文|最話FunTalk 王芳潔

4月份的時候，我做了個小手術，剛好螞蟻剛發布阿福不久，滿大街都是廣告，我也就順利成章成了阿福的用戶。蠻忠誠的，一天得聊好幾輪。

我和很多朋友誠心推薦過阿福，覺得它比我那個掛號費勁、惜字如金的主治大夫強多了。但與此同時，我也存了個疑心——

螞蟻花了大量的廣告費去給阿福拉用戶，但用戶不就在支付寶上嗎？

當然，在那個時間節點，我也理解這樣的安排，因為前者是數字生活工具，後者是健康AI產品，分開獲客也說得過去。

但這個解釋沒解決我的疑惑，它只是在回答「為什麼分開」，而不是「怎麼能把它們串起來」。

實際上，支付寶的核心問題不是「把外面的用戶拉進來」，而是在自己平台上完成一次配對：把用戶和服務連上。就像Tinder在2012年做的那樣。

Tinder在2012年發明右滑時，解決的核心問題只有一個：讓配對成功這件事，變得既簡單又令人期待。

所以，當螞蟻在6月16日推出AI版支付寶，往右一滑，阿寶出現，萬種服務摺疊進一個對話框。這一刻，支付寶終於配對成功了。

但配對只是開始。

兩個人在線上上配對成功，但真要成為線下長久的伴侶，終究除了眼緣，還得看彼此是否滿足伴侶的功能性，它很實際也很複雜。

某種角度上，阿寶要真正成為用戶的AI入口，也同樣需要解決伴侶的功能性問題，你是會賺錢，還是能幹活，或者有益身心健康。

你得給用戶一個右滑的理由，否則他們不會為一個軟件付出更多成本，哪怕只動一下食指。

關於這個結論，我想支付寶已經在過去二十幾年裏驗證過了，在沒有充足理由的前提下，用戶很難停留。

所以，不如讓阿寶把阿福和靈光、螞小財等都吸收了吧。因為AI的入口大戰實際已進入中場，時間窗口已經很窄了。

01

AI to C的競爭，和所有人過去熟悉的互聯網競爭都不一樣。

在傳統App時代，用戶可以同時裝着十幾個工具類應用，今天用高德，明天用百度地圖，各有分工，用戶習慣可以慢慢培養。

但AI助手不是這樣的。AI助手的核心價值，建立在它對你的深度了解上，即你的消費偏好、健康狀況、資產結構、歷史指令。這些數據只有在你長期、高頻、持續地使用同一個助手時，才能真正積累起來，才能讓AI真正變得「懂你」。

這意味着AI to C的競爭，天然趨向贏家通喫，用戶最終會選定一個主入口，然後被深度鎖定。

就像搜索引擎時代，谷歌把雅虎、Lycos、AltaVista全部打趴，靠的不是技術上的碾壓，而是率先成為用戶的「第一反應」。

一旦用戶的習慣固化，後來者幾乎沒有翻盤的機會。

高盛在最新研報中將2026年定義為中國互聯網巨頭的「關鍵之年」，2026年不是「模型競賽」，而是「默認入口」的生死戰。誰拿到了默認入口，誰就將重寫流量分配、廣告預算、交易閉環乃至整個互聯網利潤池。

從QuestMobile今年一季度的數據看，豆包月活已經達到3.45億，與第二名的差距拉開到1.8億。更值得注意的是，字節系產品在AI應用月活TOP20裏佔了7席，豆包是超級入口，即夢AI、豆包愛學、貓箱是垂類卡位，整個生態形成內循環，用戶在字節的AI世界裏越陷越深。

這個格局還沒有完全固化，但固化的速度比外界預期的要快。留給螞蟻的時間，可能比它想象的要短。

02

螞蟻手裏其實有一副好牌。

支付寶十億月活，是阿寶天然的用戶底盤，這是任何AI創業公司在未來十年裏都無法複製的起點。螞蟻在金融和醫療場景多年積累的數據縱深，如醫保信息、徵信體系、用戶資產結構、風控模型，這些都是豆包沒有的，也是微信短期內拿不到的。

但這副牌，現在被拆成了四份在打。

阿福手裏握着健康數據和問診場景，月活已過億，是全球最大的健康AI應用；螞小財手裏握着理財用戶和風控能力，向用戶發出了超過1.2億次理性投資提醒；靈光手裏握着"生成應用"的技術能力，雖然月活僅347萬已經大幅落後，但它在多模態交互上的探索積累了有價值的工程經驗。

這三者，恰恰是阿寶最需要的東西。

一個用戶打開支付寶，向阿寶說」我最近心臟有點不舒服」，阿寶應該能直接調出他的歷史健康檔案、幫他掛到合適的專科醫生、走完醫保支付全流程。這是阿福在做的事，但它被鎖在一個單獨的App裏，和支付寶之間只有淺層的功能調用，沒有真正的數據貫通。

同樣，一個用戶說「我最近收入漲了，幫我看看理財方案」，阿寶應該能調出他的資產結構、結合當前市場情況給出建議、直接在支付寶裏完成操作。這是螞小財在做的事，但它同樣以獨立App的形態存在，兩套用戶運營邏輯，兩套數據倉庫。

