文|紅餐網

餐飲品類的邊界正在消失。

曾幾何時，「定位定江山」是餐飲圈的鐵律，很多品牌通過精準卡位成為品類領袖，就像太二之於酸菜魚，楊國福、張亮之於麻辣燙。

如今，這套玩法開始變了，大衆很難用單一標籤去定義一家店——做奶茶的賣咖啡、做炸雞的推輕食、賣冰淇淋的做漢堡……品類之間不再是楚河漢界，而是開始爭搶其他賽道的生意。

餐飲玩家們，不再滿足於只做品類的「山大王」了。

品類邊界模糊，頭部品牌集體「轉行」

漢堡、輕食、咖啡……這些易於標準化、熱度高的品類，正在被從四面八方衝來的跨界選手搶奪市場，一些老玩家甚至還沒反應過來，蛋糕就被搶走不少。

以漢堡為例，前不久，主打三汁燜鍋的黃記煌在北京一門店增設獨立檔口，推出全新子線「黃記煌鍋氣漢堡」，上線辣滷雞腿排堡、厚切炸豬排堡、招牌炒肥牛堡等多款產品。同時，DQ、必勝客、M Stand、石頭先生的烤爐等橫跨冰淇淋、咖啡、烘焙等各品類的品牌，也集體賣起了漢堡。

值得一提的是，今年5月，必勝客旗下的必勝漢堡官宣全國門店突破100家，從去年年底開出雙首店算起，前後還不到半年，門店數比入華7年的Shake Shack還要多上近一倍。

△圖片來源：必勝客中國官方微博

輕食賽道同樣被各路頭部品牌盯上，能量碗藉此重新「火」了起來。

比如中式快餐品牌米村拌飯，今年年初上線「能量碗」系列，涵蓋牛油果時蔬、金槍魚牛油果、雞腿肉牛油果、烤牛肉牛油果能量碗四款產品；廣府老字號陶陶居推出四款「靚爆·能量碗」，將牛肉叉燒、豉油雞胸肉、咕嚕大蝦球等經典粵菜與雜糧飯、時蔬相結合，成為「中式能量碗」。

此外，樂凱撒、達美樂、賽百味等本就屬於西式快餐的品牌，也接連推出各類能量碗產品。

△圖片來源：紅餐網攝

咖啡賽道也在上演相似的劇情。以茶百道為例，目前旗下覆蓋咖啡業務的門店超過2700家，約佔門店總數的三成，單看這個比例並不算高，可在今年年初，茶百道賣咖啡的門店才僅有200家左右，短短數月直接暴漲十幾倍。

蜜雪冰城、古茗、甜啦啦、茉莉奶白等消費者耳熟能詳的茶飲品牌，如今大多都在自家門店安上了咖啡機。

除了熱門賽道外，部分正餐、滷味品牌也各有嘗試。比如，早茶老字號點都德在上海開出早茶夜酒Bistro，白天賣廣式點心，晚上變小酒館賣雞尾酒；去年，主打烤魚的探魚也在上海開了家熱炒店，新上炒菜、烤串和小喫，做起了「大排檔」生意；還有絕味跨界賣砂鍋菜和新鮮零食，紫燕百味雞開快餐餐廳......越來越多餐飲品牌不再只守着自己的一畝三分地了。

02 環境變了，餐飲店不得不改變經營思路

層出不窮的跨界背後，是市場底層邏輯的反轉。

過去幾十年裏，各行各業都信奉定位理論，這套誕生於上世紀70年代的營銷方法論，核心可以簡單概括為——佔山為王，品牌即品類。這套打法放在以前確實有效，只要做到品類頭部，消費者產生對應需求時便會主動到店，門店客流穩定充足。

舉個例子，只要提到酸菜魚，消費者首先聯想到的往往是太二酸菜魚（下稱「太二」）。巔峯時期，太二的排隊情況完全不亞於當下爆火的熱門漂亮飯品牌，數據顯示，2019年，其翻台率達4.9次/天；2024年，品牌門店數突破600家。不少業內人士評價道，「一個品牌撐起一家上市公司」。

