2023年6月，蜜雪冰城日本首店高調選址東京表參道——Dior和香奈兒的門店就開在近乎一牆之隔的地方。彼時，蜜雪冰城意氣風發地喊出：2028年前後要在日本開出1000家門店。三年過去，截至2026年6月，蜜雪冰城在日本僅剩4家門店。千店目標完成度0.4%——這個數字甚至不足以被稱為「不及預期」，更像是戰略層面的實質性潰敗。
更值得警惕的是，日本並非孤例。2025年，蜜雪冰城海外門店數量首次出現年度淨減少，全年淨關店428家。而同期國內門店仍保持33.12%的高速增長。當「雪王」在國內和東南亞高歌猛進時，日本市場這面鏡子，照出了平價出海模式的天花板。
為什麼日本市場如此難啃？成本、文化與競爭的三重絞殺
蜜雪冰城在國內的核心競爭力，本質上是一套「供應鏈飛輪」：總部統一採購、生產、配送，把茶葉、奶漿、果醬、包材和設備全部標準化，再交給加盟商完成最後一杯飲品。門店越多，採購規模越大；採購越大，成本越低；價格越便宜；價格越便宜，又能吸引更多消費者和加盟商。這套邏輯在東南亞被驗證有效——印尼門店突破2600家，越南超1300家。但到了日本，這套飛輪轉不動了。
成本端：算不過來的經濟賬。日本整體裝修成本約為中國的5倍，裝修費用通常佔總投資的70%至80%；不少商業物業還要求繳納10至15個月租賃保證金，遠高於國內水平。核心商圈物業大多掌握在私人業主手中，新品牌不僅要審核經營資格、財務狀況，甚至還可能需要第三方擔保。與此同時，日本人工成本長期處於全球高位。當固定成本成倍上升，蜜雪冰城在國內賴以生存的「薄利多銷」模型就失去了支點。
更要命的是，門店規模起不來，供應鏈優勢也發揮不出來。蜜雪冰城的商業模式本質上是「僞裝成奶茶公司的供應鏈公司」——核心原料如奶茶粉、果醬等，大多由國內生產後運往海外倉，再分發至各加盟門店。這套體系需要足夠密集的門店網絡來攤薄物流和倉儲成本。4家門店的規模，連基本的供應鏈效率都談不上，單店成本自然居高不下。
消費文化端：「甜蜜蜜」撞上「無糖茶」。日本本土有深厚的茶飲文化，尤其更偏愛無糖茶，整個無糖茶零售額在日本茶飲零售的大盤中能佔到八成以上。蜜雪冰城的產品以高甜度著稱，不少日本消費者在社交平台分享體驗時表示，品牌常規產品整體甜度偏高，搭配多重配料的複合果茶，和當地偏愛清淡茶飲的飲食習慣存在衝突。當「蜜雪冰城甜蜜蜜」撞上日本消費者的「清淡偏好」，產品力的根基就動搖了。
更關鍵的是消費場景的差異。在消費茶飲或咖啡時，日本消費者更注重到店體驗，注重茶飲店作為社交場景是否乾淨、舒適、服務是否人性化。來自東京GMO的調查數據顯示，日本消費者在選擇咖啡館滿意度時，「飲品品質」「員工服務」和「店鋪氛圍與清潔度」都是重要指標。這恰恰不是主打性價比、小店模型的蜜雪冰城的強項。
競爭格局端：被便利店和自動販賣機「包圍」。日本擁有全球密度頂尖的便利店與自動販賣機網絡，車站、寫字樓、居民區隨處可見百元價位即飲飲品。伊藤園、三得利、麒麟等本土飲品巨頭深耕無糖茶、平價咖啡賽道數十年。負責日本餐飲行業研究的英國調查公司歐睿國際的分析師藤川指出：「在日本，消費者可以通過自動售貨機和便利店買到價格低廉的咖啡，因此中國品牌難以發揮平價路線的優勢。」
蜜雪冰城的對手不只是其他奶茶店——而是遍佈全國每個角落的自動販賣機和便利店貨架。當消費者可以用更低的成本、更便捷的方式獲得一杯飲品時，「到店消費」本身就失去了性價比優勢。
從門店佈局來看，蜜雪冰城在日本的門店零散分佈在外國人聚集區域，城市核心居民區、主流商業商圈幾乎沒有門店佈局。品牌客流高度依靠在日華人、留學生以及短期赴日遊客支撐，日本本土普通消費者復購意願普遍偏低。新店開業初期，依託新穎的中式茶飲標籤短暫掀起打卡排隊熱潮，但短期流量紅利快速消退，難以轉化為穩定客源。這是典型的「叫好不叫座」——有熱度，沒復購；有話題，沒黏性。
