本文來自微信公衆號： 鏡相工作室 ，作者：李丹，編輯：胡苗，題圖來自：視覺中國

肖揚還留着那條老舊的星巴克黑圍裙。胸前的位置，一行小字已經快洗掉色了：The last ten feet in our hands。

直譯過來是：最後十英尺，在我們手中。

肖揚對這句話有自己的理解。很多年前，他的店經理問過他：「一杯咖啡三四十塊，顧客為什麼要在你這買？從進門到出門，你能提供什麼，讓這杯咖啡值這個價？」後來他明白了，那句話說的就是這個——從咖農到烘焙師，整條鏈條上所有人的努力，最終交到吧台前。這最後一米，由他來完成。

他在星巴克待了13年，從值班經理做到華北一家甄選門店的店經理，這條圍裙曾經是他的勳章。

在星巴克，想從綠圍裙變為黑圍裙，需要通過嚴格的咖啡知識和技藝考試，考過了才配戴上。圍裙內側那行字，是對穿這條圍裙的人說的——你就是品牌和顧客之間的最後一步。

新版的黑圍裙上，這句話不聲不響地消失了。他很想問問公司，這小小短短的一行字，難道是因為錢、因為成本嗎？為什麼沒有了？

過去兩三年，他眼看着很多東西和這行字一起消失了。

轉折點在2023年。這一年，瑞幸單季營收首次超過了星巴克。也是這一年，財務出身的劉文娟升任星巴克中國聯席CEO。數字化工具開始滲透到門店運營的每一個環節，開店速度驟然加快——一年淨增近900家門店，其中大量在三四線城市。效率，成了公司最高頻的詞彙。

而後便是2025年，博裕資本完成對星巴克中國的收購。

肖揚看到的變化很具體：全職崗位被壓縮，招聘需要系統審批，店經理開始被要求同時管兩家店。他眼看着很多優秀的學生兼職想轉正但沒有名額，也眼看着受不了壓力的同事一個接一個離開。

「以前有人離職我會難過一周，現在我說，恭喜你。」肖揚說。

與博裕的交易達成後，星巴克實行了三十多年的「咖啡豆股票」計劃被取消。原因是，交易落成後中國區員工不再隸屬於美國星巴克公司，而是合資公司員工，根據美國證監會的規定，不能持有美股。十三薪目前還在，但肖揚擔心，未來也說不準。

肖揚失落於星巴克不再把傳播咖啡文化作為自己的使命，員工福利也面臨成本和效率的重新審視。星巴克創始人舒爾茨曾說，「如果我們僅把夥伴視為生產線上的零部件，視為成本中的一項開支，我們就不可能實現自己的目標和價值。他們的激情和貢獻是我們的第一競爭優勢。失去了這個，我們就會全盤皆輸。」

這不只是一句口號，也是肖揚過去十來年裏切身所感。但他也知道，星巴克之外，一切都在變化。

13年間，中國市場環境、競爭對手、社會環境和消費者的觀念都在劇烈變化。甚至星巴克纔是變得更慢的那一個。「大量使用兼職、裁員、強考覈……在整個餐飲業，星巴克是最後一個這樣做的。」

以下根據肖揚的口述整理：

 從「事業」到「副業」 

我一開始在一家大型連鎖餐飲做門店管理，2013年我從前司離職找工作，朋友介紹我來星巴克試試。起初我只是想工作兩年，把星巴克作為跳板，沒想到一待就是十多年。

對很多像我一樣在2010年後加入星巴克的老星巴克人來說，星巴克的工作遠不止是一份工作，我們都把它當事業。

我剛入職時從值班經理做起，跟員工乾的活一樣，只是多擔些責任，多拿一些工資。星巴克門店營運的晉升路徑是：咖啡師-值班經理-門店經理-區域經理。每次有空缺職位，會優先對內部員工開放，在我們內部的APP發通知，員工如果符合條件就可以報名、面試。很多管理層都是從一線升上去。

