圖源：受訪者提供

藍鯨新聞6月11日訊（記者 翟智超）紅星美凱龍正試圖打破傳統高端賣場的形象，轉而變成一家主營家電業務的商管公司。

近日，紅星美凱龍家居集團執行總裁朱家桂在接受藍鯨科技專訪時透露，其2021年第一家電器館在上海開業，2026年電器館開始全面2.0升級，「這五年創新嘗試下來，我認為美凱龍已經不是補位，而是一次對電器行業的重構。」

朱家桂表示，正是依靠電器業務，當前公司守住了約85%的原有基本盤。

談及美凱龍和傳統家電連鎖、電商平台的本質區別，朱家桂認為，「我們不是商品邏輯，而是方案邏輯。」

其解釋稱，與傳統家電連鎖和電商平台不同，紅星美凱龍側重方案整合。顧客多在裝修階段進店，需要同時考慮設計、施工、材料與家電的搭配。因此，紅星美凱龍的模式整合了前端設計施工與後端物流售後，雖然建設周期較長，但一旦成熟，其他渠道很難替代。

基於上述邏輯，朱家桂明確表示，作為一家商管公司，其核心競爭力在於組織高端、中高端等不同層級的商業內容，而非比拼產品價格。即便在下沉市場，其商業模型也只覆蓋到發達縣，四五線城市已難以進入。

但挑戰依然存在。朱家桂坦言，電器是低毛利、重運營的品類，其戰略優先級高於營收與利潤，公司仍處於投入期。放眼整個家電零售業，縮量競爭、線上流量見頂、線下同質化內卷的困局尚未打破。

在朱家桂看來，行業最需要改變的是競爭方向——從單純的價格戰轉向以場景體驗和生態共融為核心的價值力競爭，否則，「8000億的市場，上游不賺錢，中間也不賺錢，消費者覺得沒有好供給。」

紅星美凱龍轉型家電業務如何做

藍鯨科技：從電器館1.0到智電2.0生態服務，紅星美凱龍做了哪些突破？

朱家桂：從1.0到2.0，最大的突破在於我們的品類和品牌不斷豐富。過去，紅星美凱龍平均每家商場電器品牌有30—40個。現在，不僅有海爾、美的、格力、海信，還有長虹、TCL、康佳、創維等，頭部和主流家電品牌基本都已經來了。在品類上，除了系統電器、大家電，我們還能賣生活電器，甚至電吹風。

三年前我們打造了「潮電薈」，大量新銳潮電品牌開始進入美凱龍生態。三年前追覓還只是小品牌，現在跑得很快，已經在我們這裏開了幾百平方的品牌專賣店。同樣的還有科沃斯、添可等。我們有專門的團隊挖掘行業裏的這類新銳品牌。

2.0階段，我們會引進大量年輕人喜歡的新興品牌。傳統家電品牌在覈心技術、產業供應鏈上有自己的護城河，在傳統大家電品類誰也打不過海爾、美的、海信。但在掃地機為代表的新興品類上，大企業的創新常常趕不上小企業。隨着00後快速崛起，他們對消費類電子、生活電器、寵物電器的需求會帶來很大的行業想象空間。

在我們的2.0電器館中，不再只是幾個行業大哥和主品牌，而是大哥二哥都在，未來可能挑戰大哥二哥的新秀也在這個生態裏。這不是簡單地找誰賣得便宜，打價格戰。而是要讓大哥二哥和未來的「後浪」同場競技，在同一片海域和生態裏共生共存、互相激發。

我們的2.0電器館MEGA-E智電綠洲標準店態，會覆蓋12大品類、39個小類，目標引進80到100個品牌，構築一個多級品牌梯隊：做強60家各賽道頭部品牌，創新引進30家潛力品牌，再探索共建10家左右的專業新品類品牌。最終形成頭部引領，熱銷、新銳、生態品牌百花齊放的電器零售新生態。

藍鯨科技：在美凱龍的智電館2.0中，大家開始拼什麼？

朱家桂：今天在美凱龍智電館2.0中，大家拼的是如何將電器和家居融合起來生活場景力。消費者需要的是一個完整的家，而不僅是一台冰箱。烤箱、消毒櫃需要100%嵌入灶底1系統。這就要求我們去拼空間體驗能力，以及產品零嵌、平嵌等無縫融入的技術能力。

從1.0到2.0，我們完成了從單品到生態的進化，不同品類和品牌會自我演變，我們的店態也一起迭代。從過去的品牌專賣店演變出了品類集合店和生態融合店。比如品類集合店，通過開放式空間、多品牌集合、生活化體驗，解決用戶細分小衆偏好和品牌低門檻高效入駐的雙向需求。還有生態融合店，是品牌探索共建的跨界生態場景，其中有種最輕量的觸點店，你不需要開店，我們幫你在前端品牌專賣店中建立觸點，讓消費者提前接觸到產品，如將淨水產品植入系統門窗門店中。這些創新店態打破了原來品牌之間的壁壘。

