阿里核心管理層說：即時零售要長期投入，必須打贏。

文丨管藝雯 沈方偉

編輯丨管藝雯

我們獨家了解到，2026 年 5 月，阿里發生了兩個安靜但重要的人事變化：

集團 CTO 吳澤明（花名：範禹）進入阿里合夥人委員會，成為委員會第 5 名成員，這是阿里最高的決策集體；

盒馬 CEO 嚴筱磊（花名：百何）的彙報線從吳澤明調整為直接向分管阿里整個商業板塊的蔣凡彙報，阿里的商業板塊指的是所有和商品有關的業務。

多位阿里人士認為，嚴筱磊的變動是盒馬即將併入中國電商事業群的重要信號；而吳澤明過去一年作為淘寶閃購 CEO，進入阿里最高決策集體，意味着管理層對去年夏天以來那場千億級的外賣大戰給出了正面評價 —— 仗打得值。

而在外界和內部員工看來，2026 年的前 5 個月，外賣大戰的強度和烈度都大不如去年，淘寶閃購 CEO 從吳澤明換成了原先負責商家地推和履約配送的雷雁群。很多人心裏的疑問是，外賣大戰是不是不打了？更加全面擁抱 AI 的阿里，還會在閃購上繼續投入嗎？

據我們了解，阿里核心管理層對即時零售的共識是，這是一個阿里必須打贏且要長期投入的戰場，是阿里最核心的戰略之一，用戶的即時零售需求增長迅速，阿里決心要爭奪市場份額第一。

一位阿里管理層對我們說，外賣大戰一年後，即時零售的大戰啱啱開始。

阿里集中收攏即時零售

自 2015 年成立至今 11 年，盒馬在阿里一直都是一個相對獨立的業務。從最早入股銀泰、創立盒馬、做淘鮮達到收購大潤發、天貓超市，阿里的即時零售一直都是分散運營、各自為戰。

直到去年的外賣大戰，阿里才真正第一次把分散在各處的商品供給 —— 餐飲、生鮮、商超、醫藥，聚集到了淘寶閃購這一個品牌之下。

一位阿里人士說，「消費者不需要理解盒馬和淘鮮達和天貓超市有什麼區別，他們只需要一個打開 app 的理由。必須先在用戶最高頻的外賣場景拿到足夠多的心智和市場份額，才具備做非餐的基礎。」

蔣凡等阿里核心管理層定期在和即時零售相關業務一起開會討論。管理層達成的統一共識是，即時零售是阿里未來最核心的戰略之一，代表了阿里電商的未來，是必須啃下來的一場長期戰。

他們認為，即時零售不僅僅是餐飲外賣，而是更大的新市場，是所有電商平台都不會放棄的市場，阿里必須要在即時零售堅月供入，成為這個市場的第一名。

雖然阿里過去十年一直非常重視即時零售，但現在和以前的認知有兩個不一樣的地方：1. 餐飲足夠高頻，是即時零售裏培養用戶心智和消費習慣的最核心品類，獲得足夠大的餐飲外賣市場份額是競爭即時零售市場的基礎；2. 統一前端品牌，才能更好得發揮供給優勢。

因此，過去一年，阿里先打外賣，不是要成為一家外賣公司，而是要獲取並守住外賣市場 40% - 50% 的份額，再發展其他品類。

儘管尚未成立獨立事業部，但據我們了解，阿里正推動將盒馬、天貓超市、淘寶閃購、醫藥等和即時零售高度相關的業務的品牌和用戶心智統一收歸到淘寶閃購之下，形成合力。把盒馬納入蔣凡治下，看起來是組織收攏的第一大步。

在我們看來，今天的阿里，分工更加清晰，戰略也更加集中了。所有和 AI 掛鉤的業務，集中由集團 CEO 吳泳銘統籌，蔣凡協助吳泳銘管理所有和商品有關的業務。

外賣大戰一年，阿里和美團的得與失

一位淘寶閃購人士對我們說，親身參與外賣大戰一年，他覺得團隊得到的最大收穫是凝聚力和自信心，經過大戰的洗禮，整個組織的精氣神提升了，「美團原來不是無法打敗的對手。」

但是當打勝仗的成果沒有跟普通員工充分分享，後閃購時代，公司似乎還沒有進一步進攻，即時零售的板塊也還沒有充分融合，他感覺多少有點失落。

據我們了解，阿里核心管理層內部覆盤認為，他們在外賣大戰上的第一戰略目標已經達到：

第一，在用戶心智上，即時零售的 DAU（日活躍用戶數）從幾乎為零到穩定過億，這些用戶已經形成了在淘寶上點外賣、買生鮮、購藥的習慣；

第二，在市場份額上，淘寶閃購目前每天日訂單量在 6000 萬單上下（包括餐飲和非餐即時零售，這裏麪包括盒馬和天貓超市的半日達訂單），市場份額從一年前的 20% 增長至超過 40%。

訂單規模的增加攤薄了配送網絡的固定成本，目前單均履約成本接近追平美團，全國主要城市的商戶和貨品供給也基本拉齊。這意味着，淘寶閃購從過去的邊緣玩家，變成了和美團同等量級的第二名。這件事在大戰之前，不管是內外部，沒有人認為阿里能做到。