剛入職的時候，我去北京總部上課，看到一張咖啡公使大賽的海報。它在內部是一個非常大的盛事，每年都有很多人蔘加。我以前也有餐飲的經驗，但內部並沒有這樣的競賽，或是對員工個人技能的培訓，這讓我覺得星巴克對咖啡文化有追求。

也許是這個時候我選擇、接納了這家公司。我發現這裏的工作不只是在吧台做咖啡、收拾桌子、清潔、賣東西，還有更加多元、豐富的東西。

入職不久，我看到內部APP上發了一個講師的招聘，我看到消息時已經晚了，但我還是問我的店經理，我能不能去試試？店經理說你發個郵件吧。上午發完郵件，下午我就接到了通知讓我去面試，同期還有很多職位比我高的人，最後我通過面試成為了講師。

我至今記得做講師的時候培訓過一點，當你的價值觀和公司的價值觀一樣時，就會創造很大的財富。

我還記得大概是2015年，我去城市東邊一家寫字樓門店支援。那天是個很普通的工作日，店裏只有我和另一個夥伴兩個人，很忙，做了兩百多單，排隊的人從吧台排到門外面。但沒有一個顧客着急、不耐煩，都在靜靜地看手機，動一點走一點。

更讓我詫異的是，那個出餐的夥伴在和每一位顧客聊天。毫不誇張地說，是每一位。問他們前段時間去哪玩了、衣服哪裏買的真好看……甚至很多顧客下了班都會去店裏坐一會，找她聊天，幫她收拾幾個杯子，熟客率100%。

星巴克一直有熟客文化，一些店裏的口號是「記住每一位顧客喜歡喝什麼」。但這不是公司要求的，是自然而然有的，來自夥伴們對工作的投入、自我的內驅力。當然公司也鼓勵你聊天，在我以前供職的餐飲企業，別說聊天了，都是「幹嘛呢，快收拾，聊什麼天。」

那幾年，我覺得最開心、最有動力的時刻，就是我的leader看到我做了一杯非常好看的咖啡，漂亮的拉花，非常薄的奶沫，乾淨的吧台。我看着他，能感覺到他也很想喝這杯咖啡。邊上，其他夥伴在和顧客聊天，成為朋友。

後來，我晉升成門店經理，一開始也沒有什麼管理經驗。星巴克內部的溝通和聯繫很緊密，RDO（總裁經理）這種大領導也會到門店，我有什麼問題都可以找他們聊。

沉浸在這種文化和氛圍裏，我開始有了很多想法。那時候還不像現在有企業微信、群聊，我自己建了個群，每周舉辦咖啡教室。做咖啡品鑑會，每一季節咖啡豆上市之前，邀請顧客來品鑑咖啡，提一些建議……你說這些是有人規定我去做的嗎？不，我真心想和顧客們分享。

星巴克對夥伴的投入非常真實，夥伴也因此有很多收穫和成長。甚至2021年，Belinda（王靜瑛，前星巴克中國CEO）還給集體漲了一次薪，加了14薪。那時候全世界的生意都不好做，我們沒有班上，基本工資還是照發。

我以前經常在門店接到獵頭電話。說是肖揚嗎？我是獵頭，考慮（看其他機會）嗎？給你更高的薪資。我說不考慮。

那時候我覺得，這個品牌需要我，我也需要公司。

有句話現在聽起來很可笑。我曾經和我店裏的咖啡師說：你幹了這一個月，公司付給你4000塊錢工資，這是理所當然的。但是星巴克會給你工資以外的東西——思考、溝通、解決問題的能力。

