編者按/ 蜜雪冰城（02097.HK）用20餘年的時間講述了這樣一個故事：一個河南街邊的冰激凌攤兒，如何成長為市值逾千億元、門店突破6萬家，甚至超越麥當勞、星巴克門店規模的全球現制飲品帝國。

　　在激烈的新茶飲賽道上，蜜雪冰城的規模和利潤都處於首位。其2025年度財報顯示，報告期內，公司實現營收335.6億元，按年增長35.2%；毛利104.5億元，按年增長29.7%；歸母淨利潤58.8億元，按年增長32.7%。

　　同時，在業內看來，萬店是一個節點，突破萬店規模不僅能帶來更高的知名度，還能通過供應鏈的完整佈局實現降本增效，從而推動銷量和利潤增長。而蜜雪冰城在國內門店約4.4萬家，這個數字遠遠高於新茶飲賽道的其他品牌。

　　一家從河南街頭起步的品牌，如何在不到30年間，構建起覆蓋全球數萬家門店的現制飲品體系，躋身全球食品飲料行業前列？蜜雪冰城快速崛起背後又有哪些經驗和祕訣？

　　蜜雪冰城的成功，既是對「便宜沒好貨」傳統認知的否定，也是對「極致性價比+供應鏈壁壘+品牌IP運營」這一商業模型的生動驗證。本期商業案例，《中國經營報》記者採訪了蜜雪冰城以及多位茶飲行業人士，試圖提供一個觀察中國消費品牌的新入口，探討蜜雪冰城如何在規模、利潤、門店數量，甚至其他品類的拓張上，構建起行業龍頭的護城河；而在供應鏈之外，其又是如何與年輕人建立鏈接的。

　　1.下沉市場的生物基因

　　「農村包圍城市」

　　蜜雪冰城起步於河南溫縣這個傳統的「下沉市場」，這也為後續它在新茶飲品牌集體衝向縣域和村鎮市場時奠定了優勢。

　　在2024年蜜雪冰城上市時，它以星巴克為參照，自稱「中國第一、全球第二的現制飲品企業」。兩年過後，其財報顯示，截至2025年年底，蜜雪集團全球門店總數約6萬家，遠遠超過星巴克。

　　連鎖產業專家、和弘諮詢總經理文志宏將蜜雪冰城的成功歸功於「農村包圍城市」的戰略路徑，即從中國廣闊的下沉市場中建立起基本盤，再進入一線城市。

　　多位採訪對象指出，下沉市場需要考慮三個現實侷限，即「消費力有限、價格敏感度極高、門店必須長期盈利」，此前在這類商業環境中，如果一家門店無法穩定回本，擴張就無從談起。

　　這也意味着，蜜雪冰城從一開始就需要思考：如何在縣城活下來？

　　因此，相比強調品牌調性或空間體驗的部分新茶飲品牌，在更早期，蜜雪冰城將重點放在建立薄利多銷的經營模型上。銷售量越大，才能反哺上游供應鏈效率，實現總成本領先，進而佔領市場。

　　文志宏指出，就早期縣域市場的消費情況來看，低價策略是蜜雪冰城制勝的關鍵。憑藉「1元新鮮冰激凌」的成功開局，蜜雪冰城在河南扎穩腳跟。他強調，「正是憑藉‘幾塊錢一杯’的極致性價比，蜜雪冰城在下沉市場展現出旺盛的生命力，中高端品牌往下沉市場走的時候，就很難活下去。」

　　據一位蜜雪冰城的加盟商透露，蜜雪冰城一般主要做高復購的基礎標品，簡化製作流程，因此出品「更快更穩定」，減少非必要的廢棄成本。

　　蜜雪冰城的招股書顯示，其產品均價為6元—8元，其檸檬水僅為「4元一杯」，基礎款珍珠奶茶為「6元一杯」。因此，當2022年賽道上的玩家集體向「下」探時，蜜雪冰城這套商業體系輕鬆通過縣域市場的「壓力測試」，其加盟商不斷增加，推動其門店數量進入指數增長階段，成為全球門店網絡最密集的現制飲品集團之一。

