作者 | 源Sight 王言

海底撈開始調整副牌品牌的運營策略。

最近，有媒體報道，海底撈旗下焰請烤肉鋪子被曝出關閉廣州、長沙等城市的部分門店。

據了解，作為海底撈的子品牌之一，焰請烤肉鋪子成立於2023年，也是「紅石榴計劃」之下的重點項目。該品牌主打白天烤肉+夜間酒吧的模式，同時還提供洗頭、編髮等特色服務，人均消費在90-100元。

據第三方平台數據，自2025年11月以來，焰請烤肉鋪子關閉了10家以上門店。不過，這期間，該品牌一方面也在開設全新店型，另一方面也對部分門店進行調整與升級。

而這一狀態，與餐飲行業頭部品牌進行多元化的進程頗為相似：前期副品牌快速開店測試，但在相關賽道競爭態勢變化，以及原門店模型無法實現規模化盈利的情況下，品牌選擇順勢收縮低效門店、簡化業態，甚至切換至其他業態。

從全行業的角度看，餐飲品牌想要實現多品牌、全品類佈局大集團化佈局，往往需要有二十年甚至三十年以上的時間沉澱。但同時，成熟的多品牌運營、跨品類管理以及供應鏈統籌能力等，已經成為衡量餐飲品牌成長性和估值的重要考量，也是因此，即便前路漫漫，多元化已經成為海底撈們不得不做的事。

01不搞「鋪張浪費」

在餐飲業尚未完全恢復的情況下，海底撈一直在嘗試通過多元化提升增長潛力。在此情況下，其在2024年推出了旨在推動業務多元化的「紅石榴計劃」，該項目意在依託自身供應鏈、門店運營、人才體系，批量孵化不同賽道、不同客單價、不同場景的子品牌，拓寬增長曲線、覆蓋更多年輕消費群體。

據不完全統計，2024年以來，海底撈已經新開超過十個副品牌，覆蓋燒烤、炸串、烘焙、拌飯等多個品類。

作為絕對的行業頭部，海底撈很難找到現成的發展路徑來「抄作業」，乾脆通過更大範圍的試水來尋找有效模型。於是，在多元化發展的初期，海底撈採取了近似「飽和式攻擊」的策略。

今年來，在焰請烤肉鋪子在完成第一輪大範圍拓店後，品牌結合單點收入、人效、盈利能力等數據後，必然將剔除一部分不符合其標準預期的門店。 

根據窄門餐眼的數據，焰請烤肉鋪子目前仍在多地運營着很多門店。在今年4月，該品牌還在杭州推出了「烤肉海鮮大排檔」這一新型門店。

另一方面，在嘗試淘汰模型不穩定的門店的同時，海底撈也能夠將資源集中到有希望跑通盈利的品牌。

可以看出，在現階段，海底撈似乎不再追求副牌的門店規模，而優先審視其單店盈利模型，保留優質、成熟的門店，同時關停選址失誤門店或運營不及預期的門店，主動進行戰略回撤和調整。

這也意味着，「紅石榴計劃」既要允許試錯，也要建立淘汰機制。能不能及時關閉低效點位，本身就是組織理性的一部分。

02多元化節奏

當下，海底撈麪臨外部消費需求疲軟、新品牌表現調整等壓力，外部很容易將其歸因於新品牌戰略失敗等問題。

但實際上，從餐飲行業的底層邏輯來看，任何品牌進行多元化擴張，各個階段都有着不同的節奏。

比如在品牌正式運營的第一階段，操盤者往往希望其能跑出規模、鋪出速度，以快速開店、搶佔市場、追求曝光，同時測試渠道與用戶市場。哪怕這一階段，其新品牌的盈利薄弱、模型不成熟，也必須完成「從無到有」的過程。

而在第二階段，品牌在度過拓店期後，可能將不再盲目開店，而是打磨單店盈利模型，優化回本周期、毛利率、復購率，砍掉低效門店。

迴歸到海底撈，其此前多品牌佈局主打快速擴張、豐富品類，很多品牌雖然場面熱鬧，但可能沒能夠實現長期的穩定盈利，這也算是一個重規模、輕效益的階段。

如今的調整，也意味着其開始進入第二階段，海底撈放棄單純的規模拓張，嘗試找到一個可複製、高盈利的單店模型。

眼下，海底撈的多元化動作還在繼續。

6月25日，海底撈大排檔在南京的首家門店正式營業。根據社交媒體，有網友表示在高峯期，該門店需要排隊超過2小時。另外在同一天，海底撈大排檔在廣州也開設在當地的第二家門店。另外，海底撈大排檔安徽首店也將於7月進行試營業。