但就在去年，太二告別「酸菜魚」定位，轉型做鮮料川菜。根據最新財報，截至今年3月，「新太二」門店已有273家，並計劃2026年內完成內地門店的全面調改。

△圖片來源：紅餐網攝

同樣以酸菜魚起家的魚你在一起，去年9月開始在部分門店試水「酸菜魚+燙撈」雙品類並行的模式，除原有菜品外，增加海鮮、葷素類等各種自選食材；渝是乎酸菜魚・川渝小炒也不斷弱化酸菜魚標籤，部分門店直接摘除了「酸菜魚」三個字，新增青花椒炒雞、絕味耙雞腳等多款川式菜品。

這些曾經專注於單一品類的玩家選擇集體轉向，原因主要出在供需關係的變化上。

過去定位理論之所以能行，是當時的餐飲市場處於供不應求階段，消費需求旺盛，但選擇有限，誰能讓消費者第一時間想起來，生意就成了。

但現在，整個市場供大於求，消費者的選擇越來越多，餐飲品牌只靠一個品類難以制勝了。紅餐網專欄作者、豪蝦傳創始人蔣毅認為，按照中國的人口推算，中國餐飲門店的合理承載量大約在300萬家，而目前的實際數字已經超過2倍。

供需失衡直接帶來客源的持續分流，這在近幾年多家上市餐企的財報中有所體現。以上文提到的太二為例，2025年直營門店的翻台率從2024年的3.5次/天降至3.1次/天，相比此前的4.9次/天下滑不少。受翻台率的影響，去年的同店日均銷售額也按年下降11.5%。

△圖片來源：九毛九集團2025年財報

在供給過剩的市場環境下，再繼續依賴酸菜魚這個大單品，顯然難以扭轉增長乏力的困局，從酸菜魚延伸到口味相近的川菜，成了太二破局的新嘗試。

目前來看，太二的跨界確實給整體經營帶來了正向的趨勢。2026年一季報顯示，太二的同店數據正在加速修復，整體實現了雙位數的正增長，客單價也從2025年的71元微漲至74元。光大證券研報亦指出，在太二新模型店的帶動下，九毛九集團的利潤率有望顯著改善。

再看茶飲品類，經過幾年的高速發展，茶飲賽道的整體增長趨勢已經放緩。紅餐大數據顯示，2023年茶飲市場規模按年增長19.3%，2024年回落至8.2%，2025年預計進一步降至6.4%，3年間增速收窄超過10個百分點，增量空間肉眼可見地在縮水。

△圖片來源：紅餐大數據

在這樣的境況下，茶飲品牌之間的競爭不可謂不激烈，卷低價、卷聯名、捲上新，這個賽道的方方面面都捲到了極致，所以頭部品牌集體跨界其他品類來尋找增長空間。

比如咖啡，蜜雪冰城、古茗、茶百道、滬上阿姨等上市茶飲品牌，都在財報中提到了跨界咖啡的相關計劃和成效。其中，古茗是在咖啡業務上佈局較快的品牌之一，截至去年年底，該品牌已有超12000家門店配備咖啡機，佔總門店數的近九成；上個月還宣佈擬再投入4億元發力咖啡品類，目標將咖啡營收佔比從10%-15%提升至20%-25%。

得益於「果茶+咖啡」產品結構的帶動，古茗2025年的業績繼續提升，單店日均出杯量從2024年的384杯漲至2025年的456杯，單店日均GMV按年增長20%至7800元。

很多單一品類經營的門店，還面臨時段不均衡的問題，高峯低谷客流差異大，而房租、水電等固定成本不變。為了攤薄「房租」成本，不少餐飲品牌開始探索全時段經營。

全時段往往又很難用同一套產品打天下，不同時段走進門店的顧客，消費需求不同，產品也需要跟着場景走。

比如烤魚品牌師烤延長部分門店的營業時間，新增燒烤、炸串、特調等菜品切入夜宵場景；湊湊在部分門店推出「湊湊煮茶」服務，融合茶飲、糕點和水果等，佈局下午茶市場；奶茶店賣咖啡，咖啡店賣奶茶，咖啡和奶茶店都一起賣烘焙，也是為了提升早餐、下午茶等時段的收入。

