2026年6月，海底撈旗下烤肉品牌"焰請烤肉鋪子"陸續關停部分門店的消息，在餐飲圈引發了不小的波瀾。

　　廣州關店、溫州首店閉店、蘇州相城天街店關門，曾被視為"海底撈最強副牌"的焰請，何以在開出80多家門店後突然調整？

　　主業基本盤穩健千億龍頭彰顯經營韌性

　　在討論副牌之前，先看主業的底色。

　　根據海底撈2025年年報，海底撈實現收入432.25億元，按年增長1.1%。截至年末，海底撈品牌共經營1383家餐廳，其中自營門店1304家、加盟門店79家。全年接待顧客超3.8億人次，人均消費97.7元。

　　在當前理性消費主導、行業增長放緩的背景下，這一體量本身即是護城河。據國家統計局數據，2025年全國餐飲收入達5.8萬億元，按年增長3.2%，近三年來首次跑輸社零增速（3.7%）。但海底撈在規模體量遠超同行的情況下仍保持收入正增長，其龍頭韌性可見一斑。

　　更值得關注的是經營質量的持續提升。2025年，海底撈全面推進「不一樣的海底撈」戰略，通過「一店一策」差異化運營，累計完成特色主題門店改造超200家，形成鮮切店、夜宵店、親子店、寵物友好店、社區店等多種門店模型。產品層面，區域特色產品累計超100種，涵蓋鍋底、菜品、小料及甜品等全品類。

　　從經營節奏看，2025年下半年多項核心指標邊際向好。下半年營收按年由上半年的下降3.7%轉為增長5.9%，接待顧客人次較上半年增加約430萬人次，翻台率有所回升。

　　無論是主品牌門店場景煥新，還是產品創新與服務升級，海底撈在壓力中主動調結構的動作始終沒有停歇。副牌調整、股價低位與消費環境壓力，反映的是短期挑戰；而主品牌穩定經營、持續創新和前瞻佈局，纔是海底撈繼續穿越周期的底層支撐。

　　紅石榴計劃，並不是"找下一個海底撈"

　　再看引發爭議的紅石榴計劃。

　　紅石榴計劃於2024年正式推出，其核心邏輯是依託海底撈在供應鏈、組織管理和服務體系上30年的積累，鼓勵內部創業團隊孵化多品類餐飲新品牌。它不是要找到"另一個海底撈"，而是要打造一個多品牌、多品類的餐飲生態平台。

　　方向的選擇本身具有合理性。縱觀全球餐飲巨頭，從百勝中國到RBI集團，無一例外都經歷了從單一品牌向多品牌矩陣的演進。

　　百勝中國旗下擁有肯德基、必勝客、小肥羊、黃記煌、塔可鍾、拉瓦薩等多個品牌，過程也並非一帆風順。

　　但正是通過持續的多品牌試錯與迭代，百勝中國成功優化了必勝客的模式，還孵化了肯悅咖啡、炸雞兄弟等一系列新品牌，把多品牌發展拉上了正規。

　　RBI集團旗下的炸雞品牌Popeyes在中國的經歷同樣具有參照意義。2020年重新入華後，Popeyes兩年僅開出不到10家門店，2023年4月全部關閉。但RBI並未放棄，轉而收購品牌中國業務近100%股權，啓用全新本土化團隊，重啓後在上海快速擴張至70餘家門店，杭州首店開業甚至重現排隊10小時盛況。

　　這些案例揭示了一條餐飲行業的底層規律：多品牌探索的第一階段看"能不能開出來"，第二階段看"能不能賺到錢"。海底撈當前所處的位置，正是從第一階段向第二階段過渡的分水嶺。

　　從數據上看，紅石榴計劃在第一階段已經交出了超出預期的成績單。

　　截至2025年底，該計劃已孵化出焰請烤肉鋪子、小嗨愛炸、喵塘主麻辣烤魚等20個餐飲副牌，旗下品牌門店共計207家。據其年報數據，2025年，海底撈「其他餐廳收入」15.21億元，按年增長214%，這部分收入，就是由以上餐飲副牌共同貢獻。

