山姆中國需要更強勁對手。

文丨蘇旻

山姆中國整肅風暴正由外而內推演開來。

這是屢因負面輿情登上多平台熱搜後的一次被動式「刮骨療毒」。

據國家市場監管總局官網2026年6月15日發布的消息，針對一段時間以來監管發現和媒體報道的山姆線下店及線上網店多發的食品安全問題，國家市場監管總局近日依法對山姆中國總部負責人進行了責任約談，要求其嚴格按照法律法規規定開展食品經營活動，嚴格落實食品安全主體責任，切實保障公衆飲食安全。山姆中國很快作出回應稱，對約談所涉問題及整改要求，完全認可、深刻反思並誠懇接受，同時向會員深表歉意。

工商信息顯示，就在約談當天，山姆中國母公司沃爾瑪（中國）投資有限公司法定代表人兼董事長MUK SOOK YE卸任，出身阿里的山姆中國總裁劉鵬接任。2天后的6月17日，沃爾瑪官方確認，山姆中國首席採購官張青已提交辭呈，並將於2026年6月底正式離任。

這仍只是表面。相信更多更深入的動作已在路上。

一個頗耐推敲的問題再度擺上台面——山姆中國看似輿情洶洶，但市場層面為何依舊備受推崇？海克財經2026年1月19日文章《中產為什麼還沒放棄山姆？》對此有所展開。但問題不止於此——除了國內友商仍力不能及山姆之外，為何大塊頭Costco亦在中國未能後來居上？

而且不僅如此，同為來自美國的會員制倉儲超市，Costco（開市客）和Sam’s Club（山姆會員商店），時下在美國本土和中國內地市場，競爭位次正在加劇倒轉。

在美國本土，Costco一直是山姆難以撼動的強勁對手。以最新季度營收為例，Costco美國市場營收體量是山姆的2倍不止。Costco財報顯示，截至2026年5月10日止季度，Costco美國市場收入514.34億美元，按年增長11%；山姆母公司沃爾瑪（Walmart）財報顯示，截至2026年4月30日止季度，山姆美國市場淨銷售額234億美元，按年增長6.1%。

在中國內地，情況則截然相反——無論是門店數量還是市場影響力，Costco都難望山姆項背。

山姆在中國的擴張仍在提速。官方信息顯示，截至海克財經2026年6月22日本文發稿，入華30年的山姆，已在中國內地30餘座城市，開出門店67家；38天前的2026年5月15日，山姆在山東濟南和山東青島同步開出新店，突破以往地實現了雙店同開；在截至2026年4月30日止12個月，山姆中國訂單量連續保持雙位數增長。

Costco則步履粘稠。入華7年，Costco僅在上海、蘇州、南京、杭州、寧波、深圳6座城市，共計開出門店7家，約為山姆門店數量的十分之一，最新一家是2024年5月開出的南京店。換句話說，Costco不但開店數量少、速度慢，而且已有2年多未在中國內地開設新店。另需注意的是，Costco所有已開中國內地門店，均集中在長三角和珠三角，北方市場至今尚未破冰。

關鍵差距體現在全渠道佈局上。在中國即時零售競爭已然進入白熱化的當下，山姆通過門店+前置倉網絡，已構建起包括極速達、定時達、全國配在內的全渠道體系。對比之下，Costco直到2026年5月20日，才首次以入駐第三方電商平台京東的方式，達成全國配送覆蓋，而配送時效為3天左右。

時機選擇至關重要。山姆早在1996年就已隨沃爾瑪進入中國，持續深耕中國內地市場，踩坑經驗與先發紅利均已內化為再探索的基石。Costco則遲至23年後的2019年才終於拿出落子動作，而彼時它所面對的，已是被友商山姆深度教育過且與美國市場迥異的零售環境。

模式並無二致，受衆高度重合，Costco與山姆，講出的卻是差距懸殊的尋路中國的故事，而這個差距，現在看，不但沒有彌合的跡象，甚至還在越拉越大。

01

飛輪效應未能實現

要理解Costco在中國內地發展的滯後，需要首先回到會員制倉儲超市商業模式本身。

會員制倉儲超市模式，最早源於美國超市品牌Price Club（普萊斯俱樂部）。該品牌由美國零售業傳奇人物Sol Price於1976年創立。在Price Club，顧客只需繳納一筆會員費，即能以批發價購買各種商品。足夠低的價格吸引到大量消費者成為會員，規模化訂單又賦予企業對供應商的強議價權，進一步壓縮成本、強化價格優勢，從而吸引更多人付費入會，如此形成良性循環。

Costco和山姆，在1980年代初，都借鑑了Price Club這一創新模式。在後續發展中，二者通過精選SKU（通常控制在4000個以內）、自建供應鏈、擴大自有品牌佔比等方式，持續壓縮成本、提升效率。