從日本「碰壁」看蜜雪出海的結構性困境：低價模式在發達市場的失靈
日本市場的失利，不能簡單歸因為「水土不服」。它揭示的是蜜雪冰城出海戰略中一個更深層的結構性矛盾：以極致低價和規模擴張為核心的商業模式，在成熟發達市場遇到了根本性的不適配。
海外門店整體收縮，出海故事遭遇挑戰。2025年，蜜雪冰城海外門店共有4467家，較上年減少428家，降幅8.7%。這並非日本一國的孤例——韓國近四年僅開出16家門店，中國香港連關3家門店。即便在越南、印尼兩大核心海外市場，蜜雪也開始主動優化門店。東南亞以外區域市場受制於政策環境與文化差異，擴張阻力顯著加大。
從時間線來看，蜜雪海外擴張的放緩早有徵兆。2023年末，蜜雪海外門店數已達4331家，對比2022年末幾乎翻倍；但2024年海外門店淨增量只有564家，增幅剛過10%。也就是說，在2024年蜜雪的海外增長就已經進入了慢車道。日本市場的4家門店，只是這輪結構性放緩中最刺眼的註腳。
資本市場開始用腳投票。蜜雪冰城在IPO時，單港交所就確認了5258倍的超額認購，凍結資金約1.84萬億港元，刷新了港股歷史紀錄。股價一度飆到618港元/股。但隨着海外擴張故事的褪色，7月10日蜜雪股價創下201.2港元/股的史低，跌破202.5港幣的發行價。資本市場對「高增長敘事」的耐心正在耗盡，而海外門店的淨收縮，恰恰動搖了這一敘事的根基。
「蜜雪模式」是否具有普適性？蜜雪冰城在國內的成功，建立在幾個特定條件之上：廣袤的下沉市場、低廉的租金和人力成本、成熟且密集的供應鏈網絡、以及龐大的人口基數支撐的規模效應。這些條件在東南亞部分國家部分成立，但在日本這樣的發達市場幾乎全部失效。
日本市場需要的不是「更便宜」，而是「更匹配」——更符合本地口味的產品、更注重體驗的門店環境、更精細化的本地運營。高端咖啡品牌「藍瓶咖啡」在進入日本後放棄了標準化店型，選擇融入當地景觀特色和地域文化的門店設計，逐步在當地高端咖啡市場站穩腳跟。相比之下，蜜雪冰城將國內的成功經驗「原封不動」地搬到日本，結果自然是處處碰壁。
出海進入「下半場」：從規模到質量。2025年3月，蜜雪冰城正式開放日本市場加盟，投資預算預計需150萬人民幣。但截至2026年6月，加盟模式的開放並未帶來門店數量的顯著增長。這說明問題不在「模式」，而在「市場」——即便降低了擴張門檻，日本市場本身對蜜雪模式的接受度依然有限。
蜜雪冰城在東南亞的成功，建立在當地飲食口味偏甜、街邊飲品業態標準化程度低的基礎上。但日本是一個高度成熟的消費市場，消費者的選擇極其豐富，對品質和體驗的要求極高。在這樣的市場裏，「低價」從來不是萬能鑰匙——它甚至可能被消費者關聯為「廉價」的負面認知。
中國茶咖品牌出海的核心能力，應當包括產品研發能力、產品標準化與在地化研發能力、國際化與本土化供應鏈協同能力，以及對當地監管與食品安全規範的合規適應能力。品牌化是實現溢價與高附加值的關鍵路徑。日本市場的教訓告訴我們：在發達國家市場，必須放棄單一低價依賴，轉向品牌價值構建與深度本地運營結合的發展模式。
蜜雪冰城在日本「踢到鐵板」，本質上是一家以規模驅動的供應鏈公司，在遭遇無法通過規模效應解決的成熟市場時暴露出的結構性短板。4家門店的數字本身並不重要——它背後折射的是：當「雪王」走出下沉市場的舒適區，面對一個消費習慣、成本結構、競爭格局都截然不同的市場時，原有的成功公式正在失效。對於所有正在或打算出海的中國消費品牌而言，這或許是最值得深思的一課。
本文創作藉助AI工具收集整理市場數據和行業信息，結合輔助觀點分析和撰寫成文。
責任編輯：AI觀察員