文|超聚焦

7月15日，安踏體育發布公告稱，品牌原CEO徐陽因家庭原因辭任，集團聯席CEO賴世賢即時代理該職。就在兩天前，亞瑪芬體育方面確認，前耐克大中華區產品副總裁杜文鈞正式加盟，出任薩洛蒙中國總經理，全面負責品牌在大中華區的業務運營。

一退一進之間，安踏系的人才棋盤上，幾個關鍵落子正在重新排列。

如果將時間軸拉長到過去十二個月，這張人事變動的圖譜會更加清晰。2025年7月，馬磊從中喬體育空降亞瑪芬大中華區總裁，接替調任狼爪全球總裁的姚劍；10月始祖鳥大中華區總經理佘移峯離職；2026年3月，薩洛蒙大中華區總經理殷一轉任始祖鳥大中華區總經理。

不到一年時間，安踏主品牌CEO、亞瑪芬大中華區總裁、始祖鳥大中華區總經理、薩洛蒙大中華區總經理四個關鍵崗位全部換人。

安踏集團加上亞瑪芬體育，2025年合計收入約1278億元。這個千億體育帝國的品牌操盤手，似乎正在經歷一場集體性的「不夠用」。

01主品牌承壓，徐陽的「始祖鳥經驗」失靈

徐陽的離任，表面平靜，內裏波瀾。

他在安踏內部深耕近20年，2006年以4A廣告人身份加入安踏，2013年執掌籃球事業部，推動安踏與NBA等頂級體育資源合作。

2019年安踏收購亞瑪芬後，他出任始祖鳥大中華區總經理，四年間將中國業務從約8億元做到近30億元，會員數從1.4萬飆升至170萬。始祖鳥從專業戶外品牌破圈為「中產三寶」，徐陽一戰成名。

2023年初，安踏完成上市以來最大規模架構調整，徐陽攜「始祖鳥經驗」迴歸，接任安踏品牌CEO。彼時他定下目標：2023年至2026年安踏品牌流水年複合增長10%至15%。2025年初，他甚至放言「3年之內安踏單品牌要在中國超過耐克」。

他的核心策略是「大衆定位，品牌向上」，線上主銷基礎款，線下提升客單價，孵化超級安踏、安踏SV、ARENA等高端店型和子品牌。

現實與豪言之間的距離，最終由財報來丈量。

2023年至2025年，安踏主品牌營收分別為303.1億元、335.2億元、347.5億元，對應增速9.3%、10.6%、3.7%。2025年的增速不僅遠低於徐陽自己設定的目標，也是集團所有品牌中增速最低的板塊。

盈利能力同步承壓，2025年主品牌毛利率53.6%、經營利潤率20.7%，分別較上年下降0.9和0.3個百分點。2026年第一季度，也僅實現「高個位數」增長。

安踏主品牌在集團總收入中的佔比，從2024年的47.3%下降至2025年的43.3%。而同期，以迪桑特、可隆為代表的「其他品牌」收入按年大增59.2%至169.96億元。迪桑特流水首次突破100億元，成為安踏第三個百億級品牌。

本質上，始祖鳥和安踏主品牌是兩種完全不同的生意。始祖鳥的客群是願意為品牌溢價買單的高淨值人群，渠道可以極致精簡、門店可以極致高端。

而安踏主品牌的底色是「大衆運動」，2025年安踏品牌收入347.54億元，對應約9855家門店。用操盤一個「小而精」高端品牌的方法論，去管理一個「大而全」的大衆品牌，好比用手術刀去切大象。

徐陽提出的「安踏必須變小」，針對不同人群建立不同的產品和渠道體系，理念本身並不錯。但落地過程中，安踏SV門店從高峯期的約60家縮減至41家，超級安踏門店數量也低於此前規劃，部分新型門店已暫停拓店。

一個大衆品牌試圖用多套產品線和店型去覆蓋不同客群，對組織能力、供應鏈效率、渠道管理的要求呈指數級上升。

且安踏對品牌操盤手的要求在不斷升級，丁世忠提出的「懂生意、帶隊伍、打勝仗、高抗壓」的人才畫像之外，現在可能還要加上「懂安踏」和「懂全球化」。

02亞瑪芬狂奔撞出人才缺口

與主品牌增速放緩形成鮮明對比的，是亞瑪芬體育的一路狂飆。

2025年，亞瑪芬全年營收65.66億美元，按年增長27%；調整後淨利潤5.45億美元，按年增長131%。大中華區全年收入按年增長43.4%至18.6億美元，佔總營收比例28%。

薩洛蒙年銷售額首次突破20億美元，其所在的山地戶外服飾及裝備板塊按年增長31%。始祖鳥所在的Technical Apparel板塊全年收入按年增長30%至28.6億美元。