實現這一切，首先要有充分的認知。認知來自兩點：一是對行業的深刻洞察，線上渠道成本越來越高，家電品牌不能困在價格戰，需要尋找行業發展的綠洲，需要新的陣地來塑造品牌、提供更好的用戶體驗。二是對用戶行為的深刻洞察。消費者不是不買好產品，關鍵在於行業供給端是如何提供好產品、好服務。也就是提供消費解決方案的能力，這纔是我們2.0電器館真正在拼的價值內核。

藍鯨科技：紅星美凱龍和傳統家電連鎖、電商平台的本質區別到底是什麼？

朱家桂：美凱龍和傳統家電連鎖、電商平台的本質區別在於：我們不是商品邏輯，而是方案邏輯。消費者來美凱龍，大概率是在裝修階段，他要的是整家解決方案，而不是單品。我們聚合了行業的方案解決者——設計師、家裝公司、瓷磚、地板、定製、傢俱、電器、小家電，提供的是可體驗的全案解決方案。你在這裏不僅可以解決需求，還能真實體驗這個產品裝到家裏的效果。

這種由場景、體驗和服務形成的優勢，很難形成，也很難模仿。我們需要從前端的設計、施工、交付，到材料、家居、家裝、家電以及物流售後等能力，逐步構建到場景和生態中。這種生態和能力的構建特別慢，一旦形成就很難模仿，因為這是一群人共同創造出的生態。

而且我們的渠道成本不高。線上渠道成本現在非常高，一些家電品牌在主要電商渠道的運營成本可能超過50%，甚至60%到65%，非常可怕。在美凱龍不可能有這麼高的運營成本，這是我們的底層邏輯，我們有成本優勢，又能把整個家裝產業鏈的大量生態從業者聚合起來，共同解決消費者的痛點，這不僅是價格競爭，拼的是內力和綜合壁壘。

藍鯨科技：這種差異是暫時優勢，還是不可複製的壁壘？

朱家桂：我認為這個差異是長期存在且不可複製的。這背後並非美凱龍，而是美凱龍背後龐大的生態夥伴——設計師、家裝公司、家居品牌、電器品牌，你如何複製它？一旦形成這樣的優勢，複製它將非常困難。

紅星美凱龍做家電業務已經不是補位

藍鯨科技：紅星美凱龍做家電業務，是補位還是重構？

朱家桂：出發時是補位。2019年我開始擔任紅星美凱龍的執行總裁，負責全國招商。我決定擺脫對中國房地產行業的依賴，如果家居建材市場真的縮量了，美凱龍怎麼應對？於是開始佈局電器業務。

最初只在部分商場銷售電器，並且只專注高端電器，做差異化競爭。2021年我們的第一家電器館在上海開業，2026年電器館開始全面2.0升級。這五年創新嘗試下來，我認為美凱龍已經不是補位，而是一次對電器行業的重構。

我們不是簡單拿出一些面積、招進一些電器品牌。現在我打造的智電綠洲成為新的陣地，是與行業從業者和品牌商一起共同為整個家電行業打造新的方向和新的綠洲，它實際上變成了對行業渠道結構的重構。

藍鯨科技：電器業務在集團內的營收、利潤、戰略權重三者優先級如何排序？

朱家桂：戰略、營收、利潤。戰略必須先行，營收必然滯後於戰略落地，這樣營收才能逐漸上升，利潤才能逐漸增長。

藍鯨科技：家電是低毛利、重運營、強周期品類，集團把電器定為戰略C位，如何平衡長期投入與集團整體盈利穩定性？

朱家桂：電器確實是低毛利、重運營，這是事實。但大家覺得價格低，主要是因為渠道方反覆用價格手段撬動市場。低毛利這個說法也不絕對，我們過去在高端電器和進口電器上的毛利並不低，比如卡薩帝我們做得很成功，像斐雪派克、美諾這些進口高端品牌毛利也不低。原因很簡單，因為產品好，中國消費市場有需求。當然整體來看，行業集中度高，決定了它不可能有高毛利。

我們之所以把電器定為戰略C位，是因為美凱龍本質不是進銷存公司，而是商管公司，是收租金的。電器品類進來，能極大地增強和鞏固我們原有業務的基本盤。如果不在大家居生態上把電器賽道拿下來，今天的美凱龍能不能站在市場上都不好說。