就算以後不在星巴克了，我這一生都會感謝星巴克。這裏有太多給過我幫助，影響過我的人。我的價值觀、管理能力，包括我的性格，都是他們在一點點影響我、教導我。

當然，現在我不會說這話了。2023年左右開始，當我覺得星巴克逐漸不再踐行曾經的文化和價值觀，我的心態也從「這是我的事業」變成了「這是我的副業」。

現在，你說品牌需要你嗎？不需要了。

 「The last ten feet in our hands.」 

在來到星巴克之前，我並不了解咖啡。我是來了這裏才愛上了咖啡，甚至會花上萬元去學習世界咖啡協會課程。

星巴克的咖啡文化氛圍很濃厚，也鼓勵你了解、學習咖啡。最基礎的是從綠圍裙考到黑圍裙。我還記得我考黑圍裙那天，一整天都覺得很光榮。去到北京辦公室，在台上一人準備一套咖啡器具，一個PPT，下面七八個區域經理、大區經理，聽你的表達，品嚐你的咖啡。考過了，才配戴上那條黑圍裙。

圍裙內側有一行字：The last ten feet in our hands，最後十英尺在我們手中。那條圍裙我一直保存着，字都快洗掉色了。

後來我參加了很多國內外的咖啡比賽，也有星巴克內部的，拿到過很好的名次。現在回想，第一時間想到的是氛圍。全國各地的參賽夥伴要經過門店、區域、大區……幾輪選拔，最後去上海蔘加全國總決賽。我參加的某一屆，決賽評委是外部的專業評委、世界咖啡評委，讓我覺得這個比賽的重量和價值很高。2019年以前的幾屆，每個區域還會派代表團去上海，為自己區域的選手加油助威。

星巴克有一個文化傳統，每次活動，不管是會議還是比賽，在開始之前，會先做一次咖啡品嚐，作為一個小小的開始儀式。聊聊今天這款咖啡口感怎麼樣，背後有什麼故事。

大概2019年之前，一年兩到三次大型workshop（研討會），新產品上線或是到新的產季，整個大區所有店經理聚集在北京，三百多人同時喝一款咖啡，討論銷售計劃、產品，特別熱鬧。

我的門店也有這個傳統。上班之前，兩三個夥伴一起衝一杯咖啡喝，聊聊天。

那時候還有紙質版的咖啡護照和咖啡郵票，每喝一款咖啡，寫上風味、口感、酸度、醇度、產地、器具、想推薦的人等等。對咖啡的熱情融入到了我的生活、家庭裏，我的業餘時間也是去逛咖啡展會，參加不同咖啡品牌的發布活動，鑽研不同咖啡比賽。

這些現在都沒有了。品嚐活動沒了，比賽代表團的人數也減少了，護照變成電子版，沒什麼人記。有些員工自己都不愛喝咖啡了。

黑圍裙也沒什麼人願意考了。考也就是刷刷題。如果讓我的員工也像我當初一樣去參加比賽、研究不同的器具、練習拉花，他會問我，能漲多少工資？我說對不起，漲不了，只能給你條黑圍裙。他說那我不需要。

十年前如果有人跟我說，漲不了一分錢你考嗎，我肯定說考啊，這和錢沒關係。人的價值觀變了。但我的價值觀怎麼來的？不是我自己憑空產生的，大部分是星巴克的企業文化和這個環境塑造的。

剛拿到那條黑圍裙的時候，我把它放在腿上，拍了個照片發朋友圈，非常有使命感。

但現在的新版圍裙沒有這行字了。如果可以的話，我很想問問Molly（劉文娟），問問公司，這小小短短的一行字難道是因為錢、因為成本嗎？為什麼沒有了？

 2023，內憂外患的一年，降本增效的一年 

疫情之後，全世界都在降本增效，哪個公司都裁人。但其實2022年那會我們還在持續做着很多咖啡文化工作，一直到2023年左右，我感到星巴克開始迫切地追求生意和數據，也變得越來越沒人情味。

裁員從2023年開始，有段時間有指標，去店裏看夥伴的績效，有違紀的、違規的、績效不合格的，裁掉。另外就是全職轉兼職，到現在已經差不多轉完了，一家店基本只保留一兩個全職。

兼職的性質也和以前不一樣了。過去星巴克的兼職和全職除了工作時長和社保之外，在福利、培養和工作內容上沒有任何區別，還是比較像一個大家庭。我就認識一個幹了13年的社會兼職，像這樣的很多。現在兼職最長幹4個月，短的就1個月、幾周。人走馬燈一樣地換，熟客文化根本沒法維繫。顧客剛記住一個員工的臉，他下個月就不在了。

