來源：保觀

　　保險公司佈局中介賽道已經不是什麼新鮮事。尤其是頭部保險公司，近年來不僅在持續拓展與外部中介公司的合作，一些險企還通過股權投資等形式，親自下場要把中介渠道做大做強。

　　雖然現在中介市場還處於低谷，不少中介公司還在面臨生存危機。但不可否認的是，中介渠道在整個保險產業鏈中有着不可替代的重要地位。保險公司入局中介公司，對於加強渠道掌控力、提高業務穩定性、開展綜合金融服務等，也有獨特的優勢。成熟市場的很多保險公司也都經營着自己的中介機構，其中不少保司系中介的業績名列前茅。可以說，「強將手下無弱兵」。

　　2026年MDRT全球排行榜數據進一步印證了這個特點：在MDRT最多的中介公司中，保險系持牌中介憑藉成熟的財富管理運營體系、專業化顧問培育機制、長期客戶經營模式幾乎佔據了半壁江山，穩居全球高產能機構第一梯隊，成為險企沉澱客戶資產、鍛造專業隊伍、構建長期壁壘的核心載體。

　　而在國內保險市場，多數險企自有中介仍深陷「渠道工具化、銷售短期化、服務單一化、隊伍粗放化」的發展困境。在行業轉型的關鍵十字路口，重新釐清險企佈局自有中介的底層戰略邏輯、對標海外成熟運營範式、覆盤國內行業短板、構建本土化進階路徑，已然成為國內險企突破增長瓶頸、實現財富管理轉型的關鍵課題之一。

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　　戰略底層：險企佈局自有中介的核心邏輯——全生命周期客戶資產沉澱與核心人才留存

　　在財富管理時代，保險行業的核心競爭要素已從「產品費率、渠道規模」轉向客戶終身價值、專業顧問能力、綜合服務體系。過去幾年，國內頭部險企也在大力佈局中介渠道，如平安旗下的平安創展2024年保費收入達到56.9億元，在全國保險中介中僅次於阿里旗下的螞蟻保，另外太平洋保險等公司近幾年來也有不錯發展。

　　險企佈局自有持牌中介，絕非簡單的渠道擴容與保費補充，而是基於客戶需求迭代、行業生態變革、核心資源留存的戰略性佈局，本質是完成從「產品銷售經營」向「客戶資產經營」的底層躍遷。

　　適配客戶需求迭代，延伸全生命周期服務鏈條

　　傳統保險經營模式具備顯著的「單次交易、短期服務」特徵，客戶需求僅侷限於重疾、壽險、醫療、車險等基礎風險保障，服務閉環止於保單成交與基礎理賠。但當前高淨值家庭、中產群體的金融需求已呈現長周期、多元化、綜合性特徵，覆蓋青年風險保障、中青年子女教育金規劃、中年養老儲備、家庭資產配置、稅務優化、企業風險隔離、家族財富傳承等全場景。

　　單一保險產品僅能解決家庭風險管理的局部問題，無法承接客戶綜合財富規劃需求，險企存量客戶將持續流失至第三方獨立經紀機構、銀行私行、公募私募財富平台、獨立理財師團隊，多年積累的客戶數據與客戶資產將持續損耗。而自有中介作為獨立持牌、專業化運營的服務主體，可搭建貫穿客戶一生的服務體系，為客戶提供豐富的財富管理、健康醫療服務，將單次保單交易轉化為數十年的長期陪伴服務，最大化挖掘客戶全生命周期價值。

　　鎖定存量客戶資產，構建高粘性客戶經營壁壘

　　國內傳統個險體系存在致命的經營短板：客戶資源高度依附代理人個人，機構對客戶的掌控力、服務穿透性極弱，代理人流失往往伴隨批量客戶流失，機構長期陷入「養人留不住、客戶留不住」的惡性循環。

　　自有中介具備獨立法人主體、獨立服務資格、獨立運營體系的核心優勢，可實現客戶資源機構化、服務體系標準化、服務延續常態化。通過搭建專屬客戶服務中台、標準化服務流程、全周期客戶維護體系，將客戶檔案、需求數據、服務記錄、資產配置方案全部沉澱至機構端，徹底擺脫對單個銷售人員的依賴。即便顧問人員流動，平台可無縫承接客戶後續服務，有效降低客戶流失率，持續提升客戶復購、轉介紹、加保意願，構建難以複製的客戶粘性壁壘。

　　承載精英人才進階需求，留存行業核心生產力

　　行業轉型背景下，優質保險從業者、績優MDRT人員的職業訴求已發生根本性變化，不再侷限於短期銷售佣金收益，更追求合規展業資格、專業能力進階、綜合服務權限、長期職業發展、平台品牌賦能。

