文｜商業數據派 段澤鈺

一家咖啡公司用了不到十年時間開出3.6萬家店，接下來會發生什麼？

8月3日，瑞幸二季度財報出爐。數據顯示，瑞幸平均每天新開30家門店，相當於每48分鐘就有一家新店掛上了藍色鹿角標誌。

當你讀完這篇文章的8分鐘裏，瑞幸的門店網絡又向外延伸了約六分之一家。

但與此同時，瑞幸自營門店的同店銷售額，正在以5.3%的速度下滑。

2026年第二季度，瑞幸咖啡總淨收入達158.86億元，按年增長28.5%；淨利潤14.86億元，按年增長16.1%。

公司的用戶池也在持續膨脹，月均交易客戶突破1.13億，累計交易客戶逼近5億。

財報發布前一周，泰國傳來另一個好消息。一場打了五年的商標官司終於塵埃落定，瑞幸獲賠9500萬泰銖，約合1918萬元人民幣，創下泰國知識產權案件賠償紀錄。

品牌戰場和商業戰場同時告捷。看上去，瑞幸正在贏得一切。

但水面之下，是規模的另一副面孔：自營門店同店銷售額增長率下滑5.3%，連續三季個季度走低，連續兩個季度為負。

門店越開越多，單店產出卻在減少；用戶池越來越大，每一杯咖啡的利潤卻在變薄。

當「開得更快」取代「賣得更好」成為增長的核心驅動力，瑞幸正在經歷的，或許不是增長見頂的拐點，而是一場更為艱難的增長換擋。

3.6萬家門店之後，瑞幸開始「自己打自己」

在北京國貿CBD，一個十字路口的四個方向都交錯分佈着瑞幸的門店，最近的兩家步行距離不超過三分鐘。打開外賣平台，配送範圍裏的瑞幸門店能鋪滿整個螢幕。

2026年二季度，這家公司以平均每天淨增30家門店的速度在擴張，全球門店總數達到36310家。

門店網絡越織越密，單店產出的數字卻在朝另一個方向滑落。

二季度，瑞幸自營門店收入115.64億元，按年增長26.6%，但自營門店的同店銷售額增長跌至負5.3%。從2025年三季度的高點算起，這項指標已經連續三個季度走低，且連續兩個季度為負。

（圖源：瑞幸Q2財報）

對此，瑞幸管理層給出的解釋是：「受去年同期外賣高基數的影響」。說白了，就是去年外賣平台補貼太猛了，把訂單量頂到了一個不正常的峯值，今年補貼一撤，數據自然回落。

順着這條線看下去，這場補貼大戰確實在瑞幸的利潤表上留下了深刻的疤痕。

2025年以來，外賣平台的大規模補貼讓瑞幸的外賣訂單快速放量，外賣費用佔總淨收入的比例一度飆升至19%的高點。

這一年，瑞幸光是配送費用就燒了68.79億元，按年暴漲143.8%。直到今年二季度，補貼退坡進入實質階段，配送費按年下降3.1%至16.2億元。

但補貼退坡只是讓瑞幸少花了配送費，其他成本並沒有同步下降。

2026年第二季度，瑞幸總營業費用達137.63億元，按年增長29.6%，增速跑贏了同期的收入增速。除了配送費用在下降外，材料、門店、營銷、折舊等成本無一例外全線上漲。

而這些成本的上漲，最終都指向一個根源：門店。

瑞幸門店的擴張速度，放在任何一個餐飲連鎖品類裏，都是罕見的。截至目前，瑞幸已經成為中國乃至全球門店數量最大的咖啡連鎖品牌。

（圖源：瑞幸咖啡官方服務號）

但當3.6萬家門店密集分佈在城市的大街小巷，瑞幸遇到了一個所有高速擴張的品牌都會遇到的問題：自己打自己。

一線城市核心商圈的瑞幸門店間距從過去的500米縮短到200米甚至更近。新店開出來，最先被分流的永遠是隔壁老店的客源。

結果就是，門店在增加，利潤卻越來越薄。二季度，瑞幸GAAP營業利潤率由去年同期的14.1%降至13.4%，淨利潤率由10.4%降至9.4%，自營門店營業利潤率也下降至21.3%。

