趙佳臻表示，繼續重倉供應鏈將是公司下一個十年的核心戰略，與短期業績相比，更專注於長期價值。他認為，品牌建設並非簡單流量扶持，而是覆蓋產品設計、標準制定、協同製造、品控倉儲、履約售後等全鏈路的長期工程。針對中小製造企業困於低價量產與同質化競爭的現狀，平台通過品牌自營與供應鏈共建，將銷量確定性直接導入產業鏈，實現「平台承擔更多風險，製造端專注高品質生產」。

「三年再造拼多多」——這一去年底提出的戰略目標，正以供應鏈為核心抓手加速落地。千億資金，將重倉供應鏈。

5月27日，在一季度業績電話會上，面對分析師關於「千億投向哪裏、何時見效」的提問，拼多多聯席CEO趙佳臻給出了清晰的「施工圖」。他表示：「繼續重倉供應鏈將是公司下一個十年的核心戰略。與短期業績相比，我們更願意專注於反哺生態、重倉供應鏈帶來的長期價值。」

趙佳臻指出，品牌建設並非簡單流量扶持，而是覆蓋產品設計、標準制定、協同製造、品控倉儲、履約售後等全鏈路的長期工程。過去許多中小製造企業長期困於低價量產與同質化競爭，難以實現價值鏈躍升。如今，平台通過品牌自營與供應鏈共建，將銷量確定性直接導入產業鏈——「平台承擔更多風險，製造端專注高品質生產」。

此前於今年3月底發布的2025年年報中，公司正式披露了「三年再造」戰略的核心拼圖——「新拼姆」。該專項公司已落地上海，首期現金注資150億元，未來三年計劃累計投入1000億元，旨在整合「拼多多+Temu」的供應鏈資源，開啓自營品牌模式，系統性孵化面向全球市場的品牌。

聯席CEO陳磊也在本次電話會上補充道，全球市場仍存在大量未被滿足的消費需求，品牌化是中國供應鏈下一階段升級的關鍵機會。「我們的目標，是系統性孵化一批全球認可的品牌組合，推動整個供應鏈實現價值躍遷。」

品牌自營：平台承擔風險，製造商聚焦品質

品牌自營業務是本次財報季最受市場關注的戰略變量。趙佳臻將其定位為「三年再造拼多多」戰略的延伸，而非一次顛覆性轉型。他指出，多年深耕產業帶的經驗表明，衆多中小製造企業受限於人才、信息與規模，長期困於同質化競爭，始終未能完成品牌化躍遷。

在這一模式下，平台不再扮演單純的流量撮合角色，而是主動承擔更多風險與責任。通過向製造商提供銷量確定性，平台讓其敢於投入研發與工藝創新，大幅降低品牌化過程中的試錯成本。趙佳臻表示，這種確定性將顯著提升供應鏈運轉效率，推動平台與製造端形成正向循環。

目前，專項團隊已深入全國各大產業帶，整合優質供應鏈資源，並與全球知名IP深度共創，孵化面向不同市場、不同品類的品牌。陳磊補充，該模式的目標是系統性打造一批具有全球影響力的品牌，在拉動供應鏈轉型升級的同時，強化平台在全球市場的消費者心智與合規能力。

千億扶持持續深化，農業與農村市場成發力重點

千億扶持計劃在一季度持續加碼，多項專項行動完成迭代升級。農業領域，公司推出2026年「多多好特產」項目，扶持範圍從商品、商家延伸至種植、培育、物流及精深加工等全鏈路環節，首批已在南寧沃柑、海南鳳梨、寧夏枸杞、連雲港水產等農特產區落地。

物流方面，「電商西進」專項通過在中西部建設中轉倉、由平台承擔二次物流費用的方式，將偏遠地區消費者納入包郵區。管理層披露，此舉使部分區域物流成本降低近80%，僅履約一項，單個商家即可節省數百萬元。