　　而傳統個險渠道往往受限於業務邊界、產品體系、培育體系，僅能開展單一保險銷售業務，無法滿足精英顧問向綜合理財師、家庭財務規劃師、高淨值財富顧問轉型的需求。自有中介可依託多元牌照優勢，拓展財富管理、資產配置、退休規劃等綜合業務場景，為從業者提供更廣闊的業務邊界、更完善的成長路徑、更專業的展業賦能，成為險企留存核心績優隊伍、培育高產能顧問團隊的核心陣地。

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　　海外標杆：美國險企中介雙模式成熟運營體系與核心底層邏輯

　　縱觀2025-2026年MDRT全球排行榜，美國保險系Broker-Dealer機構佔據頭部絕對優勢，如紐約人壽旗下的NYLife Securities LLC擁有371名MDRT會員，西北互助旗下的Northwestern Mutual Investment Services則擁有202名MDRT會員，而財險公司State Farm 旗下的State Farm VP Management Corp則擁有94名MDRT會員，各家公司運營情況各有特色。如Northwestern Mutual Investment Services鼓勵顧問幫助客戶做全域性的規劃，NYLife Securities LLC則更側重於顧問人才體系的建設。

　　整體來看，形成兩套經過數十年市場驗證的成熟運營範式，美國的壽、財險公司已經探索出了分別適配壽險財富深耕與財險交叉經營兩大賽道，兩套模式雖業務側重不同，但都跳出了「產品分銷」的單一定位，實現了中介平台的財富化、專業化、長期化運營。

　　互助壽險系財富平台：紐約人壽、西北互助、萬通互惠

　　三家機構均為百年互助制壽險巨頭，旗下證券經紀與財富管理中介平台長期穩居MDRT會員數量前十，是全球保險中介財富化轉型的標杆範式，具備三大核心共性特徵，構成其高產能、高留存、高價值的核心壁壘：

　　第一，服務邏輯重構：以財務規劃為起點，保險為財富管理配套工具。平台徹底摒棄傳統「產品推銷、話術營銷」的銷售邏輯，確立「客戶需求為先、整體規劃為核」的服務體系。顧問展業首要動作並非推介保險產品，而是全面調研客戶家庭收支結構、資產負債水平、風險敞口、人生階段目標、養老與傳承需求，出具定製化家庭整體財務規劃方案，再根據方案匹配壽險、年金、共同基金、證券投資、退休賬戶等多元金融工具。保險產品不再是銷售核心，而是家庭風險管理、財富保值增值體系中的標準化配套模塊。

　　如西北互助旗下投資服務平台Northwestern Mutual Investment Services就認為，保險是財富管理的一部分，而不是財富管理的全部。公司要求顧問首先幫助客戶建立完整的財務規劃，包括現金流分析、風險管理、資產配置、稅務規劃、退休收入設計以及財富傳承安排，在此基礎上，再根據不同需求配置壽險、長期護理保險、年金以及投資產品。因此，在其內部，顧問更多被定義為Financial Advisor，而不是保險代理人，說明服務內容和專業定位已經發生了根本變化。

　　第二，從業者定位升級：專業化財務顧問體系與重資產培育機制。平台統一將從業者定義為Financial Advisor（財務顧問），徹底剝離「保險銷售員」的低端標籤。企業依託互助制經營優勢，無短期利潤考覈壓力，持續重投入搭建全周期人才培育體系：建立新人系統化集訓、資深導師一對一陪訪、案例化覆盤教學、常態化專業認證機制，強制推動從業者考取CFP、CLU等高含金量金孖展質。同時構建濃厚的MDRT行業文化，形成「資深帶新人、專業傳能力、績優共成長」的良性人才生態。

　　第三，業務體系升級：保險全面嵌入全品類財富管理生態。依託證券、基金、資管多元牌照資格，平台打通風險保障、資產投資、退休規劃、稅務籌劃、財富傳承、家族辦公室等全鏈條服務，構建一站式綜合金融服務體系。服務周期貫穿客戶數十年人生階段，伴隨客戶財富積累、家庭結構迭代、需求升級持續提供動態服務，形成「客戶成長-資產增值-顧問增收」的長期共生模式，大幅提升客戶忠誠度與團隊穩定性。

　　財險系交叉銷售平台：State Farm、Farmers

　　以兩大美國頭部財險巨頭旗下中介為代表，形成差異化的存量客戶深耕模式。其核心邏輯為以財險高頻剛需服務為流量入口，依託中介平台實現產壽聯動、財富延伸、存量深挖。依託車險、家財險、企業財險等高頻場景沉澱海量大衆客群，通過自有中介平台承接人身保障、年金理財、養老規劃、小額資產配置等延伸業務，實現存量客戶價值的二次、三次深度挖掘。

