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6月15日，國家市場監管總局的一紙約談，把山姆推到了聚光燈下。同一天，運營山姆主體業務的沃爾瑪中國投資完成工商變更，前阿里高管劉鵬接任法定代表人、董事長。

僅僅兩天後的6月17日，執掌山姆採購線多年的高管張青離職，原山姆首席採購官Neil Maffey將出任代理首席採購官。

山姆中國正在經歷一場罕見的高層大換血。

伴隨這場人事地震的，是山姆過去一年接連不斷髮生的輿論事件。過去一年山姆加速跑馬圈地，從選品邏輯突變引發中產會員吐槽，到接連曝出的食品安全問題，狂飆突進與水土不服的矛盾集中爆發。

在外界看來，這似乎是一場為了平息監管怒火、修補品控漏洞的「救火行動」。

視線拉長，把山姆放入外資商超在華的沉浮宿命與宏觀周期的規律中去審視時，這場加速換血或許還藏着另一層深意。

過去二十年，外資商超在中國市場經歷了從神壇到退場的集體宿命，最終紛紛將業務打包出售相繼離場。

近兩年，外資退潮信號愈發明顯。從哈根達斯到星巴克，越來越多的跨國品牌開始主動剝離重資產，將經營主導權交予本土資本，自己則退居幕後收取品牌授權費。

在這樣的周期規律下，山姆加速本土化改造，增加門店數量，同時提高本土高管的佔比，顯然會讓山姆處在一個「進可攻、退可售」的位置：如果決心繼續耕耘中國市場，本土化的方向當然無比正確；萬一打算像麥當勞、星巴克、必勝客那樣出售在華資產，那現在的舉措無疑會讓沃爾瑪的「資產包」更具誘惑力。

A

山姆多事，是從一場人事變動開始的。

2025年1月31日，山姆中國總裁文安德正式退休，代理總裁Jane Ewing從沃爾瑪國際部空降而來。也正是這段時間，山姆的選品邏輯突變，下架了多款高口碑商品，轉而將好麗友派和溜溜梅等常規大衆品牌上架，中產會員直呼「被背刺」，引發信任危機。

要知道，當年文安德上任後的第一件事就是將店內SKU從上萬削減至4000左右，為的就是讓會員「閉眼選」也不踩雷，也正是選品上的成功，讓他有了逆勢上漲會員費的底氣。

可以說，是他一手將山姆打造成了「中產俱樂部」，讓一張會員卡成為了身份與品位的象徵。

與此同時，過去一年同樣是山姆中國加速狂飆的一年。2025年，山姆新開10家門店，創下入華29年來年度開店最高紀錄，年末總店數達到63家。

會員制零售的底層邏輯，決定了它必須追求規模。對於山姆而言，會員費不僅是篩選中產用戶的門檻，更是近乎純利潤的現金流。2025年，山姆中國付費會員突破1070萬，僅會員費一項年收入就近30億元。門店密度越高、前置倉覆蓋越廣，線上履約成本就越低，會員的續卡率就越高。

同時，龐大的門店網絡也給了山姆對上游供應鏈極強的議價權，規模越大，單品成本越低。

而山姆之所以選擇在此刻瘋狂擴張，是因為隨着盒馬X會員店全面關停，本土競爭者退場，山姆在線上業務佔比突破50%，極速達模式被驗證，山姆迎來了最好的跑馬圈地時機。

但硬幣的另一面是供應鏈標準的調整和品控的「過載」。門店下沉帶來了供應鏈標準的調整，而前置倉的爆發，則對品控和末端履約等提出了精細化管理的考驗。

於是，在規模與速度的雙重擠壓下，山姆過去在中產消費圈層裏「閉眼入」的口碑開始下滑。

狂飆突進與水土不服的矛盾集中爆發，也解釋了為什麼山姆選擇在此時「大換血」。從業務層面上看，外籍高管的退場，以及帶着極強互聯網數字化與本土供應鏈整合基因的劉鵬全面接管，是山姆在危機時刻，為了平息監管怒火、重新適配中國本土市場而作出的選擇。

對於接連人事變動，沃爾瑪中國相關負責人對外統一將其定性為「合規手續更新」和「個人原因」。

把時間拉回到去年10月，「阿里系」出身的劉鵬被任命為山姆會員店業態總裁時，沃爾瑪中國CEO朱曉靜就曾表示，希望通過兼具全球視野與本土經驗的管理者，推動山姆在中國市場的業務升級與數字化轉型。

