你最近逛沃爾瑪了嗎？

如果最近去過深圳香蜜湖店，你大概率會站在原地愣三秒，並懷疑，這可能是一家假的沃爾瑪。

巨型的巴斯光年在門口從天而降，一米高的草莓熊出沒在貨架中，超市裏隨處可見《玩具總動員5》的宣傳海報，甚至食品飲料的包裝袋上，印的都是胡迪、三眼仔等角色的笑臉。有消費者在社交平台上興奮發帖：「感覺進了沃爾瑪像在尋寶一樣！」

如果不是確信地圖導航，這些鮮活明快疊加人們常常前來拍照打卡的IP場景，可能會讓人們感覺誤入了迪士尼樂園的主題商店。

這座被《玩具總動員5》全面攻佔的「痛城」，和人們印象裏的大賣場，早已是截然不同的兩個物種。

 IP合作的乘法 

日本社會學家三浦展將第五消費時代的特徵概括為五個「S」：慢速的（slow）、小規模的（small）、軟性的（soft）、社交的（sociable）、可持續的（sustainable）。而這種消費的背後，反映出一個最核心的變化就是，個性化、情感化、互動性的消費場景，正在取代傳統的貨架式交易，從而滿足消費者更多的需求。

傳統IP合作往往做的是加法，IP+商品，而沃爾瑪今天和迪士尼做的乘法，是「商品×場景×內容」，商品、場景、內容都要互為催化劑，把雙方勢能不斷放大，真正成為一個可逛、可玩、可沉浸的興趣零售空間。

去看看沃爾瑪的香蜜湖店就知道了。

在食品區，自有品牌「沃集鮮」與迪士尼共同開發的數十款聯名商品，覆蓋了零食、飲料、烘焙、奶製品等品類，並且直接把噸噸桶酸奶、4.0純牛奶吐司麪包、有機板慄仁、紅心蘋果果汁氣泡水等高復購商品加入聯名品矩陣。配料表極簡，IP形象討喜，踩中的是消費者對乾淨配料表和情緒價值的雙重渴望。

在非食區，沃爾瑪沒有做傳統的形象貼牌，而是從顧客洞察出發進行商品開發。沃爾瑪捕捉到一個關鍵變化：年輕客群和親子家庭對IP周邊的需求已經轉向了情緒陪伴和真實場景。換句話說，他們不只是想要一個巴斯光年的玩具，他們想要一個能陪伴自己、能治癒自己、能分享到社交媒體的生活夥伴。

於是沃爾瑪做了三件事：復刻到位，功能破界，滿足「大孩子」。

胡迪、翠絲的全套新造型，1:1還原電影細節，忠實粉絲要的是「就是它」的確認感；一米多長的拍拍好夢抱枕、遇冷變色的水杯、草莓熊與問號結合的「問號抱枕」，IP角色變得更加實用，不再面臨只有「抱着」這一種命運；為了貼合成年人需求，還開發了一系列滿足大孩子自我治癒和社交分享需求的產品，如萌友連線對講機等。

而在整個門店空間層面，《玩具總動員5》的電影場景與經典橋段被複刻到店內，通過創意造型、主題陳列島、巨型打卡牆等方式，讓顧客「進店即入戲」。

通過與迪士尼的合作，沃爾瑪完成了一次大衆角色認知的升級，它不再只是一個簡單的零售渠道，而是一個能夠用場景和內容承載IP的全域興趣零售運營者。

 服務好所有人，是一個僞命題 

理解沃爾瑪的變化，關鍵在於理解它對消費者的洞察。

沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜在去年底的一次演講中說過的這段話，可以作為理解這家公司過去幾年所有動作的鑰匙。

「自1990年至2024年的三十多年間，中國的人均GDP增長了約33倍，這是人類歷史上前所未有的陡峭曲線與消費躍遷，塑造了全球最數字化、最適應變化、也最高期待的消費群體。他們追求質價比、信任感與體驗感，是最樂於嘗試，也因此成為了最難滿足的一群人——因為他們永遠在期待更好、更高的價值回饋。」

市場也在不斷印證她的這段話。一方面，主打性價比的白牌和自有品牌不斷崛起。另一方面，IP消費、情緒消費大行其道，艾媒諮詢預測，2026年中國情緒消費市場規模預計達2.72萬億元。

沃爾瑪看到的並非一個消費降級的悲觀故事，而是一個消費分級的結構性機會。在這個機會里，不同的人群有不同的需求，而每一種需求都值得被認真對待。

沃爾瑪商店業態總裁祝駿說，「顧客第一」是沃爾瑪所有動作的戰略原點。

過去的大賣場邏輯是「服務所有人」，貨架越全越好、品類越多越好，進來的人總有一個能買到東西。但服務所有人的代價，是沒有真正服務好任何人。

理解沃爾瑪的第一步，就是其錨定服務的人群。相比過去模糊泛泛的服務人群，現在的沃爾瑪已經明確聚焦中國1.75億城市大衆中產小家庭及單身人群。

自有品牌「沃集鮮」基於對目標人群的精準洞察，構築了「小規格、乾淨配料、高質價比」的商品體系。一人份速食、小規格凍品、小包裝飲料，精準貼合小家庭的存儲空間與消耗節奏，也適配城市裏越來越多工作人群的高頻需求。

祝駿曾提到，「沃集鮮存在的唯一理由，是去填補那些始終清晰存在、卻被主流市場長期忽略的需求空白，甚至是連顧客自己都沒發現的需求。」這一需求空白，指向的是城市大衆中產小家庭和單身人群「一日五餐、即買即食」的日常採購需求。