與傳統零售不同，會員制倉儲超市的盈利更多來自會員費而非商品差價，高度依賴會員規模效應和到店頻率。以Costco前述最新季度財報為例，總營收705.27億美元，其中淨銷售額691.54億美元，會員費收入13.73億美元，淨利潤21.92億美元。以此計算，會員費佔到了淨利潤的62.6%。

Costco今日在中國內地市場的境況，很大程度上與門店數量和會員規模有關。門店擴張緩慢導致會員增長受限，會員規模不足又無法支撐本土化供應鏈建設。如此一來，Costco賴以生存的飛輪效應，至今無法在中國內地市場真正運轉起來。

對於線下門店，Costco堅持全球統一的重資產模式。財報顯示，截至2025年12月底，Costco在全球共計運營倉儲賣場914家，其中725家為自有土地和建築，189家為租賃；在189家租賃門店中，有141家是僅租賃土地，地上建築由Costco自行建造並持有。財報雖未單獨披露中國門店物業細節，但結合官方公告和媒體消息，Costco在中國內地已開業的7家門店全部為土地和建築自有。

自建物業模式，雖然長期來看，成本更低，但前期投入巨大，且建店周期較長。以Costco南京店為例，從2021年6月Costco與南京江寧高新區簽署投資協議，到2024年5月門店正式開業，Costco開起一家新店，需要3年左右的籌備期。

山姆則已根據中國內地市場特點調整了擴張策略。在早期拿地自建的基礎上，山姆近年來更多通過與開發商合作、舊店改造等輕資產方式，縮短建店周期。以2026年5月開業的山姆濟南店為例，據山東商報報道，該店由濟南高新控股集團開發建設，全面竣工後移交山姆方運營籌備，項目從簽約到竣工交付，僅用時約一年半。

門店擴張緩慢導致會員規模不足，進而制約了Costco的本土供應鏈建設。Costco目前仍更多依賴全球採購，爆款多為全球統一產品，本土化創新能力較弱。財報顯示，Costco自有品牌Kirkland Signature（科克蘭）2025年全球銷售額超900億美元。但在中國市場，科克蘭的知名度，要比山姆自有品牌Member's Mark低得多。

山姆商品和供應鏈的本土化已深入區域層面。沃爾瑪中國官網顯示，山姆每進入一個新區域，都會與本地企業合作開發差異化商品，比如山東濟南和山東青島同步開業的兩家新店，就提供了多款具有齊魯風韻的商品，如日照山東綠茶等。

02

消費者仍存期待

對會員制倉儲超市而言，會員費是盈利的重要來源，也是篩選目標客群的門檻。

中國消費者對會員制倉儲超市的認知，大部分都來自山姆。經過30年深耕，山姆會員已逐漸脫離單純的消費屬性，演變為具有社交傳播力的中產圈層標識，是一種高品質、精緻生活的象徵。就在不久前的2026年5月底，「山姆託舉」相關話題登上熱搜，「帶孩子逛山姆是父母託舉」的網絡熱評更是將中產群體對山姆的認同推向了一個階段性高點。

但隨之而來的巨大爭議，也暴露了山姆品牌信任度出現分化的事實：一方面，山姆為支撐快速擴張，大力推進本土化供應鏈、提升國產供應商佔比，導致部分商品品控出現波動，口碑參差不齊，而此前上架溜溜梅、衛龍辣條等普通商超隨處可見的商品，更引發了付費會員對會員專屬價值的強烈質疑；另一方面，過度社交化帶來的副作用逐漸顯現，比如門店人滿為患、購物體驗下降、網紅商品被炒作溢價等。

山姆在快速擴張中出現的問題，反而為Costco創造了有利條件。商業模式相近、同樣設有進入門檻的Costco，自然成為這部分中產群體的首選。某種程度上，相較於門店遍地開花、大衆化屬性凸顯的山姆，由於門店數量更少、會員圈層更純粹，成為Costco會員甚至被部分消費者視為更具小衆優越感的選擇。

從線下門店的市場表現來看，Costco在中產群體中頗具號召力。海克財經梳理公開數據發現，Costco在中國內地新店開業，基本都是現象級消費事件：2019年8月開業的上海閔行店，作為Costco中國內地首店，在開業當日引發周邊道路交通擁堵，開業半天就因人流量過大，被迫暫停營業；2024年1月開業的深圳龍華店，則創下Costco全球單日開卡紀錄——開業當日，會員開卡數量超14萬，足見國內消費者的追捧熱情。

甚至有消費者主動通過地方政府官方政務渠道建言，呼籲本地引進Costco門店。據天津市人民政府官網《政民零距離》欄目公開信息，2025年8月，有網民「王某某」留言，建議天津市西青區張家窩鎮南站區域，引入美國連鎖超市Costco，並分析了區位優勢和消費潛力；西青區政府對此回覆稱，Costco將被納入張家窩鎮重點引進企業範疇，該鎮將積極對接Costco中國區團隊，若Costco有入駐意向，則力爭促成項目儘早落地。

