摘要：

乘法，不是加法。個體能力再強，協同機制是零，結果還是零。

鳳凰網科技《浪潮》出品

作者｜劉毓坤、董雨晴

編輯｜董雨晴

2025年端午節，出門問問創始人兼CEO李志飛把自己關在家裏三天，用AI指揮AI寫了幾十萬行代碼，做出了一個AI版「飛書」的原型。

那三天他過得很爽。一個寫了十年代碼、創業後又十年沒怎麼寫過程序的人，突然發現可以用AI幹活了。「有那麼一兩個月時間，我就覺得這個世界跟以前完全不一樣了，以前的都不值得留戀。」他對鳳凰網科技表示。

但爽完之後，他陷入了一種更深的焦慮。

他偶爾撥進公司的產品會，聽到團隊還在以周、以月為單位討論產品規劃。「他們講這個產品的規劃，還是以周、以月為單位，工作方式都還是跟以前一樣——前端先幹什麼，後端什麼時候第一次聯調。我感覺自己已經跨入了新的世界，但聽他們講的時候，就感覺他們還在舊世界裏，用老的方式在弄。」出門問問創始人兼CEO李志飛回憶說，「那一刻我就覺得，哪怕每個人都用AI，在公司裏邊，並不見得組織效率就是以前的10倍。」

這個反差讓他意識到一個問題：當AI把個體推成「超級個體」，組織可能反而會陷入一場災難。

從「超級觀衆」到「球隊」：為什麼個體越強，系統越堵

出門問問創始人兼CEO李志飛有一個很妙的比喻。

「所謂的超級個體也不是超級個體，都是超級觀衆。AI在那表演，你看一場球賽、一場賽馬，你給它鼓掌，給它反饋。但是如果你到組織裏邊，就變成了一個球隊，每一個人跟AI機器人形成一個團隊。如果AI完全速度特別快，人都不知道怎麼在這裏邊發揮你的作用，或者怎麼去協作。」他說。

「超級個體習慣了自己一個人，指揮AI乾得很快，不需要跟別人交流，不需要開會，不需要對齊，不需要搬來搬去。我作為一個CEO，如果作為個體的話，我也覺得很爽。我經常跟他們說，我有時間跟你開這個會，我已經幹完了。」

但如果超級個體是一個普通員工呢？「他可能會很容易產生一種想法——我自己一個人幹吧，我不用跟你討論。但是組織是不可能的，如果你做一個嚴肅的商業化項目，必然是涉及到多個人、多個角色、不同的選擇和判斷。」出門問問創始人兼CEO李志飛說，「你怎麼能夠配合得很好？這可能就是反直覺的——你超級個體幹得好的方式，在組織裏邊就是不方便的。」

這便意味着，如果AI跑得太快，人跟不上，那就不是協作，是脫節。

2026年4月，出門問問發布了「超級組織」戰略和CodeBanana，戰略重心從AI產品公司躍遷到「AI原生生產系統」公司。三個月後回看，出門問問創始人兼CEO李志飛說「符合預期」。他的回答是，難，但必須做。

為什麼難？因為當Agent成為公司核心員工，組織怎麼變、崗位怎麼定義、人類員工需要什麼新技能、工作流怎麼重構，全是開放式問題。「每個企業認知都不一樣，沒有一個固定的、誰說就一定是對的。」

他和出門問問首席戰略官高佳合著的《超級組織》裏，提出了一個概念叫「幽靈效率」——AI把個體效率推到極致時，組織整體反而可能陷入「個體越強，系統越堵」的陷阱。書裏給了一個公式：超級個體能力×協同機制=超級組織。

乘法，不是加法。個體能力再強，協同機制是零，結果還是零。

CodeBanana：把溝通和執行塞進同一個盒子

CodeBanana的核心設計理念其實可以濃縮至一句話：溝通發生在哪裏，執行就發生在哪裏。

「過去溝通管理的工具跟執行的工具是完全割裂的，」出門問問創始人兼CEO李志飛說，「飛書釘釘開完會，每個人用Figma、用Cursor自己去幹事，幾天或者一個星期回來再同步。」「你要導到另外一個地方去，做了東西又要導給別人，不停地在不同工具裏上傳下載。」

