藍鯨新聞8月14日訊（記者 石雨）人身險公司的個險隊伍清虛仍在持續。

　　據藍鯨新聞統計，今年上半年45家非上市人身險公司營銷員合計37.57萬人，單季銳減4萬人，剔除泰康人壽23.76萬人力後，剩餘44家中小險企個險人力縮減至僅13.82萬人，其中6家中小機構代理人甚至不足百人。47家披露脫落率人身險機構中41家半年脫落率超一成，7家超30%，最高的復星聯合健康達43.54%。

　　人才吸引力不足、投入產出失衡、渠道價值弱化三重壓力下，險企渠道策略顯著分化：頭部持續加碼優增築牢人才優勢，而中小險企正陷入收縮與堅守間的兩難境地。

　　清虛潮未歇：中小險企隊伍規模分化，多家公司脫落率超三成

　　在個險渠道連續多年轉型、清虛的大潮下，新的暗湧又在襲來。據藍鯨新聞統計，今年上半年，45家披露期末營銷員數量的非上市人身險公司的合計人力為37.57萬人，較一季度末減少約4萬人，而除去23.76萬人的泰康人壽後，其餘44家中小險企二季度末營銷員合計13.82萬人，較一季度末再縮減約0.4萬人。

　　從營銷員數量來看，44家中小險企中，期末人數過萬的有中信保誠人壽、華泰人壽，分別有14184人、11101人；建信人壽期末營銷員人數9223人，中美聯泰大都會人壽、中意人壽、中宏人壽營銷員數量超過7000人，此外，還有農銀人壽、工銀安盛人壽等8家險企營銷員數量超過5000人。

　　5000人以下，但達千人以上規模的人身險公司合計有13家，另有17家險企營銷員數量不足千人，其中招商信諾人壽、瑞泰人壽、海保人壽等6家險企的營銷員數量不足百人。

　　縱向對比來看，共有47家人身險公司披露上半年脫落率數據，國寶人壽、中英人壽、中華聯合人壽、東吳人壽、泰康人壽、華貴人壽等7家險企脫落率超三成。

　　其中，受前期基數和渠道側重等多因素影響，復星聯合健康上半年營銷員脫落率達到43.54%；中美聯泰大都會人壽、財信吉祥人壽等13家險企脫落率介於20%-30%區間，21家險企脫落率超過10%但未達20%，愛心人壽、瑞泰人壽等6家險企脫落率低於10%。

　　營銷員數量超千人的中小險企中，僅有中意人壽脫落率為個位數，為7.1%，其上半年末營銷員數量為7553人。

　　三重壓力疊加，個險為何「留不住人」？

　　人才吸引力在下降，公司在經營上不敢投，個險業務本身的價值優勢又在弱化，三重原因交織，共同構成中小險企個險營銷員規模難以止跌的現狀。

　　「個險人才吸引力的下降，源於擇業理念的變化——更多人傾向於‘賺快錢’」， 一位中型人身險公司渠道負責人向記者分析。保險業卻相反：一是專業門檻高，需要持續培訓學習，無法「上手即賺錢」；二是入行初期高度依賴客戶資源，短期內收入不穩定，多數人自覺「不適合喫這碗飯」。疊加行業美譽度長期未見根本改善，對人才的吸引力自然持續走低。

　　人才缺乏之外，保險公司在經營端同樣面臨兩難。當前，個險正被銀保的「賺錢效應」擠壓，而自身投入大、培育周期長、留存不理想，投入產出比堪憂。

　　有業內人士向記者坦言：「現在很多公司處於兩難，不敢大規模投入個險。加上‘報行合一’的紅線，中小險企既沒時間窗口，也沒費用空間來做大個險渠道。」

　　此外，從業務價值角度來說，個險渠道傳統上被視為「高價值業務」的代名詞，但現在這一優勢正在弱化，前述中型人身險公司渠道負責人向記者表示，當前個險與銀保渠道的業務同質化逐漸加大，許多個險業務價值不高，而個險又需遠高於銀保的培育成本和固月供入，那麼保險公司就會追問——「建這支隊伍的必要性在哪裏？」