第三，也是最重要的一點，阿里阻止了一個最壞局面的出現 —— 一位阿里管理層稱：如果不打這場仗，美團會在即時零售領域加速擴張，在電商和阿里正面競爭，利潤體量也將不亞於阿里。而現在，阿里進入了一個萬億級新戰場，也讓原本趨向單極化的戰場重新回到競爭態勢。

阿里付出的代價也是巨大的。高強度的補貼和大規模的基建，阿里為此投入了近千億的現金，整個財年的利潤被侵蝕。

對美團來說，外賣大戰讓它失去了市場份額，但在 6 月 1 日的一季度財報會上，美團稱至今它在 30 元以上的高客單價外賣訂單份額大概在 7 成， 4 月和 5 月餐飲外賣實現了 UE（單位經濟效益）小幅盈利 —— 市場排名沒有變化，但多位美團人士認為，美團失去的是微妙但更重要的東西。

在外賣和到店業務上建立起集中優勢後，美團這幾年在多個戰場上低估了對手 —— 外賣上，對阿里的這波進攻，美團的很多反應動作都是在感受到實質傷害之後纔開始做的；到店業務，美團像曾經的阿里之於抖音電商一樣，沒有太多辦法，抖音旗下的獨立團購 App 抖省省上線三個月，日活已經衝到 1600 萬。

一位美團人士對我們說，過去幾年的美團，很多業務沉浸在過去的成功，篤信自己的方法論絕對正確；很多聰明才智和精力都用在寫材料做論證、卷彙報上，擠佔了感知外部變化的敏感度，在最重要的戰場上後知後覺。

在他看來，美團過去幾年的最大問題，是 「日常危機感的消失」，現在它正在被重新喚醒 —— 因為危機感，美團得到了重新梳理業務和組織的機會，模式上更加偏向自營，戰略選擇上更加應該去做對用戶真正有價值的事。

這是一場互相拉回現實的戰爭：阿里從補貼萬能論，退回到必須面對盈利和效率的現實，美團則從第一名的絕對安全感，被拉回到需要時時警惕對手的境地。

即時零售進入基建競賽

如果再多看一步，經歷外賣大戰一年之後，也需要回答一個更重要的問題 —— 在 AI 時代，什麼樣的電商或本地生活平台，纔有資格活到下一輪？

阿里和美團的答案，可能都是要用重資產、倉網密度、類自營模式和高價值用戶體系，來對沖算法和流量可能帶來的單點替代風險，屬於它們的基建競賽，已經開始了。

我們獨家了解到，阿里內部的核心判斷是：AI 時代，以信息撮合為核心、不碰貨、不控價的輕資產電商一定不是主流。因此，阿里的電商必須加速走向更重的供應鏈，強化控貨和控價的能力。

即時零售的基礎設施建設，主要包括四個方面：運營底層，基於訂單密度和消費者來建立全國的 5 萬個網格；倉儲能力，關鍵是提高前置倉的密度；配送運力，騎手運力已經不是稀缺項，重點是提高派單的匹配效率；商品供給，阿里正在逐步把淘寶天貓、天貓超市、盒馬、淘寶閃購等的供給打通。

這其中一個被很多人忽略的基礎設施，是外賣大戰一年來幫助阿里劃分的 5 萬個網格，他們基於一個區域的消費潛力、市場畫像、物流支撐能力和供貨情況，通過 AOI（area of interest）來指導商家更精細化得選址、挑選商品，這在過去是美團的強項。

而圍繞前置倉的基建競賽已經是 2026 年的重點。

據我們了解，除了已經開業的 449 家主力店和 510 家硬折扣品牌超盒算 NB 店，盒馬也同步正在重點城市密集鋪前置倉，目前已經突破 500 個，到 2026 年底的目標是做到 1000 個以上。美團旗下的自營商超品牌小象超市，也在今年提高了新開設前置倉的數量目標。

而美團和淘寶閃購各自旗下的即時零售全品類綜合品牌松鼠便利店、淘寶便利店 —— 平台不自營，商家建倉，但平台提供數據分析、品牌、選品支持 —— 都在加快拓店速度。淘寶便利店確定了 2026 年要開出 3000 家的目標，松鼠便利今年也在加速覆蓋更多城市。

2 月初，美團收購叮咚買菜，當時接近美團的人士告訴我們，不讓其他公司拿到可以快速複用的基礎設施，對於當下的美團來說更重要，「更多是防禦性收購」。

此後，阿里開始洽購樸樸超市，據我們了解，樸樸所在的華南市場是盒馬今年擴張重點。在談判很長一段時間裏，都只有阿里一個買家，但其他平台在後期參與，抬高了價格，這讓阿里和樸樸的談判暫時沒有明顯進展。

不管是在財報會還是面對代理商等合作伙伴，阿里一直用兩個關鍵詞來描述對即時零售的未來信心—— 「萬億」「上岸」 ，2028 財年即時零售銷售額規模超過 1 萬億，2029 財年即時零售實現整體盈利。

馬上世界盃就要開啓，暑假夏戰也即將開始，阿里都會繼續進行投入，重點從外賣轉向即時零售，烈度會緩和，從去年不計成本的閃電戰，轉向更注重效率的陣地戰。美團也在財報會提到，阿里在非餐的降補慢於餐飲，美團會做好準備，動態應對競爭。

競爭遠沒有結束，即時零售的大戰才啱啱開始。