　　而如何從區域擴散至全國，蜜雪冰城選擇了大多數消費品牌都會走的一條路：以加盟求擴張。同行者衆多，但蜜雪冰城將這條路走到了極致，依靠超過99%的加盟門店，蜜雪冰城滲透的城市不僅包括三、四線城市，亦包括縣城和鄉鎮。

　　多位業內人士認為，蜜雪冰城堪稱全球加盟連鎖快速擴張的典範。招股書顯示，截至2024年9月，蜜雪冰城門店網絡覆蓋全國超過300個地級市和1700個縣城。此外，官方還稱，目前其已走進全國4900個鄉鎮。

　　據了解，2007年蜜雪冰城首次對外開放了加盟權限。在加盟模式的助推下，自2014年起蜜雪冰城門店保持着每年上千家的增量。值得注意的是，蜜雪冰城從1家做到1萬家加盟店，歷時13年，而從1萬家做到2萬家僅花了1年時間。

　　然而，縱觀全球餐飲巨頭的成長軌跡，加盟這一招並不新鮮，如何構建可持續的加盟體系更為關鍵。

　　部分蜜雪冰城加盟商認為，蜜雪冰城的關鍵創新，在於把加盟這件事從「賣品牌授權」升級為「提供完整的經營系統」，其打造了完整的端到端供應鏈體系，為加盟商在門店運營、採購和物流方面提供全套的解決方案。

　　據其中一位加盟商透露，不但蜜雪冰城總部會提供統一原料和標準設備，「蜜雪商學」（即「蜜雪冰城商學院」，是蜜雪冰城股份有限公司為加盟商、員工和管理層打造的內部企業大學）還為全國加盟商提供標準化的店長培訓與運營管理課程，即使此前沒有餐飲經驗，亦可開店。

　　多位採訪對象告訴記者，對比咖啡賽道來看，瑞幸亦是以聯營構建了加盟體系而躍升為龍頭，目前星巴克與博裕資本的聯姻背後，也是出於對加盟夥伴的考量。然而，這類加盟體系亦存在風險，尤其對餐飲品牌來說，部分門店的食品安全「牽一髮而動全身」，如果出現食品安全事件就會損害品牌形象。

　　2.萬店背後的核心密碼

　　供應鏈能力

　　資本市場之所以看好蜜雪冰城，將其作為「新消費三傑」之一，在於其通過供應鏈構建了真正的護城河。

　　中國食品產業分析師朱丹蓬指出，蜜雪冰城的成功及其當前在資本市場的表現，彰顯其最核心的競爭力在於「供應鏈的完整度」。這一核心競爭力支撐了運營、資本、政策三大支柱，並構成了對手難以逾越的壁壘。他認為，產品層面的包裝、價格、促銷甚至食材都可以被競爭對手快速模仿，但一個完整、高效、深度的供應鏈體系「沒個三五年的深耕是建立不起來的」。

　　從蜜雪冰城的現狀來看，其加盟體系與供應鏈已逐漸形成正向循環。當門店規模擴大後，蜜雪冰城的採購規模也相應提升，使得單店成本進一步下降；同時物流效率的提高，幫助其形成完整的渠道網絡，進一步形成「萬店如一」的工業化能力。

　　在業內人士看來，蜜雪冰城是國內最早開始打造供應鏈的新茶飲企業。據招股書，蜜雪冰城提供給加盟商的飲品食材超過60%為自產，其中核心飲品食材為100%自產，是中國現制飲品行業中佔比最高的。蜜雪冰城對供應鏈上游的深度介入，從企業發展的早期便已開始。2012年蜜雪冰城開始自建供應鏈，首先成立了冰激凌粉工廠，成為國內現制飲品企業中最早使用中央工廠的企業。其先後成立了大咖國際食品等公司，覆蓋農業基地、工廠、倉儲物流等環節，逐步形成研發、採購、生產、物流的完整供應體系。