快遞進村同步推進。公司正將農村快遞驛站升級為「數字鄉村微綜合體」，兼具包裹收發與農產品上行「最初一公里」樞紐功能。以海南部分縣域為例，截至3月底，直接入村覆蓋率已超過當地70%的行政村，中轉倉日均單量接近萬單。

平台治理提速，食品安全合規投入升級

與供應鏈投入並行，平台治理在一季度同步加碼。趙佳臻表示，今年是他接任董事長後推動公司組織與文化重塑的關鍵之年，安全合規與社會責任被列為一切行動的前提。

一季度，平台密集推出20餘項食品安全治理舉措，涵蓋商家資格審查、食品廣告治理、直播合規巡查、食品數據庫建設及技術與人工雙重巡查機制，違規店鋪處理時效壓縮至小時級。

陳磊補充，品牌化發展本身也是提升合規能力的重要路徑——通過更嚴格的品質標準與品牌管理體系，強化平台整體合規能力，在全球市場贏得消費者信任。

聯席CEO趙佳臻：

各位投資人朋友，歡迎參加拼多多2026年第一季度業績電話會。今年是拼多多第二個十年的開局之年，也是我接任董事長後，圍繞新十年高質量發展，啓動公司組織與文化整體重塑的關鍵一年。本季度集團收入1062億元，按年增長11%。與短期業績相比，我們更專注於反哺生態、重倉供應鏈帶來的長期價值。

接下來，我將從四個方面詳細闡述：三年再造戰略、品牌自營業務、千億扶持計劃以及平台治理。首先，三年再造拼多多的重大戰略進入深化發展新階段。今年3月，我們在上海成立了專項公司，正式開啓品牌自營業務，首期現金注資150億元，未來三年計劃投入1000億元。團隊正深入產業一線，加快整合供應鏈資源，聯合全球知名IP進行深度共創，孵化面向不同市場、不同品類的品牌，全方位賦能供應鏈邁向品牌化，推動供應鏈體系實現價值躍遷。

第二，在品牌自營模式下，平台將銷量的確定性直接帶給產業鏈，讓製造端有底氣投入產品研發和工藝創新，大幅降低試錯成本和品牌化過程中的不確定性。通過將製造端的風險內化為平台的責任，我們用確定性為供應鏈賦能，創造多方共贏局面：製造端擺脫同質化競爭專注品質升級，消費者以合理價格享受品質商品，平台進一步深化供應鏈根基，最終實現平台再造。

第三，千億扶持惠商政策持續反哺商家和產業。在農業領域，我們推出2026多多好特產項目，深耕農產品種植培育、冷鏈物流、精深加工等上下游環節，首批項目已在南寧沃柑、海南鳳梨、銅仁抹茶、寧夏枸杞、連雲港水產等農特產區展開。新質供給專項行動持續走進漳州零食、鄭州護膚、義烏首飾、中山照明等產業帶，商家正從同質化競爭轉向以用戶為中心的自主研發模式。電商西進政策下，平台兜底二次物流中轉費，將偏遠地區物流成本降低近八成，不少商家僅在物流履約上就節約了上百萬元。

第四，在平台治理上，一季度密集推出20餘項食品安全治理舉措，包括經營資格合規審查、食品廣告治理、食品直播管控、食品數據庫建設等，違規店鋪處理時效提升至小時級。

開局之難在所難免，但困難恰恰是團隊自我革命的驅動力。我們這屆團隊將迎難而上，用紮實的行動與可檢驗的成果回應外界的關切與期許。

聯席CEO陳磊：

在去年年度戰略會議上，我們正式提出三年再造拼多多的戰略，將公司戰略重心聚焦於供應鏈投資。今年一季度，專項公司成立正式啓動品牌自營業務，這是三年戰略下的第一個完整季度。

團隊已深入不同品類的產業帶，整合優質供應鏈資源，與商家和製造商深度合作，設計開發面向全球不同市場的自營品牌產品。本季度全球業務持續穩健增長，千億扶持計劃積累的寶貴經驗將指導未來供應鏈投資。

