文|超聚焦
阿里電商，有了新方向。
7月5日，據藍鯨新聞報道，菜鳥國內供應鏈業務板塊上浮至淘天集團，併入阿里中國電商事業群。調整於7月1日完成，暫不涉及人員合同變更，菜鳥海外供應鏈業務和物流科技業務得到保留。
就在這份變動的幾天前，6月29日，據大廠日爆消息，阿里國際電商也完成了一項整合，西班牙本地電商項目整體合併進速賣通，團隊全員併入。
這兩件事指向同一個方向，阿里正在重新梳理電商版圖。
而操盤手是2024年11月被任命為阿里電商事業群CEO，隨後統管淘寶、天貓、閒魚、1688、餓了麼、飛豬以及國際數字商業的蔣凡。
01菜鳥回巢，阿里走完一個閉環
從「1+6+N」到收回菜鳥國內供應鏈，阿里走了一個輪迴。
2023年3月，張勇主導啓動「1+6+N」組織變革，菜鳥成為六大獨立業務集團之一，被允許尋求單獨上市。同年9月，菜鳥向港交所遞交上市申請。
2024年3月，菜鳥IPO被撤回。蔡崇信當時解釋稱市場低迷且缺乏流動性，繼續推動資本市場交易沒有意義。但他同時說了一句意味深長的話：集團希望將電商與物流業務視作有機整體，以便更好地控制成本結構、定價、銷售及用戶體驗，提高競爭力。
這句話後來被證明是菜鳥命運轉折的伏筆。
吳泳銘接任CEO後，確立了「電商和AI+雲」雙核心戰略。2025年8月，阿里年報披露，2026財年淘天集團、餓了麼與飛豬將整合成為中國電商事業群。菜鳥被重分類至「所有其他」版塊。原「1+6+N」框架下的六大板塊，最終只剩下電商和雲智能兩個。
收縮的邏輯貫穿始終，2025年1月，菜鳥國際業務中服務速賣通的400多人團隊轉入阿里電商事業群，負責人丁宏偉直接向蔣凡彙報。國內電商供應鏈解決方案和電子面單兩個團隊也移交給淘天集團。
2026年7月的這次調整，是上述進程的收官，國內供應鏈業務徹底上浮，菜鳥的國內物流能力全面嵌入電商事業群。
據藍鯨新聞，某菜鳥員工對架構調整的評價是：調整的用意是收縮戰線，集中資源迴歸電商主業，打通B2B、B2C、C2C的供給體系。未來阿里中國電商事業群將實現前端消費與物流業務的垂直整合，彙報線收束。
這種「垂直整合」並非簡單的組織合併，而是對電商競爭邏輯的重新理解。
過去十年，阿里通過資本持股綁定快遞公司，投資圓通、中通、申通、百世，構建起一個鬆散的物流聯盟。這種模式下，物流能力是一種「外部資源」，通過股權關係和商業協議調用。
好處是資產輕、擴張快；代價是協同效率存在天花板，跨部門溝通、利益分配、數據打通，每一層都有損耗。
菜鳥國內供應鏈的併入，意味着阿里放棄了這種「資本連接」模式，轉向「組織整合」。將物流能力直接嵌入電商決策鏈條，讓供應鏈響應速度與前端消費洞察同頻。
這是一條更重、但控制力更強的路徑，在電商競爭從流量爭奪轉向履約效率比拼的階段，這種選擇有其內在邏輯。
02收放之間是同一套邏輯
與此同時，海外市場走的是另一條路，不是「收權」，而是「放權」。
阿里國際業務長期面臨資源分散的問題。速賣通、Lazada、Trendyol、Daraz等多個平台並行，定位模糊，區域重疊。
西班牙市場尤其典型，既有速賣通這個跨境平台，又有Miravia這個本地化中高端平台。兩個平台在同一市場服務不同客群，卻共用集團資源，內部競爭難以避免。
6月29日，據大廠日爆消息，西班牙本地電商項目整體合併進速賣通，全員併入，速賣通成為阿里在歐洲市場的唯一出口。
這次整合的背景是速賣通在歐洲的加速滲透。2026年6月，速賣通在美國、波蘭、法國、西班牙、墨西哥五國上線官方本地配送服務。
海外618大促首日，西班牙、法國、波蘭等核心市場本地倉發貨訂單佔比首次突破50%，超越跨境直髮訂單。本地發貨平均履約時效縮短至3天，物流定價低10%至20%。