　　「源頭採購，就地建廠」已成為蜜雪供應鏈建設的重要標籤。除河南溫縣外，蜜雪冰城還在多地建設了中央工廠，在特色農產品種植基地進行供應鏈佈局，降低原料成本。例如，其安徽工廠主要進行鮮果的加工處理，為其加盟門店生產原料。據悉，該工廠就建在草莓產地附近，從草莓大棚出發，到入庫開始初加工，最快半小時就能完成。

　　朱丹蓬指出，這種與原料種植產區合作的模式，在建立成本優勢的同時，也降低了原材料價格波動，使生產成本變得穩定可控，蜜雪冰城開始逐漸成為行業的「定價者」。

　　例如，蜜雪冰城的4元爆款檸檬水之所以便宜，除了享有「萬店規模」帶來的議價權之外，還花了6年的時間穩定其原料供應體系的因素。據悉，蜜雪冰城在檸檬產地四川安岳設立了收儲基地，降低自身成本支出的同時也對古茗、益禾堂等外部品牌開放，獲取一定收益。

　　在規模擴大後，供應鏈又成為蜜雪冰城的利潤來源之一。招股書顯示，蜜雪冰城的生意不僅有咖啡、茶飲、冰激凌，還涉及糖、奶、茶、咖、果、糧、料等食材和包材、設備，其中一個令人驚訝的數據是，其僅有2%的收入來自加盟費和相關服務費，絕大部分收入來自向加盟門店銷售商品及設備的費用。這一數據也打破了業內對新茶飲行業以高額加盟費盈利的傳統認知。

　　公告顯示，截至2025年年底，蜜雪集團在國內構建了28個倉庫組成的倉儲體系，配送網絡覆蓋33個省級行政區、超過300個地級市；同時，其在海外8個國家建立本地化的倉儲體系和配送網絡，支持全球門店的日常運營。

　　朱丹蓬指出，龐大的供應鏈體系支撐起蜜雪冰城在其他品類上的拓張。據了解，蜜雪集團旗下現磨咖啡品牌幸運咖全球門店也已突破了萬家。

　　對比這兩年纔開始出海的品牌，蜜雪冰城在搶灘東南亞市場時先行一步。其於2018年在越南河內開設第一家海外門店，並開始在印度尼西亞和越南市場發力，此後在2021年年底進入泰國、新加坡和馬來西亞等市場。

　　根據灼識諮詢的報告，按照截至2023年9月30日的門店數量計，蜜雪冰城是東南亞市場排名第一的現製茶飲品牌。

　　據記者2024年的觀察，蜜雪冰城在東南亞地區的選址多位於年輕人口占比高的街區，門店內經常有消費者駐足購買。

　　在商務部研究院電商所副研究員洪勇看來，東南亞市場與中國縣域市場具有相似特徵。他指出，其龐大且年輕的人口結構提供了市場基本盤，與中國相近的茶文化降低了市場進入門檻，而當地區域經濟的快速增長則確保了市場未來的擴容潛力。三者共同構成了一個「天時（經濟成長）、地利（文化相近）、人和（人口年輕）」的有利局面，使其成為茶飲品牌國際化佈局的關鍵戰略區域。

　　蜜雪冰城曾一度試圖通過在國內設立工廠來完善出海網絡。蜜雪冰城集團副總裁孫建濤曾對外公開表示，依託青白江的國際班列優勢，讓很大一部分產品搭乘班列出口。據了解，落地在成都青白江區的蜜雪冰城智能生產加工和出口基地及亞洲總部項目，負責雲貴川渝地區及東南亞、南亞地區的市場拓展、原料供應、運營管理及銷售結算。

　　然而，蜜雪冰城更常規的打法，還是傾向於進入當地市場後自建供應鏈，並搭建該區域內門店網絡。例如，最初，蜜雪冰城的研發人員都在柬埔寨本地的農貿市場採購火龍果、百香果、青檸檬等產品。據蜜雪冰城東南亞大區柬埔寨區域經理張雷介紹，蜜雪冰城正在東南亞建立一個多功能供應鏈中心，使椰子、百香果等食材都實現本地生產。