阿寶現在能做到的，是一個調度員。但阿寶應該做到的，是一個真正懂你的管家。

除了功能之外，商業的想象力也在呼喚着整合。衆所周知，中國To C的互聯網產品是很難通過訂閱來收費的，近期，豆包已經開始嘗試，但從市場反饋來看，阻力應該很大。

所以在To C市場上，從來都是羊毛出在狗身上，我可以免費服務，但請你看廣告。過去幾年裏，支付寶開始嘗試短視頻業務，何嘗不是想在廣告營銷業務上找到新的增長點。

我甚至覺得，包括支付寶在內的平台首頁功能設計複雜，一定程度上有促進廣告曝光的需求，就像商場裏動線複雜，那麼消費者路過門店的概率就會高。

但是AI入口戰爭將商業邏輯推到了另一面，入口變成了「高速公路的收費站」，用戶動線將變得非常簡單。

這種模式甚至會影響到原先的廣告曝光，一旦用戶右滑，短視頻就脫離了他們的視線。

所以對於螞蟻來說，必須找到一條新的變現路徑，既有更多通往不同目的地的「車道」，也吸引更多車通過入口進來。

問今天天氣怎麼樣，紅燒雞腿怎麼做，這些都不是有商業價值的「車流」，真能讓平台賺到「過路」費的「車流」，具有明確的目的地，去哪裏看病，買什麼基金，或者為vibe coding購買token。

螞蟻為了搭建這些支線已經付出了不少基建成本。以健康業務為例，2025年初，螞蟻收購了好大夫在線。

即便作為普通用戶，我也能感受到這一年多來好大夫的變化，它變得非常激進。

前不久，我帶孩子去北京兒童醫院看病，離開診室後，專家的助理追了出來，硬要我掃大夫的好大夫碼。

但又不止掃碼那麼簡單，我還被要求將當天的問診情況全部在線上複述一遍，說實話，當時的第一感覺是「脫褲子放屁」。

但回家後想了想，整個過程實際上是把線下病例線上化了，豐富好大夫的數據資產，或可用於訓練螞蟻的健康模型。

醫生和醫院想必不會無緣無故去配合這個流程，這背後一定有一套激勵機制在運轉。如此看來，螞蟻正在為健康業務持續付出成本，對於一家商業機構來說，它需要更有想象力的收入來為自己規劃回報。

03

當然，我也知道整合是有難度的。

阻力可能並不來自技術，而來自組織。

無論是阿福還是螞小財，甚至是靈光，都由專門的團隊負責，每個團隊都有自己的架構、績效、預算。如果要整合就得打通、集中，甚至是合併同類項。對於組織來說，整合過程是要付出博弈成本的。

行為經濟學家卡尼曼的損失厭惡理論說，人對損失的厭惡是對同等收益渴望的兩倍。這個規律放大到組織層面，效果只會更顯著。每一個要被整合掉的產品背後，都有一個不願意"消失"的團隊，都有一筆不願意被承認為沉沒成本的研發投入。

微軟是一個有參考價值的案例。納德拉用了將近十年時間，才把Cortana、必應AI、Azure AI、Teams AI、Office AI這些散落各處的AI能力，整合進Copilot這一個品牌。

整合過程中有團隊被裁，有負責人離職，有產品線被強制關閉。這些代價在短期內都是真實的損失，但整合完成之後，微軟在AI時代的競爭力才真正顯現出來。

納德拉曾說過，做這件事最難的不是技術，而是說服內部相信「整體大於部分之和」。

當然，整合也並不一定意味着，未來只有一個阿寶倖存。邏輯也可以是這樣的：阿福不消失，但它變成阿寶的「健康服務層」，用戶入口統一到支付寶，阿福的品牌退到功能層面；螞小財同理，變成阿寶的「財富管理層」，用戶不再需要單獨下載一個App；靈光的閃應用能力，可以作為阿寶的內容生成功能整合進來，讓支付寶裏的AI助手也能幫用戶「生成一個記賬工具」。

整合之後的阿寶，才真正具備了和豆包、微信AI正面競爭的資格，不是靠一個對話框，而是靠一個真正能貫通健康、財富、支付、生活的AI管家。

超級入口的價值要遠遠比幾個功能性App的價值更大，這在互聯網過去的歷史中，已經被反覆證明。各自為戰往往意味着會被各個擊破。

眼下，阿福、螞小財、靈光還分別有各自的用戶群和數據資產，還沒有被競爭對手侵蝕到傷筋動骨。這是整合的最佳時機——主動整合，能把三條產品線的積累全部轉化為阿寶的能力，實現1+1+1>3的效果。

但如果螞蟻繼續等待，將來整合的成本將會更高，並且一旦對手也動起來，競爭成本也同樣會攀升。微信AI助手一旦跑通，阿福的健康用戶會發現「微信也能問診了」，並且豆包愛學的成功已經證明，字節在垂直場景的滲透能力不可小覷。

阿里已經給出了一個參照系。經過幾年的實踐和探索後，阿里把通義App升級為千問，把天貓精靈團隊併入夸克，一次性把400多項阿里生態能力接入千問，用行動宣告：C端AI只有一個主入口。

這個過程並不順滑，內部阻力一定存在，但阿里選擇了把短期痛苦換成長期競爭力。

千問因此一季度月活1.66億，按月增長969%，成為國內增速最快的AI應用。這個成績，和整合不無關係。

Tinder的右滑之所以成功，不只是因為它設計了一個聰明的手勢。更深的原因是，Tinder從來沒有出過第二個App叫「Tinder健康版」或者「Tinder社交版」。整個公司，只有一件事，只有一個目標，只有一個讓用戶念念不忘的瞬間。

支付寶往右一滑，阿寶出現了。希望這是一個好的開始。

但，僅有開始是不夠的。