但門店擴張的代價，遠不止利潤的稀釋。

瑞幸以直營為主，依賴高度標準化的運營體系和來管控數萬家門店。一道操作規範從總部下達到一線員工，中間要經過區域經理、店長、培訓師等多個層級。當門店數量從擴張至3.6萬家，管理半徑就被急劇拉長。

今年8月，瑞幸店員員工對嘴噴奶油的視頻登上微博熱搜；7月，崑山門店的橙C美式中喝出蟑螂......黑貓投訴平台上，涉及瑞幸的投訴累計已超2.2萬條，投訴內容覆蓋了門店運營的方方面面。

瑞幸用曾用密度建立了競爭優勢，而當密度高到隔壁就是另一家瑞幸的時候，這場仗的對手就再只是庫迪、星巴克，而是隔壁那家同樣掛着藍色鹿角標誌的瑞幸。

但規模的故事，還遠不止這一面。

價格戰熄火瑞幸靠什 麼「粘」住1.13億人？

門店擴張的B面，是用戶池的急速膨脹。

2026年第二季度，瑞幸月均交易客戶數首次突破1.13億，累計交易客戶接近5億，月均交易客戶及月均消費杯量均創下歷史新高。

門店越開越多的同時，喝咖啡的人確實越來越多了。2025年，瑞幸以超過32%的市佔率登頂中國咖啡市場。

對大量消費者而言，「想喝咖啡的時候打開瑞幸」，幾乎已經成了一種肌肉記憶。這種用戶資產，很難用短期的利潤表來衡量。

但這項「資產」的質量，取決於一個更加現實的問題：用戶粘的到底是瑞幸，還是低價咖啡？

過去兩年，中國咖啡市場的競爭邏輯簡單粗暴，9.9元一杯，外賣平台補貼，品牌燒錢換流量。但到了2026年，價格戰按下暫停鍵，瑞幸9.9元券的佔比已經壓到了10%以下，主力價格帶回到13-15元。

按照常理，補貼退坡應該伴隨用戶的流失。但數據卻給出了相反的答案，月均交易客戶數不降反升，甚至超過了2025年Q3外賣補貼巔峯時期，單季用戶增量超過2500萬。

用戶不但沒跑，反而粘得更牢了。那麼，瑞幸究竟是怎麼做到的？

品類擴張是一條路。二季度，瑞幸共推出了28款現制飲品及十幾款輕食，在瑞幸25款累計銷量突破億杯的產品中，非咖品類已佔據五席。

從咖啡茶飲到果蔬汁、輕食，當產品矩陣足夠寬，用戶一天之內打開瑞幸的次數就變多了。

內容驅動則是另一條路。

提起瑞幸，很多人最先想到的是聯名。從椰樹到茅台，從線條小狗到多鄰國，每一次聯名都能在社交平台上掀起一輪討論。

瑞幸咖啡首席執行官郭謹一在業績會上說：「高質量規模增長並非簡單的追求門店數量，而是持續發現需求、響應需求，甚至激發需求，並最終將市場需求轉化為長期市場份額的能力。」

從今年6月與多鄰國的「聯姻生子」，到世界盃期間押注西班牙和葡萄牙，再到小黃油美式「全冰去水」的二次走紅，當用戶因為一條聯名內容、一個熱門梗、一場賽事結果而下單時，品牌認同就已經取代價格敏感，成為新的粘合劑。

（圖源：小紅書@多鄰國Duolingo）

但這一切的背後，是一張越來越貴的賬單。

2026年第二季度，瑞幸銷售及營銷費用達9.25億元，按年暴增56.1%，增速是收入增速的近兩倍。瑞幸在財報中解釋，費用增長主要由廣告及其他促銷支出增加，以及向第三方外賣和直播平台支付的佣金所致。