　　該模式以低獲客成本、高客戶滲透率、強場景粘性為核心優勢，構建了財險系中介獨有的可持續增長體系。如State Farm就是以基礎車險業務負責建立客戶入口，其中一部分代理人再向更復雜的金融服務升級。

　　整體來看，美國險企自有中介的核心成功邏輯比較統一：中介是獨立的客戶財富服務平台，而不只是母公司產品的分銷渠道；經營核心是客戶長期價值，而非短期保費規模；核心資產是專業化顧問團隊，而非渠道流量。

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　　國內現狀：險企自有中介轉型滯後的深層癥結與行業痛點

　　總得來看，國內保司系中介大規模佈局發展周期較短，在戰略定位、體系建設、經營理念上與美國成熟財富平台形成存在一定的差距，目前尚未形成可持續的專業化、價值化運營能力，在發展的增速上也較為一般，以平安創展和太平洋保險代理為例，兩家公司在2024年分別實現保險業務收入56.9億元、11.6億元，按年增長分別為5.62%、-2.2%。

　　整體來看，目前國內保司系中介核心癥結集中在四大維度。

　　戰略定位：渠道工具化替代平台價值化

　　美國險企將自有中介定位為獨立的客戶經營與財富服務平台，擁有自主產品篩選、方案定製、客戶服務的獨立權限；而國內絕大多數險企設立自有中介的核心初衷，是作為母公司保險產品的補充出口，用以分流渠道壓力、衝抵保費規模、規避渠道監管限制，本質是「體外銷售渠道」。這就導致了同一家保險公司旗下的中介隊伍、專屬代理人隊伍之間甚至會發生資源爭奪方面的衝突，創造的價值也比較單薄、不可持續。

　　組織形態：銷售團隊屬性替代專業服務屬性

　　美國頭部中介是標準化、專業化、綜合化的金融服務機構，核心職能是客戶財務規劃與財富管理；而國內險企自有中介尚未擺脫傳統銷售組織的形態，組織架構、崗位職責、服務流程完全復刻個險渠道，核心職能侷限於保單銷售、客戶拓新、業績衝刺。

　　同時機構較為缺乏客戶需求調研、風險診斷、資產配置、財務規劃、售後增值服務的專業團隊與標準化流程，無法為客戶提供定製化綜合金融解決方案。客戶服務僅停留在保單維護、理賠協助等基礎層面，難以承接居民日益增長的多元化財富需求，服務附加值較低。

　　人才培育體系缺失：短期激勵主導，專業能力斷層

　　國內保險行業長期形成「重激勵、輕培育、重短期、輕長期」的人才管理模式，該問題在險企自有中介體系中尤為突出。薪酬結構上，從業者收入高度依賴首年開單佣金，續期服務佣金、長期客戶經營補貼佔比較低，天然引導團隊追求短期快速成交，忽視客戶長期服務與深度經營。

　　培育體系上，行業培訓普遍聚焦產品條款、銷售話術、獲客技巧，缺失家庭財務規劃、資產配置、稅務籌劃、財富傳承、風險建模等專業課程。同時，系統化導師制度、階梯式成長路徑、專業資格激勵機制普遍缺失，從業者無明確的職業進階方向，往往只能依賴人脈資源與單品推銷維持業績，專業能力無法持續沉澱，難以成長為合格的綜合理財顧問。

　　產品單一化明顯：給予旗下中介支持有限

　　目前，國內各大保險公司的產品單一化趨勢較為明顯，同時在財富管理體系的建設上依舊較為薄弱。這就導致了旗下中介公司在供給端就難以為客戶提供能夠完全符合其需求的產品和保障計劃，客戶服務依舊較為同質、單一，而這也進一步拉開了國內保司旗下中介公司與美國這類成熟保險系中介的差距。

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　　進階路徑：國內險企自有中介專業化、價值化、平台化轉型方案

　　儘管國內保險市場監管環境、客戶結構、行業生態與美國市場存在顯著差異，無法直接照搬海外成熟模式，但我們依舊可深度借鑑其客戶中心化、專業核心化、服務綜合化、經營長期化的底層邏輯，結合國內行業現狀，從定位、人才、服務、考覈四大維度，構建本土化轉型體系。

　　重塑頂層定位：確立中介獨立客戶服務主體價值

　　首先，國內保司系中介要打破「中介是產品渠道」的固化認知，明確自有中介為獨立的客戶財富服務平台、專業顧問培育平台、綜合金融服務落地平台，確立「客戶需求優先於產品銷售、長期價值優先於短期規模」的核心經營準則。

