文｜商業黑板報

6年時間，瑞幸打了一場漂亮的翻身仗。

2020年，陸正耀創立的瑞幸咖啡，靠着燒錢換規模的形式催大了公司，卻遭遇了最大危機跌入谷底。

就在大家認為瑞幸可能會消失的時候，接任者郭謹一帶領團隊，讓瑞幸完成了數字化運營的轉型。

2026年二季度，瑞幸在中國的門店數量已過3.6萬家，按照門店數量計算，瑞幸在中國連鎖咖啡市場已登頂。

曾經的咖啡王者星巴克，目前只有過8000家門店，遠低於瑞幸。

去年，內地生意一落千丈的星巴克改變了策略，將內地業務改成合營模式，並與博裕資本四六控股。

很多人看來，星巴克是放棄了，但近幾天，關於星巴克中國的變革討論沸沸揚揚。

可能9.9元的價格戰熄火了，但中國咖啡的商業爭奪戰卻並沒有結束。

從兩家公司最新財報來看，瑞幸贏的同時也有代價，而星巴克中國也在醞釀新的變局。

01星巴克的後手是什麼？

其實之前，很多人包括黑板君都會認為，星巴克中國引入博裕資本，像是認輸。

但最近的行業報道以及財報釋放的信號來看，與其說是甩手，更像是星巴克的以退為進。

8月11日，36氪報道，前山姆中國首席採購官張青已加入博裕資本，並將參與星巴克中國合資公司的業務運營。

文章主要內容提到星巴克中國供應鏈改革，此前還提到，計劃將紙杯和吸管等物料交由蜜雪冰城代工，烘焙產品由百勝中國代工，咖啡豆會考慮引入更多國產咖啡豆。

8月12日，星巴克中國對多家媒體詢問進行了回應，表示網傳星巴克紙杯吸管或由蜜雪冰城代工，更換咖啡豆供應商等信息嚴重失實。

星巴克也未就張青加盟博裕資本的消息進行確認，稱對市場傳聞和猜測不作評論。

此前36氪報道中提到了關鍵信息，就是星巴克中國希望加快改造的速度。

博裕資本與星巴克的合作中有對賭協議，包括了營收和門店擴張的要求，而博裕方面則承諾加快上新速度；實現產品降價；加速開店，擴充至2萬家門店。

事實上，對於正在進行新一輪轉型的星巴克總部，將中國區業務劃出財務報表，是一個較為迫切的需求，這樣可以讓同樣經歷轉型陣痛的星巴克中國，不會把陣痛的數據影響到財報，從而獲得更大的喘息空間。