表面上看，在狂飆突進後，急需一位「本土大管家」來修補水土不服帶來的各種漏洞，進而把經營主導權交了出去。

但如果僅僅把這次大換血看作是一場「救火行動」，顯然低估了沃爾瑪全球總部的算盤。

B

既然快速擴張讓山姆原有的運營體系「過載」，山姆為什麼不稍微放緩腳步，先補下「內功」？

今年，山姆的擴張步伐更加激進。就在不久前，山姆山東青島和濟南兩地同步開店，一個省兩城市同時落地，在山姆三十年的中國拓展史裏從未有過。並計劃全年新開門店13家，若所有門店順利開業，2026年底山姆的門店數將達到76家，距離沃爾瑪中國CEO朱曉靜提出的百店計劃又近了一步。

一方面，山姆已是沃爾瑪中國唯一的增長支柱，是集團僅剩的優質資產。

近年沃爾瑪傳統大賣場持續萎縮，六年累計關店超130家，銷售額不足山姆的四分之一，基本退出盈利主線。

在全球消費增速承壓的背景下，山姆的高增長是沃爾瑪為數不多的優質業績增量，傾盡一切做大規模、穩住增長曲線，是集團的必然選擇。

另一方面，把時間線拉長到過去二十年外資商超在華的發展中看，會發現一個高度相似的行業宿命。

入華初期，外資憑藉先進的管理和供應鏈賺取超額利潤，無論是山姆還是Costco，都一度被雷軍和黃崢等人奉為圭臬，成為國內零售業學習的標杆。

但當本土企業全面崛起，外資的標杆價值消退。在中國零售業經歷電商衝擊、疫情重壓和消費分級後，舊王一個接一個倒下：家樂福退出中國，高鑫零售賤賣，樂購、麥德龍、樂天瑪特等耳熟能詳的外資巨頭也紛紛把業務打包出售，相繼離場。

除了受到環境影響，這些外資巨頭們也都曾受困於海外總部決策僵化、本土化改造遲緩等問題，難以對抗即時零售、社區團購與本土商超的靈活打法，最終難逃出售和閉店的共同結局。

如今，外資零售品牌中，目前在中國市場穩步發展的，幾乎只剩下山姆、Costco和奧樂齊。其中，Costco中國到現在門店數量僅為7家，奧樂齊則憑藉硬折扣踩中了消費分級的風口，在華門店突破100家，但其中上海獨佔了7成以上。

山姆無疑是活得最好的那個，但面對過往外資巨頭近乎宿命般的結局，山姆未必沒有考慮過自己的退路。

山姆加速本土化改造除了匹配自己的擴張速度，同時也客觀地完成了一個關鍵事實——優化其在中國的資產結構，將其打包成一個極具誘惑力的「資產包」。

在資本併購的估值模型裏，投資人看重的是門店數量、營收規模、用戶總數以及全渠道履約網絡。

規模越大，談判籌碼越足，山姆未來的選項就越多。

C

未來山姆會出售中國業務嗎？

客觀地說，目前並沒有任何明確的出售時間表。山姆當下的發展確實非常好，是當之無愧的零售優等生，但「好」並不代表沒有「出售」的可能性。

要理解這種可能性，我們需要看看當下中國外國品牌的變化。

近兩年，從哈根達斯、星巴克到衆多跨國消費品牌出售中國業務，外資退潮的信號愈發明顯。

究其原因，外資在華的生存邏輯正在發生改變。一方面，市場進入成熟期後，本土品牌的極致價格戰與數字化圍剿，打破外資曾經賴以生存的「溢價」空間；另一方面，跨國總部冗長的決策鏈已無法適應中國市場的極速迭代。

因此，這些外資選擇主動剝離重資產，將經營主導權交予本土資本，自己退居幕後收取品牌授權費。本質上是用「讓渡控制權」來擺脫重資產包袱，換取本土化煥新的選擇。

同樣的周期規律下，不排除山姆未來也會作出同樣的選擇。

正如本文開頭所言，山姆現在可謂進可攻，退可售。

進，山姆可以憑藉1400億的盤子和近百家門店的規模，把利潤率做高，把現金流做大，繼續在中國市場服務中產消費者。

退，一旦宏觀環境、地緣政治或政策發生變化，這套已經被資本錨定好價值的優質資產，就可以被迅速打包出售。手握千萬級的高淨值會員、成熟的供應鏈和全渠道的履約網絡，引入本土戰投，出讓控股權，沃爾瑪只需保留品牌授權收益，就能以輕資產模式完美離場。

外籍高管和本土人員的此消彼長，除了解決眼前的食安危機，在客觀上，也為未來山姆可能的撤出做出了一定準備。

至於山姆最終會走向哪一條路，就要看這套阿里系本土化打法，能不能平衡好擴張效率、品控底線和千萬會員心中的高端信任了。