁美洲和東南亞。我們也將很快啓動鋒坦Frontier Pro的出口。這款皮卡將出口到拉丁美洲、東南亞和中東。

　　而這僅僅是出口業務的開始，我們計劃在不久的將來出口NX8。正如之前提到的，我們將在未來一年內推出包括兩款全新新能源SUV概念車在內的5款新能源車型。我們正在評估哪些產品適合出口到哪些市場，並會持續推進出口工作。

　　這也是為什麼我們最近宣佈成立了一家進出口合資公司，由日產全球執委會委員兼中國區主席馬智欣和東風合作伙伴共同執掌。我們正在加緊佈局，力爭快速就位，以加速我們的出口業務。因為我們看到了巨大的潛力：這些產品不僅在中國市場表現優異，它們的核心技術、開發速度以及我們在中國生態體系中所實現的成本優勢，也將在海外市場發揮重要作用，這就是我們正在做的事情。

　　另一點則是，我們在海外擁有強大的基礎設施體系。我們和全球許多國家和地區的經銷商夥伴都保持着長期合作關係。我們擁有成熟的零部件供應鏈、倉庫，以及支持海外客戶所需的一切基礎設施，這是我們可以利用的另一個優勢。

　　因此，我們能從中國出口極具競爭力的產品，同時已在海外建立了完善的基礎設施，能夠以專業、高度規範為客戶提供全方位的支持。

　　《中國經營報》：如何確保出口規模的可持續增長？具體來看，出口規模目標大概是多少？日產又有哪些獨特的差異化優勢來支撐這一目標的實現？

　　伊凡·埃斯皮諾薩：我們希望儘快擴大規模。已經發布的產品將是第一批次，後續還有更多產品推出。我們擁有合適的產品組合和陣容，能夠快速提升銷量。我相信，我們很快就將突破10萬輛的出口規模；長期目標則是達到30萬輛左右，這是我們正在考慮的量級。

　　至於差異化競爭的方式，我認為要從公司的業務佈局和歷史積澱來看。我們對客戶有着深刻、到位的理解，與全球經銷商夥伴也建立了牢固的合作關係。我們擁有完善的供應鏈、充足的備件供應，以及對經銷商和服務中心的紮實培訓體系。這正是日產作為全球汽車製造商的專業優勢所在，也是能為客戶帶來顯著優勢的地方。

　　因為客戶知道他們買的是日產，除了中國技術、強吸引力的產品設計和高質量的生產標準外，日產是一家始終陪伴他們、提供周到服務、確保他們能獲得所需售後配件，且車輛可靠、品質過硬的品牌，這正是我們能夠額外提供的價值。這就是我們計劃在向海外出口產品時，建立自身競爭力的方式。

　　企業家祕籍

　　1、請解讀Re:Nissan

　　這不是產品收縮，而是一次戰略聚焦。精簡產品陣容、迴歸增長本源，將資源集中到最能創造價值的核心車型上。每一款產品都有清晰使命，以單點高強度投入打磨競爭力，在精簡中實現盈利質量、用戶口碑與市場份額的正向循環。

　　2、如何更好完成戰略轉型

　　加速投放新能源產品矩陣，多款車型已獲得市場積極反饋與用戶認可，產品競爭力持續提升。同時堅守品質與信任的根基，以用戶為中心，依託完善的經銷商網絡與合作伙伴體系，從產品引入走向本土深耕，加快出海節奏，實現穩健而可持續的轉型。

　　【企業家簡介】

　　伊凡·埃斯皮諾薩

　　伊凡·埃斯皮諾薩（Ivan Espinosa）於2025年4月出任日產汽車公司首席執行官。其擁有蒙特雷理工學院機械工程學位，是一位在日產體系內成長起來的資深產品戰略專家，長期主導公司全球產品規劃、項目管理及賽車運動等核心領域。

　　在二十多年的日產職業生涯中，伊凡從墨西哥、泰國等區域市場的產品規劃崗位起步，歷任產品規劃經理、區域市場總監、東盟海外項目副總監等職，此後相繼擔任D級車項目總監、全球產品戰略與產品規劃部負責人、企業副總裁、高級副總裁，之後就任首席企劃官，全面負責全球產品規劃、項目管理、賽車運動事業部及企業市場研究等業務。

　　觀察

　　日產新合資體系：從「適配中國」到「根植中國」

　　中國汽車產業電動化轉型已告別規模紅利階段，進入存量出清、體系決勝、邏輯重構的深度競爭階段。自主品牌憑藉產業鏈完整度、本土化迭代效率、智能場景適配優勢，完成對合資體系的追趕、超越。曾經依靠全球車型平移、規模化紅利、品牌溢價即可穩盤的傳統合資模式，面臨着巨大挑戰。

　　在此背景下，日產的戰略調整，不僅是企業的戰術自救，也是合資品牌跳出內卷、迴歸產業本質、踐行長期主義的樣本。

　　當前汽車研發、智能化、供應鏈成本持續剛性上漲，粗放式多車型鋪量，必然造成研發資源分散、單品競爭力稀釋、盈利體系孱弱等問題。多數合資品牌近年在華節節敗退，核心問題並非技術斷層，而是產品線臃腫、資源錯配、無法集中力量擊穿核心細分市場。換言之，從產業底層邏輯出發：存量時代，車型堆砌不再是優勢，反而是體系低效的根源。

　　我們看到，日產主動做產品減法、剝離低效產能、聚焦核心新能源賽道，是對行業規模執念的糾偏。其戰略剋制傳遞出清晰的產業結論：存量市場的核心競爭力，從來不是產品數量，而是單品極致產品力、技術落地效率與健康的商業循環能力，這也是合資車企破局內卷的第一底層邏輯。

　　比產品結構優化更關鍵的，是日產完成了合資企業在華髮展邏輯的迭代：從「適配中國」走向「根植中國」，打破了外資車企數十年的路徑依賴——日產重構在華全價值鏈權限，以中國市場專屬研發節奏、用戶全鏈路定製開發、智能技術優先落地中國，終結了外資「全球優先」的傲慢。市場用訂單驗證了新行業公理：新時代合資的核心壁壘，不再是海外技術背書，而是深度本土化的產品力與場景適配力。

　　筆者認為，日產的產業探索最具價值的部分，是重塑了合資2.0雙向賦能模式，推翻了「合資模式已過時」的片面定論，重構了跨國車企在華的全球戰略價值。合資品牌所面臨的挑戰，本質是淘汰「只製造、不研發、無主權、無輸出」的舊式合資模式。傳統合資企業遊離於車企全球研發體系之外，僅承擔產能落地與銷售職能，在自主品牌自研體系成熟後，自然失去原有競爭力。而日產的新合資體系，賦予中國團隊獨立研發權、戰略決策權與全球協同權，將中國市場由產能承接端升級為全球新能源技術孵化地、模式試驗場、海外輸出樞紐。依託中國產業鏈效率完成技術迭代，藉助日產全球渠道與合規能力實現出海落地，構建「中國智造反哺全球」的雙向循環。

　　這一模式解決了當代合資品牌的核心痛點，擺脫單純依賴本土市場增量的過度競爭，用中外體系互補優勢，開闢第二條全球增長曲線，為所有合資品牌提供了升維突圍路徑。

　　這也是存量時代所有跨國車企的破局答案：紮根中國產業土壤，才能真正立足全球產業格局。產業淘汰賽的終局規則早已清晰：短期拼營銷與性價比，長期拼邏輯、體系與全球化能力。日產的突圍樣本證明，合資的未來不在於跟風內卷，而在於重構本土化價值、激活全球化勢能。

（文章來源：中國經營網）