以前不是這樣的，很多學生兼職都留下來了，一步一步做到店經理。前兩年我有一個很有才華的學生兼職，大學畢業想留下來，沒有headcount（名額）。和總監開會的時候，他說像這樣的情況我們要想點辦法，不能讓人才流失，但最後也是沒有辦法。

招聘的限制也變多了。以前店經理招人，只限制了一家門店不能超過幾個兼職、幾個全職，怎麼招、什麼時候招，店經理還有比較多靈活彈性的空間。現在店裏走了一個人，我沒法立刻招，得先在系統裏申請，總部用數據分析我的生意、地區的營業額，看是不是真的缺一個人，再決定我能不能招人。這個周期可長可短，我經常沒人可用，到處借人。

作為管理者，光是招人、借人就花了太多時間。還不止這些，我還得照顧00後的情緒。有個員工上班沒精打采，我問他昨晚幾點睡，他說三點。我以前帶員工，第二天有班，前一晚肯定早睡。但現在的年輕人不是。我得做生活上的輔導，幫他做工作計劃，甚至人生規劃。

你不做還不行，因為他隨時可能走。晚上跟你說太累了幹不下去，第二天就不來了。你也不能扣他工資，星巴克不拖欠工資。走了就得重新招，招又招不上來。

精力全耗在這些事上，就沒有更多心力去想怎麼做生意、做顧客體驗、做市場服務。有時候我都沒空管邊上又開了什麼競品。

2022年我在北京一個商圈門店，本來隔壁還在賣服裝，突然有一天改賣奶茶了。緊接着邊上開了瑞幸，又開了喜茶。競爭立刻反映在生意上，高峯少了，客單量下降。以前最好的時候，2019年前後，一天能賣5到6萬（營業額），一天客單量1000單。現在一天客單量只有300、400單。

經濟環境也變了，開始出現大量進店不消費的情況。比如在門店坐一天打麻將的。以前，沒人有空坐一天，都忙。星巴克過去因為「第三空間」，開的都是大店，租金很貴。如今也在縮小門店面積。

有時候眼看快虧了，就只能和商場談，給我們降點租金吧。你拿的房租是抽點的，我掙得多，你才能拿得多。我賠了，你也掙不到錢。但商場的態度也在變化，星巴克已經沒有以前的品牌優越性了，商場很多資源給不到我們。有時我想加一塊大屏廣告，或者加幾個logo，商場不支持，說生意體量不夠，慢慢生意更不行。

我們內部的這些變化，也是為了應對外界的變化。

這兩年星巴克還在持續地開店，越開越多，越開越快。去年年初，開始讓一些店經理管兩家店，叫「啓航計劃」。這個項目一開始推進的不順利，內部有消息說是在上海被一個店經理起訴了。他說公司沒和他籤新的合同，卻讓他管兩家店，超出了原本的合同範圍。

後來星巴克新增了一個資深店經理的職位，增設了課程，店經理學完之後就可以去面試資深店經理，籤新的合同，管兩家店。這顯然是出於成本的考慮。

 「不到十年丟掉的，要用遠超十年找回來」 

2023年前後開始降本增效之後，有一段時間我每天都在看大群裏離職人數和新入職人數，離職的人比新入職的人還多。很多人都因為受不了壓力離開。

以前每次身邊有人離職，不管是一線夥伴還是辦公室的，我都會難過一周，捨不得。現在離職的消息頻繁到，我會說「走了啊，恭喜你。」今天跟他聊聊天，下個月可能就走了。

馬上要到中秋節，星巴克又要開始賣月餅了。這個店（指聊天時所在的另一家連鎖咖啡品牌門店）的店長以前是我同事，也在星巴克很多年，她就受不了賣月餅、賣糉子，離開了。

其實要說銷售壓力大，以前也大。但如今人文關懷少了，顯得壓力更難以承受了。

近幾年星巴克又在通過發優惠券變相降價，優惠一多，就影響客單價。另一邊，又要求門店提高客單價。沒辦法，就只能通過賣月餅這種客單價高的商品。月餅這幾年的壓力變大，一方面也有咖啡降價的影響。