　　對此，文志宏指出，從產品到組織，餐飲品牌出海的本地化一般是通過長期佈局形成的。蜜雪冰城在全國多個地方都有工廠，在某種程度上也保證了其產品品質和價格的優勢。依託這種經驗，其後續在東南亞供應鏈的進化路徑也是從「手工作坊式」的農貿市場採購升級為「工業級」的本地化供應鏈中心。

　　值得注意的是，蜜雪冰城的全球化並非依賴一套統一打法，而是採用了因地制宜的方式。例如，對於巴西這一品牌出海熱土，競爭激烈且需要短時間攻城略地，蜜雪冰城直接與巴西出口投資促進局簽下40億元意向採購大單，通過後者為蜜雪冰城在巴西的業務主體和零售市場拓展提供必要的協助。據蜜雪冰城相關負責人此前介紹，除了在巴西開設門店外，其還會在巴西啓動供應鏈工廠的建設。

　　3.情感連接的法寶

　　人格化IP

　　回溯過往，蜜雪冰城在門店及其品牌形象等方面的運營，改變了低價品牌與消費者的關係。在傳統認知中，低價品牌往往難以建立情感認同，當價格「內卷」出現時，消費者可能就會選擇價格更低的品牌。

　　但業內人士一致認為，蜜雪冰城的IP建設是「低成本、高觸達」的典型案例。藉助雪王IP實現高度的品牌人格化，助力品牌弱化價格標籤，使品牌形象從「便宜」轉向「有趣」，與消費者建立了較深的情感鏈接。

　　晶捷品牌諮詢創始人、戰略品牌專家陳晶晶指出，蜜雪冰城的核心IP「雪王」符號簡單、可愛、易識別，替代傳統企業冰冷的LOGO，讓品牌完成破圈；同時，品牌「洗腦」主題曲帶動了社交媒體病毒式傳播，將IP從視覺延展到聽覺；並通過與消費者的高頻互動來延展IP的親民特質，以低成本撬動巨大的社交媒體流量。

　　而從蜜雪冰城長期採用的營銷策略來看，門店成為內容現場，用戶成為傳播節點，並藉助用戶參與形成二次傳播，使營銷從單向傳播轉變為共同參與。這意味着，在其他茶咖品牌還在用一輪又一輪的聯名換取流量時，蜜雪冰城已經通過自制雪王IP吸引流量。

　　比如，蜜雪冰城在出海當地開出首家門店時，通常會推出IP雪王街頭快閃活動，與其主題曲配合造勢，順勢推出主題曲挑戰、雪王走紅毯等多項互動活動，吸引當地年輕人駐足打卡。

　　據一位曾在社交平台分享「雪王終於來紐約了」的華人消費者反映，他們對新茶飲品牌的認同感源於文化認同感。當看到最大城市中心黃金地段出現雪王時，這種感情投射到它的身上，繼而產生出「消費即支持」的情緒。

　　在河南省文化產業協會副會長兼文創中心執行主任梁興看來，蜜雪冰城把雪王IP統一貫穿到門店視覺、產品包裝、員工形象、營銷活動、用戶互動的全鏈條，把單一IP符號做成了整套品牌視覺體系、傳播體系和運營體系，既形成完整的品牌IP產業鏈，又使IP帶動品牌佔領消費者心智。

　　去年1月，蜜雪冰城旗艦店在河南鄭州亮相，並通過「特色飲品+雪王IP文創」創新融合的消費新場景成為區域消費新地標。目前蜜雪冰城旗艦店已落地重慶、成都、杭州等城市，這類門店一般為獨立樓棟，門店前通常有巨大的雪王「打卡點」，一樓主要做現制飲品以及冰激凌產品銷售，二樓則主打零食與周邊售賣。日前，蜜雪冰城還與《西遊記》等開展聯名合作推出相關短視頻。

　　對此，梁興指出，蜜雪冰城走的是產業IP化的高級路徑：即先有成熟產業、先有成熟品牌、先有全國渠道、先有穩定用戶，再反向做人格化IP符號。這種路徑最大的優勢就是底盤穩、落地快、容錯率高、商業閉環天然成立，是實體經濟做品牌升級的最優解法。