畢竟星巴克仍然手握中國公司40%的股權，以及永久保有品牌商標與相關知識產權。

但從中國區門店擴張的2萬目標來看，一方面星巴克仍然對中國區業務很重視，另一方面並沒有計劃在門店上與瑞幸在同一維度上對打。

外媒報道的是，星巴克的商業核心便是咖啡師手工製作、注重文化氛圍，咖啡館通常位處核心地段，是生活、工作之外的「第三空間」。

因此，對於差異化競爭，顯得尤為重要。

很可能的戰術是，產品價格下探，標準未必是到瑞幸的9.9元，而是消費者更加接受的程度；第三空間是優勢，同時通過小型以及模塊化門店去協助覆蓋。

再改造供應鏈，從而達到維繫品牌溢價、場景價值與用戶忠誠度。

星巴克眼下的蟄伏，未必是敗退。

而合營模式更像是一次戰略鬆綁，星巴克中國擁有了更大的自主決策權，不用完全受制於海外總部的條條框框。

02瑞幸將面臨怎樣的新煩惱？

在登頂成為中國咖啡之王過後，瑞幸的財報也很漂亮。

根據瑞幸2026年第二季度財報，公司總淨收入158.86億元，按年增長28.5%；GAAP營業利潤21.23億元，按年上漲22%，依舊保持高速增長。

截至二季度末，全球門店達到36310家，單季度淨新開2714家門店；月交易用戶創下1.13億的歷史新高，按年增長22.9%，各項指標都十分亮眼。

但也有一些數據透露出，瑞幸未來可能面臨的問題。

瑞幸自營門店同店銷售按年下滑5.3%，而2025年同期這一數字為13.8%正增長。

圖源：瑞幸財報

對此，存在兩種不同的看法。

財報電話會上，瑞幸管理層表示，本季度同店銷售的壓力，來源於去年同期外賣平台大額補貼形成較高基數，疊加外賣補貼收縮快於預期，高基數影響預計延續到三季度。

但另一種看法是，瑞幸老門店的吸金能力在減弱，營收增長開始依靠新開的門店來拉動；反向來看，門店擴張增速39%，高於營收28.5%的增速，這或許意味着新增門店分流存量門店客流。

簡單來說，就是門店數量太多，一些區域覆蓋太密集，形成內部競爭。

實際上，在目前這3.6萬多家門店裏面，只有200多家是海外門店，剩餘中國內地門店數量很大。

如果下沉市場消費力不及預期，新店回本周期拉長，加盟商盈利感受變差，高速擴張就會變成負擔。

同時，瑞幸需要考慮去海外打開新的市場空間。

儘管瑞幸高層看來，國內咖啡市場門店天花板很高，但對於基數龐大的單品牌，擴張難度已開始變大。

03下一戰還會是低價內卷嗎？

瑞幸的營收體量，儘管趕星巴克全球的差距還很大，但此前已經甩開了星巴克中國。

粗略估算，星巴克中國年營收約佔瑞幸的二分之一。

瑞幸是依靠什麼，從谷底爬起來，又甩開星巴克的呢？

9.9元的價格戰，其實說明了一些問題，在這個價格上，仍然有利潤。

瑞幸主要靠三點：

首先是通過數字化打通全鏈路數據，依靠數據預測客流、智能排班以及自動訂貨等，減少人力與物料浪費，提升整體的運營效率；

其次是通過小店快速擴張，主打快取店模式，大幅降低開店門檻，聯營加盟模式打開下沉市場。

最關鍵的是構建供應鏈體系，擺脫單純依靠補貼燒錢，讓高性價比成為可持續的商業模式。

這也是上一輪瑞幸的成功之處。

而9.9元價格戰已慢慢降溫，中國咖啡市場的競爭邏輯已開始改變。

下一輪較量，比拼的還會是誰更便宜嗎？

如今消費者喝咖啡，早已不是單純追求低價。

文化賦能、限定新品以及本土化口味，成為拉動銷售的關鍵。

瑞幸依靠高頻上新打造爆款的能力已經被市場驗證，但爆款具備偶然性，需要持續高額研發投入，一旦新品啞火，訂單就會直接承壓。

而星巴克拿到更大本土自主權之後，同樣有機會推出更多貼合國人的本土化產品。

誰能持續產出打動消費者的產品，誰就能掌握主動權。

圖源：淘寶App

消費習慣中，也包含了新的用戶場景。

此前，瑞幸牢牢抓住剛需日常消費賽道，主打高性價比、便捷取餐，適配上班族隨手買一杯的需求。星巴克的優勢，則在於社交場景、商務會客、線下空間體驗。

兩者用戶畫像有重疊，但邊界清晰。

未來，場景上會有互相滲透。瑞幸嘗試向上打磨品質與品牌；星巴克嘗試向下做產品性價比，拓展輕量化門店。

隨後，對於公司運營而言，單店的健康經營決定了擴張速度，也影響着業績數據。

高密度開店之後，如何平衡擴張速度和門店質量，穩住老店經營水平，維護加盟商收益。

如果大量門店盈利能力薄弱，再快的擴張速度也無法持續。

能開多少店只是虛胖，每家店能不能穩定賺錢，纔是持久戰的根本。

星巴克的自救之路仍在繼續，但屬於中國本土咖啡產業的黃金時代，已然到來。