家居建材市場縮得太厲害，為什麼我現在還能頂住85%的出租率？就是因為增加了電器這個新賽道。電器已經從最初的補位變成了今天的主品類、戰略C位。沒有這個業務佈局，我根本穩定不了今天美凱龍的基本盤。

我對未來電器市場的判斷是：美凱龍會成為行業的一股清流、一片綠洲，一個全新的行業生態商業模型。美凱龍會繼續擴大電器業務，我們正在重構家居生態，做好家裝設計、傢俱建材和家電的三位一體。把內容做好了，消費者願意來，租金收入就會得到長期反饋。

過去消費者可能三年纔來一次美凱龍，有了電器品類後，來店頻率會提高。這是一個從超低頻走向中頻的戰略方向。

我認為這個方向正確，再花兩三年時間就能打造出這個模型。戰略清晰，打法堅定，每年租金收入會逐步增長，營收上升後利潤也會增長。這兩年我們正在重構底座，不是簡單降租金，而是構建一個與三年前完全不同的底座，只有這樣，纔有可能在觸底之後讓租金水平重新進入增長曲線。

永遠不會捲入價格戰，未來一定是生態能力的競爭

藍鯨科技：當下家電零售進入縮量競爭、線上流量見頂、線下同質化內卷，您認為傳統渠道的核心失效點是什麼？

朱家桂：傳統渠道為什麼失效？

第一，現在在房地產總量收縮的存量市場裏，傳統渠道無法有效承接需求；第二，流量和場景被雙重截流。傳統渠道沒有自有流量，也無法應對京東、阿里、抖音等新流量平台競爭；再談線下的場景體驗，場地是租的，運營成本大家都差不多，打造場景體驗沒有成本優勢；第三，賽道太窄，傳統渠道只做純電器，運營效率低；而在家電家居一體化趨勢下，像紅星美凱龍這樣把家電和家裝結合來做，效率反而更高。

所以，傳統渠道的核心失效點就是：模式與當下縮量存量的市場錯配，流量和場景雙重被截流，純電器賽道成本高、效率低，無法融入家電家居一體化的新方向。

藍鯨科技：請問紅星美凱龍如何平衡高端調性和下沉覆蓋？在下沉市場是否會被迫捲入價格戰？

朱家桂：我們現有商業模型的下限，是到發達區縣和四五線城市，再往下確實無法覆蓋。我們主要從高端市場切入，用高端電器把場子立住，再逐步向中高端滲透。

美凱龍永遠不會捲入價格戰。我們本質上是一家商管公司，核心競爭體現在如何組織更好的商業內容——是組織高端內容、走量內容還是人氣內容？這是不同商業內容之間的競爭，而非簡單的產品價格競爭。一旦你形成了差異化壁壘就比較難被複制。

藍鯨科技：未來家電連鎖競爭會是生態能力競爭？

朱家桂：未來一定是生態能力的競爭。傳統家電連鎖是一個貿易型公司，通過電器低進高出獲得產品進銷差和擴大市場份額。電商平台過去主要聚焦和擅長標品，溝通效率更高，人群覆蓋更廣。美凱龍是商業綜合體，是商業運營方，最終賺的是租金收入和資產價值的增值。

上述三種是完全不同的商業模型，分別對應三類人群。8000億的電器市場中，大概有3000億線上標品，更適合電商平台；有3000多億中低端標品，對價格敏感，追求購買效率；高端電器市場大約1000億到2000億，這是我們要做的，通過場景、方案和體驗來承接美好生活的需求。

三種模型的盈利方式不同。電商平台裏，各自也不一樣。美凱龍做的是家居、建材、家電的生態運營，我們有場景體驗優勢和生態優勢。今天消費者進美凱龍想買馬桶，順便把空調也買了，我們在「一站家」專業垂直賽道上的優勢非常明顯。

藍鯨科技：站在行業角度，您認為中國家電零售最需要改變的一件事是什麼？

朱家桂：行業最需要改變的是過去對價格戰的路徑依賴。在增量市場時，大家靠價格戰還可以各顯神通，但今天已經進入縮量市場，單純的價格戰會把行業推向同質化內耗，導致沒有研發成本、渠道創新和商業創新，整個行業從上游到下游幾乎都沒有幸福指數。

我們必須從場景體驗和生態共融的角度，去打造價值力的競爭，讓行業從過去的紅海突圍，飛到新的綠洲和藍海。8000億的市場不能搞到最後，上游不賺錢，中間渠道也不賺錢，消費者還認為沒有好的產品供給。

一個健康的生態應該是多樣、共融共創的。我在這個行業工作了30年，最想說的就是，千萬不要再走老路，否則就無法走出去。