財報數據顯示，截至2025年末，海底撈紅石榴計劃孵化的品牌數已經增加至20個，全年度新開133家門店，這一數據甚至超過其了主品牌門店的增長數。

此外，在多元化的動作上，雖然海底撈的品牌矩陣看似雜亂，但也有着一定的邏輯。

如果仔細梳理在「紅石榴計劃」下，海底撈的多元化進程，就能發現其切入的新品類，大多與火鍋類似，有着翻台率高、客單價大衆化，且能覆蓋到年輕消費群體特徵。這既符合當前消費趨勢，又能與其供應鏈實現承接。

03路漫漫其修遠兮

從2025年核心經營數據看，海底撈2025年收入繼續增長，主品牌規模仍保持穩定擴張。公告顯示，2025年海底撈收入為432.25億元，按年增長1.1%。

需要指出的是，即便是在當前的消費和競爭態勢下，探索多元化也是海底撈這樣的品牌必須做的事情。

畢竟，在行業賽道、品牌壁壘、商業模式等因素外，品牌孵化能力，已經成為資本市場評判餐飲企業價值和成長性的重要邏輯。

一般來說，成長能力是估值溢價的核心，重點體現在門店擴張與營收增長上。優質餐飲企業一般具備穩健的同店營收增速，依靠品牌復購拉動增長，而不是單純依賴新店擴張。

同時，清晰的下沉拓店空間、健康的新店回本模型，以及合理的直營、加盟結構，決定了企業的長期成長天花板，是資本審視企業發展潛力的關鍵。

而具備全國品牌心智、穩定產品迭代能力的企業可實現估值溢價，而自建供應鏈、成熟數字化體系、完善品控體系，是企業降本增效、保障經營穩定的壁壘。

整體而言，短期內，餐飲品牌的估值依賴門店與同店增速，中期看單店盈利模型，長期則依託品牌壁壘與賽道成長空間。

也就是說，在上述邏輯下，如果在火鍋這一主品類之外，海底撈還能發掘出自己的第二增長曲線，並為其找到成熟的擴張和運營模式，其整體成長性也將得到有效提升。

再將視角拉至全球餐飲行業，百勝中國從肯德基1987年正式進入中國市場開始，其實也經歷了初步切入中餐，跨品類運營的過程，同時其對東方既白、小肥羊、黃記煌以及Lavazza咖啡等自有或是併購而來的品牌不斷進行調整，最終才成為行業公認的全品類多品牌大型餐飲集團。

而目前，在多元化上，海底撈暫時有了一定的「心得」。 在2025年財報中，海底撈表示，公司正式進入「多品牌並行」階段，紅石榴計劃已由內部孵化轉向市場擴張。此外，在業績說明會上，海底撈透露，將在未來3年爭取孵化1-3個門店數量超500家的規模化品牌。

另據晚點報道，海底撈在業績說明會上數次提及「極致質價比」一詞，並將內部最看好的項目「大排檔火鍋」作為案例，稱其未來三年有潛力實現500家的目標。同時，該報道援引消息人士說法稱，有海底撈員工正在經營一家大排檔火鍋，單店月營收已達到三四百萬元。

總體看，海底撈目前的多元化探索，依然處於試水的狀態。在火鍋賽道，海底撈已經構築起穩定的壁壘，但如何在多元化業態中發掘出另一個和火鍋一樣有着穩定擴張和造血能力的品類，依然是其需要思考的問題。

眼下，海底撈仍在複雜的經營環境中持續調整。水深水淺，只有真正下場的人最清楚。對外界而言，與其過早下結論，不妨把目光放長一些，看它在一次次試驗、修正和覆盤中，能否找到更適合當下消費環境的節奏。餐飲行業的長期品牌，往往都不是靠一時聲量長成的，而是在反覆打磨產品、門店和組織能力的過程中，慢慢沉澱出來的。