在產業帶，許多商家正藉助平台支持建立自有品牌，從標準化批量生產轉向需求驅動的定製化模式。傳統代工廠也正超越基礎生產，投資產品研發、技術、品牌和渠道，從規模驅動轉向品質驅動。百億扶持計劃的結果表明，品牌化是供應鏈升級的下一輪重大機遇，這堅定了我們對第一方品牌模式的信心。

不同市場仍存在大量未被滿足的消費需求，推出品牌化產品潛力巨大。我們的目標是通過品牌自營模式，系統性孵化一批全球認可的品牌組合，進而驅動整個供應鏈的價值躍遷。

在農業科技領域，第五屆智慧農業種植大賽已收官。賽事已從行業競賽演變為農業科技成果轉化的試驗田，成為下一代農業科研人才的孵化器。

2026年標誌着拼多多下一個十年的新起點。我們將以感恩和使命感前行，堅定推進品牌自營業務，加大供應鏈投資，目標是在未來三年再造一個拼多多。

財務總監劉珺：

現在來看第一季度的財務業績。在合併基礎上，總收入為1062億元，按年增長11%，主要受交易服務收入增長驅動。

收入構成方面，在線營銷服務及其他收入為499億元，去年同期為487億元。交易服務收入為563億元，按年增長20%。

成本和費用方面，總營業成本為469億元，按年增長15%，主要由於履約費用、帶寬及服務器成本以及支付處理費用的增加。按GAAP口徑，總運營費用為398億元，去年同期為386億元。按非GAAP口徑，總運營費用為383億元，去年同期為365億元。非GAAP運營費用佔收入比例為36%，去年同期為38%。

分項來看，非GAAP銷售與營銷費用為334億元，去年同期為328億元，佔收入比例為31%，去年同期為34%。非GAAP研發費用為40億元，按年增長32%。

本季度GAAP經營利潤為196億元，去年同期為161億元，按年增長22%。非GAAP經營利潤為211億元，去年同期為183億元，非GAAP經營利潤率為20%，去年同期為19%。

歸屬於普通股股東的淨利潤為125億元，去年同期為147億元。基本每ADS收益為8.94元，稀釋每ADS收益為8.48元，去年同期分別為10.59元和9.94元。非GAAP歸屬於普通股股東的淨利潤為141億元，去年同期為169億元。非GAAP稀釋每ADS收益為9.51元，去年同期為11.41元。

現金流方面，經營活動產生的淨現金流為164億元，去年同期為155億元。截至2026年3月31日，我們持有的現金、現金等價物及短期投資合計為4361億元。

這種資產負債表的實力給了我們長期戰略投入的信心。

問答環節

問：

謝謝接受我的提問。兩個問題。第一個問題是，公司一直以來的定位是電商平台，我們看到上個季度公司發布的這個品牌自營項目，想請公司介紹一下，現在這個時點發起品牌自營的主要考慮是什麼？我們是否應該把它理解為公司整體的一個戰略轉型？第二個問題是通過第三方數據，我們看到公司在全球化業務取得了不錯的用戶增長，接下來這塊業務公司的發展重心會是在哪裏？從用戶增長的角度是否已經達到預期？公司計劃如何留住並且服務好這些消費者？

答（趙佳臻）：

關於你的第一個問題。今年以來，我們正圍繞安全合規、社會責任推動內部組織管理的深刻重構，積極承擔平台企業的社會擔當。一季度設立的專項公司和品牌自營模式的落地，就是在這個方向上的延伸。

在多年深耕產業帶的過程中，我們越來越清晰地認識到供應鏈面臨的挑戰。許多優秀的製造企業受限於人才、信息、規模等因素制約，尚未完成品牌化轉型，面臨同質化競爭。作為平台，我們有責任也有能力加深供應鏈投入。設立專項公司，就是希望整合平台資源，更積極地參與到產品研發和標準制定中，推進品牌自營新模式。

通過品牌自營，平台承擔起更多責任和風險，讓產業帶夥伴能夠專注在高品質生產製造上。這是推動平台和電商生態系統邁向下一個階段高質量發展的必經之路。利用平台的規模，我們希望與供應鏈製造商共擔風險、共享回報，為參與者提供確定性。這種確定性能夠大幅提升整條鏈路的運轉效率，讓工廠有底氣投入產品研發和技術創新，形成正向循環。