正是在這套體系之上，爆款產品持續出圈。打開小紅書，「沃集鮮」話題的瀏覽量突破2.8億。社交平台上隨處可見「沃集鮮無限回購清單」「沃集鮮必買TOP10」等消費者自發測評內容。有用戶自費購買42種沃集鮮商品做橫評測評，從零食、甜品到飲品一一拆解。消費者主動成為了品牌的傳播者，也讓沃集鮮成為了一種值得分享的生活方式，成為了特定消費群體的文化認同。

《2026年中國購物者報告》顯示，2025年中國城鎮快消品銷量按年增長3.6%，但平均售價下降了2.6%。這種「量增價跌」的現象，不是簡單的消費降級，而是消費者心態的成熟與理性迴歸。貝恩公司資深全球合夥人鄧旻指出：「中國消費者正變得前所未有的‘精明’。」

在這個節點上，沃爾瑪的顧客第一，意味着敢於放棄一部分人，然後深度服務另一部分人。這也驗證了一個樸素的道理：當你試圖討好所有人時，你其實不屬於任何人；當你敢於放棄一些人，你纔有機會成為另一些人不可替代的選擇。

 沃爾瑪的引力場 

讀懂消費者是一回事，把讀懂的東西變成貨架上的商品和門店裏的體驗，又是另一回事。

敢創新是意願問題，能創新則是能力問題。很多企業不是沒有洞察，是死在了從洞察到落地這段路上。要麼是不敢動，怕丟了存量客流、怕短期業績難看；要麼動不了，供應鏈跟不上、組織不支撐、執行打折扣。

傳統大賣場的邏輯是「大而全」：面積越大越好，SKU越多越好，貨架越高越好。但沃爾瑪在重新定義了「誰是我們的顧客」之後，發現城市大衆中產小家庭其實不需要一個倉庫，他們需要一個好逛的、具有陪伴感的空間。

於是，沃爾瑪這幾年一直在轉型升級。2024年1月，沃爾瑪宣佈全國首批29家大賣場完成升級。2025年，改造了近百家。2026年4月，沃爾瑪全新一代門店在成都亮相，還有上百家將以同樣的模型升級。兩層改一層，貨架降低，主通道的促銷堆頭消失，取而代之的是按場景劃分的16個區塊，好商品更容易被發現，顧客普遍評價更好逛了。

讓人意外的，還是大店改造中那些超出預期的部分。2026年初，沃爾瑪和小紅書在深圳蛇口開了一家叫「瑪薯店」的聯名空間，這個空間有8個「興趣島」，每個島對應一種生活方式興趣點。從16個生活場景區塊到8大興趣島，再到《玩具總動員》的一座痛城，背後的邏輯是同一個：讓顧客走進一家沃爾瑪的時候，不只是為了「買完就走」，而是願意待下來、逛一逛、發現點什麼。

同時，沃爾瑪開始做一種更小的社區店。門店面積只有500平方米左右，精選約2000款SKU，圍繞「一日五餐」打磨貨盤，選址在「10分鐘步行生活圈」。截至目前，沃爾瑪在深圳已經開出近20家社區店，進入規模化複製階段。

三浦展在描述第五消費時代時寫道：「在寬鬆舒適的小型社區中，一邊與他人交往，一邊過着慢悠悠的日子。這就是一種可持續的生活方式。」

沃爾瑪做的事情，恰好是這種想象的落地。不用商品填滿空間，而是用場景服務生活。實體門店不可替代的真實感、社交感、沉浸感，在沃爾瑪這裏被重新激活。

門店是沃爾瑪的根，但沃爾瑪不只在門店。門店五公里範圍內的顧客可通過沃爾瑪App下單，1小時左右極速達。沃爾瑪還提供覆蓋更多區域的準時達、全城配、全國配以及供應商直接配送等靈活多樣的履約方式，不斷提升履約範圍和時效性。

顧客早上在社區店買盒鮮奶，中午在App下單點一份熟食1小時送到家，周末帶着孩子去升級大店的《玩具總動員》主題區逛半天。三種形式、三個場景、同一個品牌，無縫銜接。

這也是其他品牌無法複製的護城河：不是線上加線下，也不是線下補線上，而是一盤棋，是以門店為核心的全渠道發展。線上線下共享同一套庫存、同一套價格、同一套對顧客的承諾。顧客不需要在兩個系統之間切換，他在哪裏，沃爾瑪就在哪裏。

商品的變革、渠道的重構、模式的落地，沃爾瑪正在形成一個全新的引力場。

而組織層面的信號同樣清晰。近日，主導沃集鮮升級、門店改造與社區店創新的祝駿，由首席採購官晉升為沃爾瑪商店業態總裁，全面負責沃爾瑪商店業態的戰略規劃、商品運營、全渠道發展及管理，同時分管沃爾瑪中國地產部。

朱曉靜在任命中直言：「面對消費者需求的快速變遷，沃爾瑪商店業態團隊迎難而上，在商品力重塑、門店改造、店型創新以及全渠道業務拓展等各方面進行了積極探索與實踐，並取得了顯著成果。」

當一家公司開始為變革者晉升，說明這場變革已經不再是一個項目，它進入了制度化加速期。

沃爾瑪不再是一家傳統超市了，它成為了全渠道時代裏，理解人的那個答案。

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