在歐洲市場，本地化履約能力正在成為決定競爭勝負的關鍵變量。速賣通從「跨境直髮」轉向「本地發貨」，意味着它不再只是一箇中國商品出海通道，而是正在變成紮根當地市場的電商基礎設施。將西班牙本地項目併入速賣通，本質上是將資源集中到已經被市場驗證的路徑上。
把國內菜鳥「收」進來，把海外速賣通「放」出去，這兩件事看似方向相反，實則服務於同一個目標——讓電商業務的組織形態與競爭邏輯匹配。
國內電商的競爭已經進入存量博弈階段。用戶增長趨緩，平台之間比拼的是履約效率、成本控制、用戶體驗的精細化程度。
在這種情況下，物流與電商的「垂直整合」能減少跨部門協作損耗，讓供應鏈響應速度更快、成本更低。這是阿里對京東模式的一種回應，只不過路徑不同，京東是從物流切入電商，阿里是從電商整合物流。
海外電商則處於增量擴張階段。歐洲、拉美、東南亞等市場仍有增長空間，但競爭格局遠比國內複雜，既要應對亞馬遜、Shopee等國際對手，又要處理不同市場的監管、文化、物流差異。
在這種情況下，資源分散只會削弱資深競爭力，將多個平台整合為單一出口，集中兵力打殲滅戰，是更務實的策略。
兩種策略的背後，展現出同一個判斷：電商的決勝點正在從「流量」轉向「履約」。誰能更快、更便宜地把貨送到消費者手中，誰就能在競爭中佔據優勢。無論是國內「收」菜鳥，還是海外「放」速賣通，都是在圍繞這個判斷做組織適配。
03蔣凡握緊電商權杖
這一切的操盤手，離不開角色正不斷變化的蔣凡。
2022年，蔣凡被調任負責海外數字商業板塊，一度被外界解讀為「邊緣化」。2024年11月，他被任命為電商事業群CEO，統管國內外所有電商業務。2026年，阿里的分工變得逐漸明晰，吳泳銘管AI，蔣凡管商品。這個「商品」的範圍正在以肉眼可見的速度膨脹。
從海外到國內，從速賣通到淘寶天貓，蔣凡的權責邊界在持續擴展。菜鳥國內供應鏈併入電商事業群後，蔣凡的管轄範圍進一步延伸到物流履約環節。西班牙項目併入速賣通，則是在他熟悉的海外戰場做減法。
一「收」一「放」，本質上都是在為他管理的電商事業群構建更高效的組織形態。
同時阿里對菜鳥的構想也在演變。
菜鳥2013年成立，最初定位是阿里的物流基礎設施。2023年「1+6+N」變革後，它被賦予獨立上市的可能性。IPO撤回後，菜鳥進入了「3.0」階段，2024年下半年開始，業務進一步聚焦於「全球化」與「科技」兩大方向。
將國內供應鏈剝離後，菜鳥的形態更接近一家「全球物流科技公司」，海外供應鏈網絡是它的核心資產，物流科技是它的能力底座。
2026年上半年，菜鳥在海外密集佈局：4月在英國達文特里、法國巴黎、西班牙馬德里和波蘭羅基特諾啓用四處新倉庫；6月宣佈在荷蘭建設歐洲供應鏈履約中心。目前菜鳥全球供應鏈已在18個國家和地區運營超50個海外倉。
藍鯨新聞消息稱，有知情人士透露，未來菜鳥海外業務可能引入新的資金。這意味着菜鳥有可能走向獨立孖展乃至獨立發展的路徑，前提是它能在海外供應鏈和物流科技領域建立起足夠強的競爭壁壘。
從「1+6+N」到雙核心戰略，從資本連接到組織整合，從多平台分散到單一出口集中，阿里過去三年的組織演變，勾勒出一條從「做大」到「做精」的軌跡。
吳泳銘在2025財年財報電話會上說，集團基本形成了AI+雲、電商、其他互聯網平台業務的發展陣型。「2026財年，我們將繼續聚焦電商、AI+雲的核心業務增長，面向中長期，塑造以科技為核心動力的第二增長曲線。」
菜鳥國內供應鏈的歸位和西班牙項目的整合，正是這一戰略在組織層面的落地。將資源從分散的板塊中抽離，集中到核心業務上，國內聚焦電商主業的履約效率，海外聚焦單一平台的規模化擴張，這波集權，為的是是重新瞄準。
阿里正在用一個更精簡、更聚焦的組織架構，回應一個更復雜的競爭環境。
而蔣凡手中的電商版圖，正在從一張拼圖變成幅完整的畫。