近日已廣為傳播的「Costco北京李鬼」事件，也從側面印證了消費者對純血Costco的期待。

在小紅書等社交平台上，「Costco什麼時候來北京」等相關話題一直頗有熱度。2026年4月，一家自稱「開市客（北京）商業有限公司」的企業發布消息稱將在北京建設門店，引發網友大量關注和討論。隨後，Costco中國官方發布聲明，明確表示「開市客（北京）商業有限公司」及其相關賬號與Costco沒有任何關係，其行為屬於冒用「開市客」名義的虛假宣傳。

Costco官方闢謠可謂迅速，但社交平台上仍有不少消費者期待「Costco開進北京」的消息屬實。

03

亟需破局之道

中國會員制倉儲零售市場仍處於高速增長期。

調研機構頭豹研究院2025年9月發布的《2025年中國會員制零售行業》報告提到，在倉儲會員店銷售額+會員年費收入總額的統計口徑下，中國會員制零售行業市場規模已由2019年的253.63億元增長至2024年的446.92億元，CAGR（複合年均增長率）達12.00%；預計2025-2029年，該統計口徑下的市場規模將繼續穩步增長，由2025年的491.15億元增長至2029年的716.44億元，CAGR將維持在9.9%。

面對中國內地市場的獨特性，Costco的本土化嘗試雖然緩慢，但也在穩步推進。

Costco官方旗艦店上線京東是表徵之一。京東平台數據顯示，目前Costco旗艦店粉絲數量已突破14萬，其中超5萬京東PLUS會員關注並加購。而京東PLUS會員，作為相對高消費力、高付費意願的用戶，與Costco的目標客群高度重合。

受制於線下門店增速，上線京東是Costco主動謀求流量的舉動。據海克財經觀察，Costco京東旗艦店在售商品，價格分為會員和非會員兩種，以目前銷量最高的科克蘭綜合堅果為例，非會員售價109.88元/袋，會員售價89.9元/袋，價差在20%左右。

會員卡用來增加辦卡增量，非會員則可以提升銷售額，同時通過線上渠道為線下引流，打破了線下門店的地理限制，一定程度上擴大了會員可覆蓋的基數。此外，藉助京東覆蓋全國的物流網絡，Costco首次實現了全國範圍內的配送服務。

商品層面，Costco也在進行本土化嘗試。目前Costco京東旗艦店上架商品以標品為主，沒有生鮮品類，本土商品佔比並不低，比如銷量靠前的華味亨喫不厭話梅、神丹多油鹹蛋等。在微信小程序新品推薦中，也可以看到科克蘭巴蜀香拌拼盤、鋒味派安格斯牛肉酥皮餡餅等適配中國消費者口味的產品。

但這些調整並未從根本上解決Costco在中國內地面臨的問題。

與競爭對手相比，Costco的線上短板尤為明顯。

目前Costco京東旗艦店實行的是「199元起送+20元基礎運費」規則，全國配送服務的履約時間在3天左右，即時履約僅能觸達門店所在區域。

而山姆早在2016年就已入駐京東，目前京東旗艦店關注人數超1310萬；山姆擁有如前所述的全渠道體系，滿299元免全國配送運費，已佈局近500個前置倉，可支撐超50%的線上銷售額。

二者差異不僅源於擴張速度，還源於時機選擇。

山姆1996年進入中國內地時，正值線下零售業的黃金時期，沒有電商的衝擊，消費者尚未養成對線上便捷性的依賴，有充足的時間試錯和沉澱。尤需一提的是，山姆在進入中國內地後的前20年，也只開出了十幾家門店，它的真正加快擴張，發生2016年之後。

Costco 2019年落子中國內地時，中國零售行業已歷經「新零售」概念的洗禮，線上線下全渠道已成行業共識。但Costco未能及時感知市場水溫的變化，無論是線下賣場，還是線上渠道，都沒能迅速進行本土化調整。

時機的重要性不容小覷。同為美式快餐巨頭的肯德基與麥當勞，在中國內地發展的高下之別，或可拿來作為參照。

肯德基1987年在北京開出中國內地首店。3年後的1990年，麥當勞進入中國內地，首店落地深圳。儘管看起來二者入華時間相差不過短短3年，麥當勞在這之後亦全力追趕，但成效不如預期——在門店數量和營收規模上，麥當勞直至今日都未能超越肯德基。

官方數據顯示，截至2026年3月底，肯德基在中國內地的門店總數已超13000家；同期麥當勞在中國內地門店數量7962家。營收層面，雖然財報相關數據披露不詳，難以直接同維度對比，但在產品序列和客單價相近的情況下，在中國內地，門店數量多出六成以上的肯德基，營收規模以相應幅度領先於麥當勞是大體無差的判斷。

由肯德基與麥當勞之爭不難發現，先發優勢一旦形成，後來者再想追趕就異常艱難，更何況在即時零售高歌猛進、市場瞬息萬變的當下。

寬鬆的時間窗口已一去不返，山姆的成功經驗也無法簡單複製，如何從自身出發，找到一套適配中國內地市場的崛起法則，仍是擺在Costco面前的一道待解難題