2026年4月2日，午夜十二點，釘釘C6樓。

一群產品經理守在窗邊，望着街對面飛書的辦公樓，數那些燈什麼時候熄。這項行動有一個正式的名字：「望舒（書）行動」。目的只有一個——確保釘釘下班比飛書足夠晚。

這個荒誕到像段子的場面，只是阿里內網長文《置身釘內》中的一幕。

上周，這封署名「滕雅辛（幽素）」的7.5萬字內部信開始在網上流傳，迅速刷屏。大廠從業者、前阿里人、普通打工人，一批又一批地轉發，評論區裏反覆出現同一種語氣：「這不就是我們公司嗎？」

這封信寫的，是一家公司的內部事務；轉發它的，卻是大部分互聯網的打工人。一個離職產品經理的內網控訴，為什麼能讓衆多釘釘用戶覺得「說的是我」？

01

迴歸者

望舒（書）行動，是釘釘CEO無招親自下令的。

無招的本名叫陳航。2014年，他在阿里內部創立釘釘，從零把它做成中國企業協同辦公的頭號產品。但2021年，他離開了。此後創立了跨境電商公司「兩氫一氧」（HHO），最終無疾而終。

2025年3月，他回來了，頂着CEO頭銜重新接手釘釘。

彼時的釘釘，表面上看仍然是行業第一：8億用戶、2600萬家企業組織、市場份額32.7%。但賬面上有一道裂縫越來越難以忽視。飛書的用戶規模不到釘釘的15%，2024年年度訂閱收入卻已超過21億元——相當於釘釘同期約30億元訂閱收入的七成。用更少的用戶，撬出了更高的付費密度。

規模是釘釘的底氣，但也是它的困境：新增用戶空間有限，付費轉化仍然是懸而未決的難題，而飛書就在身邊，用另一套打法證明這件事可以做得更好。

無招回來，是釘釘需要他，他也需要這個舞台。一個手握親手創辦的產品、迫切需要重新證明自己的人，和一家在規模天花板前焦慮的公司——雙方一拍即合，各有所需。

《置身釘內》裏有一句話，寫出了這件事更深的邏輯：「一個產品經理最難擺脫的，往往不是失敗，而是成功。因為失敗會留下傷口，而成功會留下手感。」

釘釘在2014年，靠DING、已讀未讀、企業通訊錄，解決了管理者最樸素的焦慮——「我說的話，對方到底看見沒有；我交代的事，到底有沒有往前走。」那一仗打贏了，而且打得很徹底。

結果就是，這套「站在發信人一側，替組織爭取確定性，用強觸達把事情往前推」的產品哲學，在無招身上固化成了一種近乎本能的確信，而且成為他之後領導釘釘的底層邏輯。

四年後再回來，身後是HHO的失敗，眼前是AI重新洗牌的機會。原文寫道：「一個人半生的傷口和功業，忽然都指向同一個方向，便很容易生出一種近乎宿命的確信。」

於是他帶着舊釘釘的手感、帶着舊日的產品理念回來了，急着證明釘釘沒有老，急着在AI時代再搞一波大的。

這種確信，催生了《置身釘內》所稱的「權力美學」。

每天中午一點半，午休剛結束，無招會在工區裏遊走巡視。原文的描寫頗有畫面感：「陽光透過玻璃折射進來，在他頭頂拋下一個天使的反光圈。他皺着眉，像一顆閃亮的金色飛賊，在工位間閃動遊走。」被他抓到刷手機的員工，其直屬上級需要手寫一份檢討書發到工作群。

在面試階段，無招要求應聘者提前完成一份作業：把六個以上的家人拉進釘釘，建立族譜組織。完成「族譜上釘」才能入場。而當面試者表示沒有那麼多家人用釘釘，並給出替代作業後，無招問出了一句很多人找茬可能都想不出來的話：「為什麼完不成，你父母家裏沒人了嗎？」

權力焦慮本身並不罕見。幾乎每個組織裏都有這樣的管理者。問題在於，無招是一個CEO，而他手裏還握着一款擁有8億用戶的產品。

焦慮，就這樣有了放大器。

02

工具的迴響

釘釘和微信最大的區別是什麼？

從用戶端考慮，微信的立場是「收信人」，為了保護收信人不被打擾，它可以剋制地不做已讀未讀，不做強觸達。而釘釘的基因，從誕生的第一天起，就是永遠站在「發信人」立場的。

無招帶着這套邏輯回來，又把它往深處刻了一遍。

最典型的案例，是釘釘的首個AI項目：ONE項目的死亡過程。ONE的設想並不壞——在釘釘主頁面只是一個消息匯總界面，用AI主動匯總工作消息，實現「事找人」，讓信息自動找到該處理它的人，而不是反過來。但，它最終以拆分併入後來的「悟空」項目告終。

死在哪裏？死在一個叫「已讀」的問題上。

ONE的邏輯是：AI讀取消息並做匯總，消息隨即被系統標記為已讀。用戶第一次碰到這個設計，幾乎無一例外會有同一個反應：「怎麼直接已讀了？！」——自己壓根還沒看，或者還沒想好怎麼回，系統已經替你簽收了。