　　「中小險企的個險隊伍要想真正穩住甚至反彈，一兩年肯定不夠，可能還得很多年。」一位銀行系險企相關負責人向記者感慨。

　　戰略路口險企分化取捨，「實力」與長期價值或為抉擇標尺

　　兩難之下，險企也走向了不同的路口。

　　「大型險企可以雙輪或多輪驅動，可以長線考量，但對於中小險企，尤其是‘家底薄’‘利潤薄’的險企來說，必須做出當下的戰略選擇」，一位業內人士向記者直言，「目前，已陸續有險企開始弱化個險渠道。」

　　壓力傳導至一線，有機構對於代理人，提出較高的保費規模要求，「公司有壓力，但確實忽略了實際情況」，有保險公司分支機構團隊負責人透露，有不少代理人因為達不成績效脫落。

　　亦有保險從業人員表示，其所在機構近一年開始推動內勤轉代理人，「但內勤轉代理人的存活率是極低的，其實是變相裁員。」

　　但也有保險公司選擇逆勢加碼，百年人壽在2024年推動「啓行新夥伴」優才戰略，目前其個險渠道價值貢獻超50%，同時提出，到2028年要培養1000位IDA壽險精英，300位微型保險企業家；橫琴人壽在2025年提出成立以董事長為組長的 「個人業務發展領導小組」，啓動員工制銷售顧問招聘計劃；大都會人壽今年5月起執行SSR2.0星耀領航人才發展計劃，拉長48個月的全周期菁英成長鏈路，優化津貼與創業激勵。

　　中小險企判斷「要不要保留個險渠道」的核心決策依據是什麼？財務可持續性是必要因素。

　　首都經貿大學農村保險研究所副所長李文中在接受記者採訪時指出，個險渠道的運營成本是剛性的，職場租金、師資薪酬、培訓體系等都需要持續投入。對於部分中小人身險公司而言，業務體量有限，無法分攤固定成本，容易陷入「投入越多、虧損越多」的惡性循環。如果一家公司連基本的盈虧平衡都無法實現，保留個險渠道就失去了經濟基礎。

　　業內人士也指出，具備穩定盈利水平與長期戰略定力的險企，對個險渠道的發展規劃更具堅持度，是否有相應的資源稟賦也尤為重要。

　　另一方面，是考慮個險戰略的不可替代性。李文中向記者分析指出，個險新業務萎縮有多方面原因，但是個險渠道在長期期交業務、高價值業務獲取、品牌塑造等方面的作用，是銀保等渠道難以替代的。而且，單一銀保渠道也隱藏着重大風險，一旦銀保賽道擁擠、發展空間收窄，想回頭重拾個險時，重新搭建體系的成本將是非常高昂。

　　頭部優增壁壘凸顯，中小險企個險賽道摸索錯位生存

　　選擇留存個險賽道的中小險企，出路何在？

　　從現實來看，當下，個險人才競爭已進入資源懸殊的分化格局，資源並不對等。頭部險企持續加碼優質增員，分層推出高端精英、中堅優纔等系列招募方案，並依託自身綜合實力與長期資源儲備，以完備培訓體系和長效激勵政策築牢人才底盤。反觀中小壽險機構，在品牌影響力、系統化培育、後台支持等方面均處於競爭劣勢，要找準優勢與差異化賽道，並不容易。

　　「中小險企的優勢也不容忽視」，李文中向記者分析指出，「決策鏈條短、反應快，對總部或決策層的反饋更為直接高效。在產品迭代、政策調整、市場應對等方面，中小險企可以比大公司更快地做出反應。」

　　在展業策略方面，中小險企能以特色產品與專業服務構建核心壁壘。李文中建議，中小險企應當跳出單純銷售保單的淺層模式，轉向全流程風險管理服務，聚焦養老、高端醫療、家族財富傳承等特色賽道打造差異化產品矩陣。個險渠道的核心競爭力根植於有溫度的專業化服務，中小機構可依託區域屬地優勢，在垂直細分領域建立專屬專業能力，形成頭部難以複製的服務標籤。

　　最後革新隊伍組織形態，拒絕粗放式全面鋪開。應當摒棄傳統人海戰術，探索多元化、輕量化、精英化的新型營銷組織模式。在多元渠道佈局過程中有所取捨，避免陷入 「小而全」的資源分散困境，集中人力、費用資源打造精幹優質代理人隊伍，實現高質量可持續經營。