對於現在員工反饋乃至互聯網上的發酵，我感覺領導們態度不是很積極。以前肯定會發微信去聯繫你，姿態平等、尊重地和你溝通，想幫你解決問題。

我現在管的甄選門店，我會注重一些細節。比如客人在店用的話，給他一個小托盤，上面放一張豆卡，一點餐巾紙，讓客人知道他喝的豆子是什麼。這其實是一個咖啡店最基礎的事情。

曾經這是硬性要求，但現在很多甄選門店也沒法執行。現在只會看門店的營業數據，哪個數據低了，問你原因是什麼，要求大幅提升。

但在我看來，咖啡和服務纔是最重要的，而要實現這一點，根本是員工體驗。店是人在開，不能用人去開店，但是對人又不好。

像熟客100%的門店，我相信如果在今天，那個夥伴也沒辦法做到。每天賣月餅、借人，有時還要應付有關部門檢查，肯定煩的沒心情和客人聊天。

人文關懷不止體現在對員工，也體現在對社會。很多進店的客人一坐一天，星巴克於是把插座變少了很多。開發部門讓新開的門店少裝，已經開的門店把插座改掉，不願意讓客人久待，以至於讓員工們都有點「歧視」這類客人了。

但我總覺得，如果是十年前星巴克的管理方式，很大可能是就讓這些客人待着，服務好他們，把它打造成一種品牌形象，讓大家覺得星巴克支持了那個年代的許多人，陪伴他們走過低谷。

不過馬上，門店要加充電寶了。這也是被收購之後的一大改變。

星巴克傳出出售傳聞時，我還在Facebook上給全球CEO寫了一封信，我當時寫，不要賣，我們還有很多別的路。他回覆了，但我覺得那不是他的真號。後來交易還是落定了。

關於收購，其他夥伴最關心的是福利待遇會不會變，我最關心的是，股份賣了，但文化和價值觀不能賣。

星巴克創始人舒爾茨在自傳裏寫過一段往事。1991年，他給所有僱員發了一個繫着藍絲絨的小盒子，裏面裝着一本小冊子，詳細描述「咖啡豆股票」計劃——把公司股份授予包括兼職在內的一線員工。他用蘋果、香檳和小餅乾慶祝所有人成為星巴克的「合夥人」，從那一天開始，星巴克把「僱員」稱為「夥伴」。

但現在已經發生的變化，就是沒有「咖啡豆股票」派息了。過去我每年能分大約12股。我理解這是出於美國證監會的要求，但公司其實可以想想，如何用中國的方式保留這種體驗？能夠給夥伴注射一次中式的強心劑，讓他們被收購之後的體驗會更好？有很多種方式，但最後卻是直接拿掉了。

十三薪目前還在，但十一之後就不知道了。這第一次的變化，就能料到之後大概率不會給夥伴帶來驚喜，只會帶來驚嚇。

博裕的人在收購後有一次線上見面會，出現在畫面裏，說了些話。但我覺得他們對星巴克的員工不是很了解。我想問博裕，你們對這群熱愛咖啡、熱愛品牌的夥伴，最大的了解是什麼？

前陣子下了一場大雨，水沒過腰，我店裏的員工趟着水去開門。像這樣的付出比比皆是，但夥伴們在一點一點失去信心。

公司一位VP曾經問過我，他說要怎麼樣才能回到以前那樣的咖啡文化？我在心裏想，回不去了，因為這個答案不在我這裏。

現在加入星巴克的年輕人不會將這看作事業，它就是一份工作。這也和社會觀念的變化有關係。我現在店裏的咖啡師喜歡咖啡的也不多，但我不會再想改變它。我尊重這個市場、這個環境、這個企業管理。我們花了不到10年丟的東西，也許要超過10年才能拿回來。

（肖揚為化名）

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