在此之前，所有用釘釘的員工都有一個心照不宣的緩衝空間：看到消息預覽，先不點開，想好怎麼回。原文提到的一個運營同事的場景最能說明問題——她看到是哪個群裏、哪個人@了她，已經大概知道對方在問什麼；但她還沒準備好回，因為答案依賴一個小時後要開的會。等會開完再回，一次就能說清楚。

現在，這個「處理的餘地」，被系統直接剝奪了。代價，卻要員工來承擔。重點來了：產品經理把這個反饋帶給無招，申請修改。無招否決了，理由是：「這會損害發信人的利益。」

發信人是誰？大多數時候，是管理者。

ONE裏還有一個叫「發現」的模塊，是學習視頻和知識內容的頻道，被放進了工作入口。原文記錄了用戶反饋：「像廣告」「工作時不想看」「佔地方」。這個模塊的來源，是無招對學習內容的個人執念。這在他看來，是讓用戶不斷學習提升，但在用戶看來，這就是打擾。原文的類比辛辣而準確：觀衆在看電視劇，中間突然插進來一條牛奶廣告，「你可以說發心是給中國人推薦好牛奶，但用戶不知道這是廣告嗎？」

還有一個更具體的場景：ONE測試階段，有一個按優先級排序消息的功能，在碧桂園的保安保潔團隊中反響良好。產品經理申請跟進，無招否決：「釘釘要服務老闆、管理者和高淨值人群。」

這三件事，指向同一個結構：產品在幫誰說話。

ONE對外的宣傳是幫員工減負、讓信息自動找到人，但每一個核心設計決策，都在強化發信人的權力——收信人得到的不是解放，是更密的凝視。這個內在矛盾，比用戶流失更致命。ONE最終被邊緣化、被悟空替代，根子在這裏。

付費方是企業管理層，工具自然長成管理層想要的樣子。這個邏輯本身並不新鮮，但在釘釘身上，它被執行得格外徹底。

已讀是管理者的確定性，強觸達是管理者的掌控感，發現模塊是CEO的個人趣味。當一個人的意志和整個產品的設計哲學高度合一，結果就不再只是產品決策的問題——它會變成億萬用戶每天打開軟件時的日常界面。

03

職場人的共鳴

這，也正是為什麼《置身釘內》能出圈。

釘釘有8億註冊用戶、2600萬家企業組織。這個規模意味着，它早已不只是一款辦公軟件，而是中國職場人日常工作環境的一部分——像空氣一樣存在，又像空氣一樣讓人意識不到它的存在，直到它開始讓你喘不過氣。

已讀未回、打卡定位、DING消息。這些功能對管理者來說是效率，對員工來說是另一回事。DING一下，對方的手機強制震動，無論在開會、在睡覺，還是剛把孩子哄睡。已讀標記，讓「我看到了但還沒想好怎麼回」這件事，變得幾乎不可能——消息一旦映入眼簾，你就欠了一個回覆。打卡定位，讓人每天早晚各有一次，要在地圖上向系統證明自己確實在那裏。

就連釘釘的員工，也深陷這套系統其中。

滕雅辛在ONE項目期間暈倒過兩次，第二次是同事打120叫來救護車的。清明節她請了一天半假——用三月份整月周末無休換來的調休——，然後就連續兩周被打B-，領導告訴她，扣分就是因為請假。「當組織把可見投入當成默認美德，休息就容易被解釋成不投入。」

《置身釘內》引用了福柯《規訓與懲罰》裏的「全景監獄」概念：最要緊的，並非「有人正在看你」，而是你不知道自己是否正在被看。於是人開始主動把自己訓練成適合被看見的樣子。「人會學得很快，學會在群裏出現，學會及時回應，學會把工作切成容易被看見的小塊，學會讓自己的忙碌留下痕跡。至於那些真正有價值但不顯眼的部分，反而要不斷自證。」

這不是釘釘發明的規則。但釘釘把它做進了產品，固化進了界面，讓它每天準時出現在每個人的手機螢幕上。

原文裏有一個意象，反覆出現：釘釘的吉祥物是雨燕——傳說中可以連續飛行300天不落地的自由之鳥。辦公樓C6樓是U型結構的建築，從某個角度看進去，像一頂鳥籠。於是，「飛得最快的鳥，落進一頂透明鳥籠。」

這句話，說的是釘釘員工，也說的是那八億用戶。

《置身釘內》能出圈，不是因為它揭露了什麼祕密，而是因為它給一種集體而沉默的感受，提供了一個精準的命名。那種感受不需要解釋，大多數人一聽就懂：被工具管理，被系統催促，被「可見性」裹挾——你以為你在用釘釘，其實是釘釘在用你。

結語

截至發稿，釘釘和無招都沒有公開回應。但這封信的傳播本身，已經是一種回答。

7.5萬字，一部中長篇小說的長度，在阿里內網發出，一天即出圈。這件事能發生，本身就說明它觸到了某根大衆神經。不只是釘釘的員工，是更大範圍裏那些每天對着協同軟件的人，在這封信裏看到了自己。

協同辦公工具走到今天，規模越來越大，功能越來越多，但有一個問題始終沒有被真正回答：這個工具，到底是在服務誰？

《置身釘內》的作者在文章結尾留下了一個追問：「人是目的，還是手段。」這個問題不只屬於釘釘，不只屬於無招，也不只屬於這一次的內部信。它屬於每一家公司，每一款正在被八億人使用的工具。