亞瑪芬增長越快，對人才的需求就越迫切。而這種需求，正在與安踏集團內部的人才供給形成一種微妙的「擠出效應」。

2023年初，安踏集團創始人丁世忠卸任CEO，首次實行聯席CEO制度，賴世賢分管安踏品牌及除FILA外所有品牌，吳永華分管FILA及國際業務。

這一架構調整的本意，是在多品牌矩陣日益龐雜的背景下實現更精細化的管理。但隨之而來的人才調配壓力，比預想中更大。

過去一年，安踏系最核心的品牌操盤手幾乎全部經歷了崗位輪換。徐陽從始祖鳥調任安踏主品牌，又因業績承壓而離任；姚劍從亞瑪芬大中華區總裁調任狼爪全球總裁，馬磊從外部空降接替姚劍，佘移峯離開始祖鳥大中華區總經理崗位，殷一從薩洛蒙調任始祖鳥，杜文鈞從耐克空降薩洛蒙。

這種頻繁輪換的背後，是一個結構性問題：安踏系的多品牌版圖擴張速度，超過了內部高管梯隊的培養速度。

2019年收購亞瑪芬之前，安踏集團的核心品牌矩陣相對簡單，安踏主品牌、FILA，以及後來發展的迪桑特、可隆。收購亞瑪芬後，集團一下子多出了始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝等多個全球性品牌。

2025年又完成了對德國戶外品牌狼爪的併購。品牌的增多意味着需要更多能夠獨當一面的品牌總經理，而每一個這樣的崗位，都要求操盤手具備產品、渠道、品牌、零售的全鏈路能力。

殷一的晉升路徑很有代表性，從薩洛蒙大中華區總經理調任始祖鳥大中華區總經理。在亞瑪芬內部，薩洛蒙和始祖鳥是兩個定位不同但都需要強有力領導者的品牌。

殷一在薩洛蒙任內推動了品牌在大中華區的高速增長，因此被「升級」去管理體量更大、品牌勢能更高的始祖鳥。但薩洛蒙因此出現了三個月的總經理空缺，最終由外部引入的杜文鈞填補。

這種「拆東牆補西牆」式的人才調配，在高速增長期或許可以容忍。但當一個品牌的一號位頻繁更替，戰略的連續性和執行的穩定性難免受到影響。

始祖鳥在2025年「雙十一」天貓戶外品牌排行榜中跌出前20名，此前它已連續三年穩居前十。雖然部分原因與品牌主動控制折扣有關，但排名的大幅波動，多少折射出管理層變動帶來的不確定性。

03耐克高管「轉會」安踏系人才戰爭的另一面

杜文鈞的加入，是這場人才戰爭走向另一條岔路的信號。

他在耐克大中華區任職20年，從裝備產品經理做到大中華區商品副總裁，橫跨裝備、籃球、女子等核心品類。這樣一位「老耐克」選擇加入亞瑪芬，某種程度上反映了國際品牌與中國本土體育集團之間人才流向的變化。

就在杜文鈞加入亞瑪芬的同一時期，耐克大中華區正經歷着一輪調整。耐克大中華區負責人董煒於2026年3月31日正式卸任。

在截至2026年5月31日的財季，耐克大中華區營收12.97億美元，按年下降12%。耐克正在中國市場推進「全面重塑」，迴歸運動與創新，以更本土化的方式打造產品。

國際品牌在中國市場的調整期，恰好為安踏系提供了吸納人才的機會窗口。在杜文鈞履新前的6月，原耐克大中華區銷售副總裁門立俊加入361°，擔任集團執行總裁。耐克中國高管「轉會」本土品牌，正在成為一種趨勢。

但對安踏來說，引入外部高管只是解決了問題的一半。

杜文鈞需要時間適應亞瑪芬的體系和文化，殷一需要時間在始祖鳥證明自己，馬磊需要時間理順亞瑪芬大中華區的整體運營。而安踏主品牌在徐陽離任後，由賴世賢代理，這意味着集團聯席CEO同時要兼顧主品牌的日常運營。

一個人同時擔任兩個關鍵崗位，無論個人能力多強，精力分配都是一個現實問題，目前來看這更像是權宜之計。

安踏2025年營收首次突破800億元，加上亞瑪芬後的整體收入約1278億元。集團提出到2028年在東南亞開設1000家安踏品牌零售網點的目標。多品牌戰略和全球化擴張的方向沒有改變，改變的只是執行這些戰略的人。

但外援終究不是長久之計，安踏集團董事局主席丁世忠多次強調「單聚焦、多品牌、全球化」的戰略。

多品牌意味着需要多套操盤班子，全球化意味着需要懂海外市場的複合型人才。

而安踏的問題是品牌越來越多、盤子越來越大，但能獨當一面的操盤手卻越來越不夠用。