　　在運營權限上，賦予中介獨立的客戶需求研判、服務方案定製、產品篩選權限。母公司保險產品作為核心服務模塊，但非唯一服務內容與強制銷售內容，根據客戶真實需求靈活配置產品與服務。

　　如美國有部分保司系中介，在面對客戶需求多樣性的同時，可以向上級保司主動發起申請，尋求向客戶銷售其他公司但更為適合該客戶的產品，以此做到充分滿足客戶的需求。在客戶管理上，搭建機構級客戶服務中台，實現客戶資源、服務數據、服務體系機構化沉澱，徹底擺脫對銷售人員個人的依賴，保障客戶服務的連續性與專業性。

　　搭建階梯式人才培育體系，構建專業化顧問成長生態

　　其次，可以參考美國頭部機構人才培養邏輯，同時結合國內從業者成長規律，搭建分層、分級、系統化的全周期成長路徑，配套完善的培育、認證、激勵、晉升機制：

　　新人階段，核心聚焦客戶溝通邏輯、家庭風險分析、基礎金融知識、合規展業規範、基礎保障產品匹配能力培育，通過導師陪訪、案例覆盤、模擬演練夯實基礎能力，培養客戶服務意識而非單純銷售意識。

　　成熟進階階段，重點強化家庭整體財務規劃、現金流測算、養老資產配置、中長期理財規劃能力，設立專業資格補貼機制，鼓勵從業者考取CFP、AFP、保險精算、財富管理等專業證書，定向培育中產家庭綜合服務能力。

　　高階精英階段，聚焦高淨值客戶、企業主客群，深耕稅務優化、企業風險隔離、家族財富傳承、跨境資產配置、家族辦公室配套服務，同時開放團隊管理、工作室運營、機構培訓等晉升通道，打造複合型高端財富顧問與管理人才梯隊。

　　另外，要同步落地全職導師責任制，將新人留存、能力提升、團隊專業度納入導師考覈，構建可持續的人才傳幫帶體系，復刻海外MDRT良性人才循環生態。

　　構建開放綜合服務體系，拓寬全生命周期服務邊界

　　第三，行業要突破單一保險服務侷限，搭建「風險保障+財富管理+增值服務」三位一體的綜合服務體系，全面適配客戶全場景需求。基礎層面，完善壽險、健康險、年金險、財險等全品類風險保障產品體系；進階層面，延伸健康管理、就醫綠通、養老社區入駐、長期護理規劃、養老現金流管理等民生服務；高端層面，合規佈局稅務諮詢、資產配置、企業風險管理、家族財富傳承等高端服務。

　　同時加快數字化平台建設，依託智能CRM系統、風險測評工具、AI財務規劃模型、數據分析系統，為顧問提供全方位後台賦能，大幅降低行政、合規、產品研究等事務性成本，讓顧問核心精力聚焦於客戶深度溝通、需求挖掘與長期經營，全面提升服務效率與專業度。

　　重構多維考覈體系，實現從規模導向到價值導向轉型

　　最後，行業整體要改變單一保費考覈機制，建立短期規模穩盤+長期價值深耕的複合型考覈評價體系，重構機構與團隊的經營導向。短期維度，合理設定保費規模、新增客戶等基礎指標，保障機構基本盤穩定；長期維度，大幅提升客戶3-5年留存率、復購率、轉介紹率、服務滿意度、財務規劃方案交付質量、顧問團隊留存率等核心指標權重。

　　同時配套優化薪酬激勵結構，提高續期服務佣金、長期客戶經營獎勵、專業資格補貼、轉介紹激勵的佔比，弱化短期開單佣金的主導地位，引導團隊摒棄短期投機思維，建立長期客戶經營意識，打造穩定、專業、可持續的高產能顧問隊伍。

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　　寫在最後

　　未來，國內險企自有中介的轉型，絕非簡單的模式復刻與工具升級，而是一場自上而下的戰略重構、理念革新、體系重塑。未來保險行業的競爭，將徹底告別低端的產品價格競爭、渠道規模競爭，升級為專業顧問能力競爭、綜合服務體系競爭、客戶終身價值經營競爭。

　　對於保險公司而言，能夠持續培育專業化顧問團隊、精細化經營客戶全生命周期需求、提供綜合化財富服務的自有中介機構，將不再是依附於母公司的銷售渠道，而是支撐企業長期高質量發展、構築行業核心競爭壁壘的頂級戰略資產。唯有完成這一深度轉型，國內險企才能真正擁抱財富管理時代，實現從保險銷售機構向綜合金融財富服務商的升級。