03 跨品類佈局，不是加幾個產品那麼簡單

儘管品類融合已經成為當下餐飲圈的新風向，但這不是增長的萬能鑰匙，不少老闆看到什麼火就跟着幹什麼，思維還停留在餐飲黃金時代。尤其是在當下供需不平衡的市場下，跨界方向的選擇必須迴歸到基本的經營邏輯上。

在未來食餐飲戰略諮詢創始人餘奕宏看來，餐飲品牌在跨界之前，要先釐清兩個問題：一是是否存在未被滿足的用戶需求；二是競爭格局是否允許進入。

以烘焙賽道為例，據紅餐大數據，截至今年4月，全國麪包烘焙在營門店總數已超過22.6萬家，僅廣州正佳廣場一個商場內就分佈着近10家烘焙店，競爭十分激烈。供給密度如此之高，其他賽道的玩家若是跨界分食，只去爭奪同樣的場景、同一批顧客，最終只會陷入同質化的競爭中。

茶飲和咖啡品牌給出了一個新解法，對這類品牌來說，真正的機會不在於烘焙本身，而是提供了「茶飲/咖啡+烘焙」這個完整的搭配方案。在過去，消費者想要湊齊一份早餐就得分別去烘焙和飲品門店購買，新茶飲、咖啡店跨界烘焙，則恰好補齊了這個需求缺口。

「跨界不是簡單的加法，要學會從經營產品到經營用戶，真正解決消費者的問題。」餘奕宏說道。

△圖片來源：紅餐網攝

除了找準需求空白，餐飲品牌還得掂量自己的實力，看能否和賽道里的原有玩家正面較量。目前市面上的跨界動作，大多是門店增長觸頂後被動做出的自救調整。但也有不少主業經營穩健的品牌主動試水跨界，出發點則略有不同。紅餐網專欄作者、豪蝦傳創始人蔣毅用烤紅薯效應概括這類品牌的經營思路。

這個說法最早源自小米，意思是手機、電視等主品類的經營已經形成了相對穩定的研發流程、供應鏈、渠道、客群等，爐子必須每日燒火來維持這些原有資源的運轉，其中散發的餘熱，便可以順勢「烤」出牙刷、音箱、行李箱等「紅薯」。

放到餐飲行業來看，對具備類似能力的品牌而言，這是一筆投入產出比很划算的賬。複用已有的門店空間、後廚設備和供應鏈能力去孵化新品類，即便嘗試不成功，也不會對主品牌造成太大的負擔，而一旦跑通，就意味着在同一個門店裏撬動了更長時段、更廣客群的消費潛力。

但這樣的「烤紅薯」邏輯，只屬於那些「爐子」足夠大的玩家。對絕大多數中小品牌而言，貿然跟進跨界的勝算微乎其微，自身既不具備供應鏈的成本優勢，也沒有足夠的品牌勢能支撐溢價，一旦進入便是以卵擊石。

由此可見，回到品牌自身來看，無論是擴品類還是擴時段，都不能脫離現有的門店資源和運營能力。

食萃總經理張程曾在2026餐飲產業節上分享，品類融合的關鍵在於明確「增什麼」與「不增什麼」。而哪些不能增，他總結了四點：不增門店面積，不增人員，不增設備，不增成本。

在當下利潤普遍攤薄的環境裏，每多一項固月供入，都意味着更高的盈虧平衡點，進而放大經營風險。

沿着這個邏輯往下走，對大多數的餐飲品牌而言，真正划算的跨界，同樣是複用的資源，用幾乎不變的固定成本撬動新增的營收。比如滷味店順手賣主食，後廚本就有滷鍋和操作台，多備些操作流程簡單的麪條米飯不會增加太多負擔；又如火鍋店推出麻辣燙，食材和湯底都是現成的。

反之，如果增加品類需要改造門店、增加人手，就得算好收益能否覆蓋增加的成本，如果只是賠本賺吆喝，那還不如老老實實守住主業，把手頭的產品做好，把現有的老顧客服務好。

歸根結底，跨界不是跟風賭一把，知己知彼，揚長避短，纔有可能走得更遠。