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來源：燕梳師院
陽光保險的歷程始於2005年，彼時以「陽光財險」破土而出。伴隨業務擴張，2007年陽光保險控股成立，完成了從單一險企向集團化平台蛻變；次年，更名為陽光保險集團，成功躋身「第七大保險集團」之列，旗下陽光財險、陽光人壽、陽光資管等子公司相繼落子，構築起綜合金融版圖。
然而，就在戰略轉型的關鍵期，陽光保險卻因接手萬達等不動資產而備受關注，呈現出「去地產化」與「逆勢投資」並存的複雜格局。
01 不動產重構
財報數據顯示，截至2025年末，陽光保險全年實現投資性房地產92.74億元，按年下降4.5%；投資物業與設備184.96億元，按年下降2.55%，表內不動產規模呈現明確的「縮水」態勢。
圖源：2025年年度信息披露報告與之對應的是，公司轉向股權收購、不動產基金等輕資產模式。2025年5月，聯合太盟收購48座萬達廣場；2025年12月，通過聯商壹號以10億元的基金對價，收購了杭州濱江寶龍城購物中心及配套酒店，以表外方式持續佈局核心城市商業不動產，實現 「表內收縮、表外擴張」的結構性切換。
需要注意的是，這一戰略並非僅聚焦商業地產，公司還在醫療、養老賽道開啓了「資產+服務」的協同佈局。
相關業務營收統一歸入財報「其他」類目，2025年該板塊貢獻營收約28.78億元，雖僅佔總營收的3%，但結構持續優化，已成為公司第二增長曲線的重要鋪墊。
圖源：2025年年度信息披露報告康養生態是陽光保險表外不動產加碼的核心。
2025年，兩大重點項目落地提速，推動了業務進入生態化和輕量化的同步發展階段。
一方面，上海佘山陽光人家康養社區已經全部開業，並且整合了12家戰略合作伙伴以及35家三甲醫院的綠色通道資源，打破了傳統的單一養老模式，實現了「醫養結合、跨界融合」的生態系統升級。
另一方面，斥資15億元的江蘇銀髮產業園採取了輕資產+產業運營的方式，險資主要進行資金投入並和產品對接，運營則委託給專業的團隊來操作，大大減輕了重資產的壓力。
醫療與酒店板塊則為整體佈局提供了堅實支撐。作為醫療核心支點的陽光融和醫院，受DRG/DIP付費改革及行業環境影響，2025年實現收入7.65億元，按年下降16%，波動貼合市場趨勢。
而涵蓋三亞及海外多地物業的酒店業務，全年貢獻收入11.78億元，經營穩健，持續為不動產板塊提供穩定的現金流
整體來看，陽光保險已經完成了由傳統的商業地產轉向以康養為主、醫療為輔、酒店託底的不動產生態，並且表外輕資產擴張的效果也逐漸顯現出來。
然而，這一重構符合險資不動產投資的行業趨勢，卻在內部引發不小爭議。
支持方認為，退出重資產業務能優化資產負債結構，降低周期波動風險；但質疑方則直指，輕資產基金化佈局前期投入成本高、回報周期被拉長，與險資追求穩健現金流、匹配負債久期的核心訴求相悖。
顯然，投資端對「重退輕進」的投入產出、回本節奏各執一詞，成為戰略推進中的第一道阻力。
02 經營隱憂
不動產重構的爭議尚未平息，經營承壓的問題又被擺在台前。
首先，高風險保險業務徹底停擺，成為財險業務的「黑洞」。截至2025年末，陽光財險保證保險綜合成本率已經上升至129%，單險種虧損高達15.13億元，因此導致整個財產險業務出現了10.3億元的承保虧損。
圖源：2025年年度信息披露報告自2026年起，公司不再增加孖展類保證保險業務，相關的業務線大幅度地進行調整，人員分流、業績缺口無法填補，加大了部門內的壓力。
再者，傳統的業務增速分化更加嚴重，財險明顯「掉隊」。到2025年，陽光財險的原保險業務收入為478.9億元，按年增長只有0.1%，但是淨利潤按年減少了49%，從集團上市時的核心支柱淪為增長短板。
儘管壽險已經突破了千億大關，但是其增速卻在逐漸放緩，銀保渠道的依賴程度較高，個險渠道的轉型也十分困難，增長的質量存在隱患。
最後，一線團隊的穩定性和人員流動都比較大。為緩解業績的壓力，公司對一線銷售人員的考覈標準變嚴，新單、續保、價值率等考覈指標的權重也開始增加，業務員的收入變得不穩定起來，因此團隊的流失率也在上升。業務收縮、增速放緩、考覈趨嚴形成了一個閉環，進一步加大了業務線的負面輿情。
可見，對於這家曾經以「陽光速度」驚豔市場的保險集團而言，其轉型之路，寫滿了掙扎與求索。
責任編輯：曹睿潼