　　在業內人士看來，「打造強IP」可能是未來蜜雪冰城的主線任務之一。今年3月，蜜雪冰城創始人張紅甫卸任CEO後轉任聯席董事長，保留執行董事職務。據悉，其新角色將聚焦集團長期戰略規劃、文化IP建設、社會公益及數智化創新，為公司可持續發展提供核心支持。這種人員和組織的變化，也側面說明了雪王IP的成功為品牌帶來的助力。

　　據梁興介紹，蜜雪冰城鄭州總部早已突破企業辦公地的屬性，憑藉超高人氣成為年輕人扎堆打卡的網紅地標。他認為，如果結合蜜雪冰城深耕鄭州的本土屬地優勢，二者的聯動完全可以跳出淺層聯名合作的形式，實現「跟着雪王遊河南」的沉浸式文旅新體驗。

　　值得一提的是，隨着數字化經濟的發展，蜜雪冰城不僅在電商平台發力，也構建了自家的線上私域渠道；此外，除了在自己外賣小程序上售賣茶飲外，蜜雪冰城也推出相關的數字文創產品和積分換紀念品活動，進一步推動了消費者對雪王IP的認知和認同。

　　隨着蜜雪冰城全球化步伐加快，雪王能否像「麥當勞叔叔」一樣，成為全球消費者的共同回憶？陳晶晶認為，結合蜜雪冰城當前「多品牌、全球化、數智化」擴張階段，創始人與管理層職責明確分工，有助於在高速擴張中保持戰略方向。但目前蜜雪冰城全球門店近6萬家，多品牌矩陣需要成熟的跨部門協作，且國際化人才缺口仍是潛在挑戰。

　　觀察

　　與年輕消費者鏈接的「雪王」樣本

　　年輕消費者連同不斷擴大的相關階層，正成為未來中國消費增長的主要驅動力，推動着消費市場轉型升級。在這一背景下，新式茶飲作為年輕消費力、數字化生活方式和情緒消費的共同產物，迅速躍升至千億規模賽道。從前幾年急速增長的潛力市場發展至當下博弈廝殺的紅海，各品牌都在積極尋求與年輕群體的深層鏈接。

　　在這方面，蜜雪冰城提供了一個極具參考價值的範本。在《蜜雪冰城》歌曲中，僅靠兩句歌詞「你愛我我愛你，蜜雪冰城甜蜜蜜」，就成為時代的消費符號之一。比起單純塑造品牌符號，蜜雪冰城通過「雪王」打造了一個具備情感、趣味與社交屬性的人格化IP，強化了品牌的社交記憶。尤其在演唱會、音樂節等體驗消費崛起的當下，品牌以「199元」票價切入均價400—600元的音樂節市場，既突出了平價特色，又將唱歌跳舞的雪王形象推至消費者面前，使其演變為新生代日常「玩梗」的文化模因。

　　從成長曆程看，雪王雖是動漫形象，行為舉止卻是當代年輕人的縮影：將一天劃分為遊戲、乾飯、睡覺、學習四個模塊，與學生、工作族同頻共振，拉近了與年輕用戶的距離。同時，作為「養成系」IP，雪王從河南起步，在滬上掀起風雲，又亮相紐約時代廣場大屏，滿足了Z世代消費者的深度共創需求。正因如此，在多次品牌危機中，消費者將對雪王的情感共鳴轉移至品牌，自發呼籲「心疼雪王」；在黃仁勳喝「蜜桃四季春」時，亦有人感慨「雪王出息了」。

　　當下，先有成熟產業和用戶渠道，再反向打造人格化IP符號的「產業IP化」路徑，正在被蜜雪冰城驗證。這也正是衆多企業探索流量吸引的重要方向之一——相比真實的企業家或創始人IP，雪王這類虛擬IP顯然更不容易「翻車」。

　　本版文章由中經記者黎竹採寫

（文章來源：中國經營網）