今年是平台新十年高質量發展的開局之年。品牌自營是我們宣佈重倉供應鏈戰略後落地的首個戰略舉措。隨着多個供應鏈項目的推進，我相信未來三年我們將有機會再造一個拼多多。

答（陳磊）：

我來回答第二個問題。經過近三年的發展，我們的全球化業務在全球各地獲得了不少消費者的支持。隨着業務增長，管理層也在不斷思考：在競爭激烈的全球市場，如何為消費者創造更加可持續且有差異化的長期價值？我們認為關鍵還是要回歸到電商的本質，迴歸到供應鏈能力的建設上。

圍繞這一關鍵，我們將從兩方面發力。第一，繼續推進供應鏈資源的整合優化，打通各環節瓶頸，這不僅會豐富平台的商品品類，更能實質性提升消費者購物體驗。我們將積極吸納優質商家和生態夥伴加入平台，融入各市場的商業生態。

第二，深化品牌自營模式的發展，特別是在全球市場。品牌建設是增強消費者對平台"優質優價"心智的關鍵。同時，品牌化也是提升商品品質標準的重要途徑，讓我們能在日益複雜的監管環境中進一步提升平台的合規能力。

電商行業競爭激烈，消費者在不同平台間的轉換成本很低。平台間通過營銷手段爭取消費者，但更長期、更可持續的競爭優勢，來自於那些看不見的底層供應鏈能力。供應鏈投入是一項長期系統工程。無論短期面臨怎樣的波動或挑戰，我們都會不忘初心，持續推動團隊、業務流程、組織管理的深刻自我變革，以切實的供應鏈投入推動全球化業務下一階段的增長。

問：

我有兩個提問。第一，我們看到公司宣佈的三年1000億品牌自營投資計劃，我的問題是公司計劃這些投入主要會在哪些方向？預計什麼時候會開始反映在公司的財務報表中？市場應該怎麼去思考這個戰略可能帶來的增量空間？第二，我們看到整體消費大盤一季度增長不錯，線上滲透率還在提升，但在這個背景下我們廣告收入增速有所放緩，想請管理層介紹一下接下來平台GMV和廣告收入的增量可能來自哪些驅動？

答（趙佳臻）：

針對你的第一個問題。品牌建設涉及多方面的能力，從產品設計、標準制定、協同製造，到品控、倉儲、履約、法律合規、售後等整條鏈路，每個環節都需要長期耐心的投入。許多產業帶的中小製造企業，在量產交付和成本控制方面做得極致，但因缺乏品牌化能力，至今未完成價值鏈上的躍遷。

通過設立專項公司，我們正在深度整合平台的技術、規模與組織能力，通過強化底層能力建設來補齊產業鏈品牌化的短板。在品牌自營模式下，平台將銷量的確定性直接帶給產業鏈，讓製造端有底氣投入產品研發和工藝創新，大幅降低試錯成本和品牌化過程中的不確定性。

我們相信這件事由平台來做是正確的戰略方向。平台在技術、規模、市場趨勢等方面的優勢，讓我們具備了承擔並消化這些不確定性的能力。通過將製造端的風險內化為平台的責任，我們用確定性為供應鏈賦能，創造多方共贏局面：製造端擺脫同質化競爭專注品質升級，消費者以合理價格享受品質商品，平台進一步深化供應鏈根基，最終實現平台再造。

回顧我們的發展軌跡，從最早的農產品上行，到後來的多多買菜、全球化業務、千億扶持計劃，平台始終在"看到問題、解決問題"的過程中不斷加深在供應鏈中的參與度。要從根本上解決平台商家同質化競爭的挑戰，就必須承擔更多責任，推動更深的供應鏈整合。這是平台生態演進的必經之路。