　　在快速拓展階段，門店之間的經營表現開始出現自然分化。部分焰請門店在開業初期藉助「海底撈隔壁」的區位帶來的客流優勢，實現了較高熱度，但隨着消費熱度回落與競爭環境變化，未能持續沉澱穩定復購的門店，其經營表現也逐步進入常態化調整區間。

　　對此，海底撈顯然是有備而來的。

　　4月15日晚，特海國際發布公告稱，楊利娟已辭任公司執行董事兼CEO，並將加入海底撈國際控股有限公司，統籌推動「紅石榴計劃」實施。

　　在業內人士看來，高層人事的集中調整，或許釋放出一個清晰的信號：紅石榴計劃執行方式或將從粗放孵化全面轉向精細化運營。

　　新品牌並未停步，"大排檔"正在跑通模型

　　關店的另一面，是新模型的加速驗證。

　　以杭州為例，"焰請烤肉"在今年4月底推出全新模式"焰請·烤肉海鮮大排檔"，在杭州天虹商場開啓試營業，迅速登上大衆點評上城區融合烤肉新店榜第一名。這意味着焰請品牌正嘗試着，通過迭代業態尋找更適合的盈利模型。

　　更引人關注的是海底撈大排檔品牌的異軍突起。

　　6月25日，海底撈大排檔南京首家門店在江寧金鷹開業，消費者在社交媒體發帖稱"高峯時段排隊超2小時"。從大衆點評數據來看，該店開業不足一周即榮登南京火鍋熱門榜第一名。同一天，海底撈大排檔廣州第二家門店也正式開業，安徽首店預計7月開啓試營業。

　　紅石榴計劃本質上既要允許試錯，也要建立淘汰機制。能不能及時關閉低效點位，也是組織理性的一部分。

　　焰請烤肉鋪子部分門店因經營表現進入階段性調整周期，而海底撈大排檔火鍋等新模型，則因更適配朋友聚餐、夜間消費等典型場景，具備更強的場景承載力與體驗延展性，在市場反饋中表現更為穩定，從而逐步成為資源傾斜與迭代優化的重點方向。

　　將焰請烤肉的一次性關店視為品牌失敗，是把觀察刻度鎖定在了短期，而忽略了紅石榴計劃需要更長時間來驗證的基本規律。

　　壓力中的主動調結構，比順境中的擴張更有價值

　　海底撈正在做的事，是在千店規模之上維持主品牌組織活力、在20餘個副牌中精細化篩選有效模型、投入智能中台提升協同效率。

　　如果把短期市場調整和長期經營邏輯分開來看，會發現這恰好是餐飲企業穿越周期的核心能力。

　　2025年年報中，海底撈明確提出持續推進"不一樣的海底撈"戰略，通過"一店一策"、特色主題餐廳、區域產品上新提升存量市場滲透。這意味着，業務創新並非侷限於第二品牌，而是貫穿於主品牌的場景、產品、服務和管理系統之中。

　　焰請烤肉鋪子關停部分門店，折射出的不是海底撈副牌戰略的失敗，而是這家千億餐飲巨頭在多品牌經營上走向成熟的標誌，這意味着，它學會了在擴張中建立篩選機制，在探索中保留淘汰勇氣。

　　從百勝中國到Popeyes再到海底撈，餐飲行業的多品牌探索從來不是一蹴而就的坦途。第一階段的"多"解決的是可能性問題，第二階段的"精"解決的是可持續性問題。

　　海底撈紅石榴計劃正站在兩個階段的交界處。低效點位退出，有效模型留下，產品和單店模型進入深度優化，這正是精細化運營的應有之義。對於一家已經用30年證明了火鍋賽道統治力的企業來說，在副牌業務上展現出的戰略剋制和組織理性，或許比任何時候都更值得被認真看待。

（文章來源：南方都市報）