CodeBanana想做的事，是把群聊、Agent和獨立工作區三位一體打包。一個項目同時是一個群聊、一個Agent、一個Workspace。Agent不是插件，是標配成員。

出門問問內部已經跑通了這套邏輯。研發實現100% AI Coding，整體產研效率提升4倍。Token成本一度佔到人力成本的15%，後來降到了2%到3%。

「15%是在4月、5月那幾個比較瘋狂的時候，」出門問問創始人兼CEO李志飛告訴鳳凰網科技，「當時我就希望全員把AI給我用起來，用的都是最貴的模型。很多人至少在三四月份還沒有形成‘幹什麼事情第一反應先用AI幹’的習慣。所以那個時候目的就是讓全員形成習慣。」

但把自用工具變成通用產品，中間的gap不小。

「它肯定不會今天立馬就適應所有的組織，」出門問問創始人兼CEO李志飛也明白，「每一個人的習慣、公司已經形成的文化、老闆的風格，甚至產品方式都不一樣。」

CodeBanana的策略不是讓客戶把飛書釘釘搬過來，而是先讓客戶在裏面建兩三個項目、拉幾個人、上傳些文件。

他甚至說可以跟飛書釘釘打通，文檔能同步。「只要做了這件事，他就不再問'我為什麼不用Cursor'了，他問的是更具體的問題——成本可不可控？複雜項目能不能做？」

計費方式上，CodeBanana採用「坐席+Token費用」的模式。早期Token成本失控的問題，現在通過模型分級配置、員工限額、用量Dashboard等手段變得可控。「每天都能收到推送告訴你花多少錢，人還可以配多少錢，模型也可以選。」他說。

減法做完了，加法什麼時候來？

出門問問這兩年做了很多減法。

員工從巔峯時期的1200人降到了約150人。但不全是因為AI。車載ToB業務直接砍掉——「語音助手license都搞到7塊錢一輛車了，100萬輛車收700萬，你得投200人進去，永遠算不過賬。」他說。

「組織AI化以後，我從去年自己用了AI以後，就覺得很多老的業務不管多久它就會死掉。當Agent如此強大，成為企業的主力以後，那些東西就是沒有長期性的。」他說，「有些業務就是我們主動砍掉的。」

2025年財報顯示，公司收入3.23億元，按年下降17.2%，但年內虧損從7.21億元大幅收窄至6890萬元，收窄了90.5%。

營收在降，虧損在收窄——減法做得不錯，但加法呢？

「短期不會看到CodeBanana什麼營收。」出門問問創始人兼CEO李志飛坦誠地告訴我們。他給2026年上半年定的目標是找到100家企業共同迭代。「真正試用過的不止100家，但每天像我們一樣依賴它的還沒那麼多。」他說。有CEO朋友願意試，但全公司推的阻力很大。

有人會argue：你公司這麼AI原生，營收也沒增長，我為什麼要學你？

「我沒法回答這個問題。」出門問問創始人兼CEO李志飛說。「但你不轉一定會死，這是我堅信的。轉至少還有一線，我能看到一個未來。」

創業14年，出門問問創始人兼CEO李志飛嘗試過四五個大方向——語音助手、AI硬件、AI ToB、AIGC大模型、AI Agent。始終沒找到一個有規模、可持續的生態位。這次「超級組織」的實驗，他看得比較開：「我不在乎別人怎麼看我。我做的是不是一個重要、讓人興奮、有未來的事？如果是，我就快樂。」

「科技創業很殘酷，」他說，「你追求成功，但成不成功有運氣成分。按同樣套路死掉的人更多。關鍵是你能不能對前沿還有感覺、還有激情，能不能還在牌桌上。」

這個從谷歌辭職回國、做了十多年AI的老兵，還在牌桌上。在其看來，AI時代創業，一定要選對賽道，「你應該選擇做什麼呢？你喜歡的，你有能力做的，是剛好社會需要你做的。你自己創業應該選擇做什麼，多花點時間在這個事情上。而不是說追熱點，或者是頭腦發熱，或者說是每天沉迷於那些細節性的東西」。 這是這個AI老兵給年輕人最中肯的建議。