今年是新十年高質量發展的開局之年。品牌自營是我們宣佈重倉供應鏈戰略後落地的首個戰略舉措。隨着多個供應鏈項目的推進，我相信未來三年我們將有機會再造一個拼多多。

針對你的第二個問題。線上零售市場依然充滿潛力，我們能做的事情還有很多。但與此同時，行業已全面進入高質量發展的攻堅期。平台只有主動作為、深度賦能供應鏈，纔有可能推動行業的長期健康增長。

基於這個判斷，我們去年4月推出千億扶持計劃後，緊接着啓動了一系列供應鏈扶持專項。團隊深入全國各大農產區和產業帶，通過解決供應鏈實際問題來推動行業和平台的進一步增長。

比如，我們的團隊正在把快遞進村的村級快遞驛站升級為多功能融合的數字鄉村微綜合體。這個新業態既是村民收寄包裹的自提點，也是當地特色農產品上行"最初一公里"的樞紐，幫助農戶一站式解決打包集貨等需求，讓更多優質農產品走向市場。通過這些微綜合體，我們為當地居民帶來了增收增益。

再比如，電商西進專項團隊通過搭建中轉倉、由平台承擔物流中轉費的方式，將偏遠地區消費者納入包郵區。通過實實在在的供應鏈改造，部分偏遠地區的物流成本降低了近八成，拉平了不同地區的運營成本。不少商家僅在物流履約上就節約了上百萬元。平台通過這些真金白銀的投入，拉近了供需兩端的距離，也創造了更多有效需求。

像這樣的例子還有很多。接下來我們會繼續通過一個又一個紮實落地的供應鏈項目，為用戶、產業和社會創造更多正向價值。

問：

我有兩個問題。第一，電商行業現在不斷湧現一些新的業務模式，包括直播電商、即時零售這些，不知道公司怎麼看這些新模式對整個行業的影響？公司在這些領域有沒有一些佈局的考慮？第二，一季度我們看到多多的營銷費用佔比有所波動，整體利潤率也有稍有下滑，從長期看我們應該怎麼理解這些利潤率的波動？怎麼去預期公司的穩態利潤率水平？

答（趙佳臻）：

關於你的第一個問題。電商行業相比傳統零售，消費者切換成本更低，因此演變速度更快，競爭也更加激烈。管理層也在密切關注新技術的發展動態。

但無論前端的模式怎麼創新，迴歸到電商的本質，消費者的核心訴求始終是更豐富的選擇、更有競爭力的價格和更好的服務。正如我們剛纔所說，不同電商平台或業務模式之間的競爭，歸根結底都是底層供應鏈能力的競爭。

這也是為什麼我們去年底明確了聚焦重倉供應鏈升級的集團戰略方向。在這個戰略指導下，我們正穩步推進各項供應鏈投入，其中就包括了品牌自營業務。目前專項團隊已深入各大產業帶，加快整合優質供應鏈資源，搭建品牌自營業務體系。我們正與製造端深度合作，設計研發面向全球不同市場的自營品牌產品，全面提升供應鏈的轉型升級。

接下來的這段時間是我們供應鏈投入的關鍵窗口期。我們將全力推進品牌自營，保持供應鏈基礎能力建設的投入強度，通過不斷為供應鏈生態創造獨特價值來應對行業未來可能的變化。

答（劉珺）：

我來回答你的第二個問題。正如我們過去多次溝通的，我們的目標是平台內在價值的長期可持續增長。在這個過程中，由於季節性和我們自身的投資周期，季度間的財務業績出現一些波動是正常的。

平台的長期價值，從根本上取決於我們為消費者和整個生態系統創造的價值。這就是為什麼我們堅定不移地致力於長期供應鏈投資。無論是品牌自營戰略、快遞送貨入村，還是新質供給等供應鏈項目，這些都是能夠為行業釋放長期價值和新增增長的高影響力項目。我們將繼續堅定地投資於這些領域。

因此，與其關注短期財務表現，我們更優先考慮平台生態系統的健康發展和基礎供應鏈能力的積累。這些更持久的競爭優勢來源將決定平台內在價值的長期走向。謝謝。