用戶粘住了，但「讓1.13億人持續打開瑞幸」是一門越來越貴的生意，這是瑞幸在規模故事的另一面不得不面對的現實。

所有人都在「瑞幸化」

郭謹一在業績會上說：「中國咖啡市場仍處於滲透率持續提升、消費頻次穩步上漲的快速成長階段，咖啡市場門店天花板還非常高。」

這句話放在行業收縮的背景下，卻顯得有些逆勢。窄門餐飲數據顯示，2026年6月國內咖啡門店數共有22.7萬家，比2026年1月的24.3萬家明顯減少。

當市場的收縮與瑞幸的擴張同時發生，真正的挑戰不在於「誰死了」，而在於邊界消失後，所有人都活成了「瑞幸」的樣子。

過去幾年，瑞幸用更低的價格帶、更快的取餐方式、更密集的門店佈局，把咖啡從「第三空間」的社交場景拓展到了日常高頻的消費品類，3.6萬家門店也驗證了這套模式的可行性。

於是，越來越多的競爭對手開始在相似的邏輯下尋找自己的位置。這股浪潮正從兩個方向同時湧來：

一邊是茶飲品牌「跨界」做咖啡。

古茗投入4億元發力咖啡品類；茶百道預計2026年底咖啡業務覆蓋2000家門店；蜜雪冰城也在今年6月啓動了10億元的咖啡補貼計劃，在全國門店試點上線低價現磨咖啡，旗下咖啡子品牌幸運咖已開出超1萬家門店。

另一邊，咖啡品牌品牌的防守，也在變形。

星巴克中國轉為合資經營後提出"千店千面"戰略，推出80-120平方米的輕量化店型，並減少堂食、強化取餐和外賣窗口；庫迪在2026年初終結了「全場9.9元」的補貼策略，並推出了咖啡店、便利店和店中店三種混合業態，便利店增加中式麪點、便當等熱食產品。

當所有人都活成了瑞幸，瑞幸就必須打破自己的邊界。

當一二線城市的自營密度逼近天花板，下沉和海外市場成了門店擴張為數不多的增量空間。

下沉市場靠聯營。今年年初，瑞幸與供銷大集簽署戰略協議，將咖啡消費體驗進一步下沉到縣域鄉鎮。今年二季度，瑞幸聯營門店收入增速27.9%，跑贏了自營門店的26.6%。

海外市場也在打磨模型。截至二季度末，瑞幸海外門店總數達223家，分佈在新加坡、馬來西亞和美國。泰國的勝訴掃清了為品牌出海的最大法律隱患，但真正的征途才啱啱開始。

在橫向鋪店之外，瑞幸也正在延伸消費場景。今年4月，瑞幸推出瓶裝即飲咖啡「瑞幸即享」，首批三款口味300ml定價6到7元，上市24小時銷量突破100萬瓶。

更大的變量來自技術端。2026年7月，瑞幸在世界人工智能大會上展示了「智萃全鏈艙」，從AI Lucky智能體到覆蓋「人、貨、場」的全鏈路數智化。

而在這套系統背後，是供應鏈的硬實力。四大烘焙基地年產能超15.5萬噸，僅青島超級工廠一項投資就達30億元。它們是瑞幸維持13到15元價格帶和穩定毛利率的底層支撐，也是競爭對手最難複製的護城河。

簡單的產品線、簡單的快取模式，瑞幸曾經用「簡單」顛覆了行業。但當門店擴張的邊際效益逐漸遞減，它正在把自己變成一個更復雜的商業體：向下沉、走向貨架、擁抱AI、出海遠征。

每一個方向都需要新的能力、新的成本、新的風險。今天，瑞幸需要證明的不只是「能跑多快」，而是換擋之後，引擎是否還能驅動這輛越來越重的車。