出品/聯商專欄

撰文/範唯鳴

編輯/娜娜

一個有點悶熱的工作日的下午，筆者來到位於深圳布吉的萬象匯。因為此前已經走訪了多個華潤萬象生活旗下的商場，對於萬象匯的定位和運營狀況有所探究，因而期望值與實際看到的情形比較一致，有點「不驚不喜」的預判。

業態佈局：以「驚喜」破局，以「精細」鎖客

商場的整體可租賃面積為6.4萬平方米，因而可以容納相當多的業態，不過，在一個周邊覆蓋客群較為綿密且年輕家庭居多的位置，生活類、親子類的業態佔優勢，是可以預料的。

不過，來到現場的第一個驚喜，是發現了較為完整的化妝品矩陣，這在一個以社區作為主要服務對象的購物中心中是比較罕見的。

根據華潤萬象生活旗下商業體M1-M3的系列劃分，萬象匯屬於M3定位，布吉萬象匯不會是例外，但為什麼要佈局這麼強的化妝品系列？底層邏輯的成立基於以下情況。

從商場定位層面看，片區存在巨大高端美妝供給真空：

第一，區位市場空白

項目周邊布吉、坂田以及整片龍崗東部，在2018年開業前，所有商業均無國際一線美妝獨立專櫃：

·社區商業（佳兆業廣場、東大街佳紛天地）：僅有日化集合店、平價彩妝；

·坂田星河COCOPark：主打產業白領社交餐飲，放棄高化賽道，僅零散平價美妝集合店；

·龍崗中心城萬科廣場/星河COCOPark：距離布吉10km以上，通勤成本高，美妝品牌層級也不豐富。

片區80萬常住人口、數十萬羅湖通勤白領，高端護膚、彩妝、香水、婚嫁美妝需求長期外溢，存在剛性市場缺口，這是佈局完整美妝矩陣的最核心前提。

第二，客群消費力支撐一線美妝生存

項目緊鄰信義金御半山等連片改善豪宅，3km輻射40餘個成熟大型社區，兩類高消費力客群穩定：

1）跨區通勤白領：大量居住在布吉、工作在羅湖/福田CBD的女性上班族，有常態化高端美妝採購需求，地鐵5號線直達，下班順路消費；

2）本地改善型家庭寶媽：25-40歲新中產，兼顧自用護膚、彩妝、兒童護膚、婚嫁珠寶，復購周期短、客單價高；

片區女性消費基數充足，足以支撐CHANEL、DIOR等盈利門檻極高的美妝專櫃持續經營。

第三，輕資產合作模式，倒逼業態拉高檔次

項目為華潤整租信義地產物業的輕資產模式，華潤無土地、建安成本，但租金考覈、盈利指標壓力更大：

·純社區化業態（餐飲、平價零售）租金坪效偏低，無法達成盈利目標；

·國際一線美妝專櫃租金溢價、扣點分成雙高，美妝區整體坪效遠高於服裝、餐飲；

·開業1年實現盈利的核心抓手，就是依靠L1美妝+珠寶高租金鋪位拉高整體收益。

從運營層面看，美妝是商場客流與銷售的核心發動機：

第一，L1樓層價值最大化，優化商場租金結構。

商場一層是整項目租金最高的黃金樓層，普通萬象匯一層多分給輕奢服飾、快時尚；布吉萬象匯將核心中庭、臨街鋪位全部集中規劃美妝集群：

美妝品牌承租能力強，租金單價是普通女裝2-3倍；

美妝專櫃形象質感強，提升商場整體檔次，帶動同層珠寶、輕奢零售溢價；

形成「進門即高端」的消費感知，區別周邊社區平價商場，拉高項目整體定位。

第二，全時段客流平衡，彌補工作日短板。

工作日：通勤白領下班地鐵直達，美妝是高頻即時消費，填補純社區商場工作日客流冷清的短板；

周末：家庭寶媽、年輕女孩集中採購，聯動三層Mama Care母嬰服務、OCE生活集合店、B1金粒門零食店，打通「美妝-家居-母嬰-零食」家庭消費閉環；

餐飲僅負責引流，美妝負責拉高整體銷售額與毛利，形成「餐飲引流、美妝盈利」的黃金業態搭配。

第三，會員體系鎖客，沉澱高價值私域。

高端美妝客群是商場最高質量會員：

·客單價高、復購穩定、跨業態消費意願強；

·美妝消費積分可通用餐飲、親子、零售全門店，鎖定會員長期到店；

·定期美妝沙龍、品牌新品體驗會，持續激活高淨值女性會員；

·將來與華潤萬象生活MIXC BEAUTY自營美妝體系聯動，打通全國美妝權益，強化用戶粘性。

如果將布吉萬象匯與常規標準萬象匯比較，可以看出以下各點：

不僅是上述化妝品矩陣帶來了業態佈局的「驚喜」，其他業態經營上，布吉萬象匯更帶來了「精細」「。

第一，全年齡段運動零售分層矩陣。

布吉萬象匯運動業態做專業分層切割，兼顧通勤健身、戶外徒步、潮流穿搭三大需求：

·專業戶外線：SALOMON、始祖鳥，覆蓋登山、露營、徒步愛好者；

·都市健身線：lululemon為主，匹配羅湖通勤白領日常健身、瑜伽；

·大衆潮流運動：NIKE、ADIDAS標準店，覆蓋學生、年輕群體；

·兒童運動配套：L3兒童運動服飾，銜接親子客群。

第二，OCE生活方式集合店+全樓層生活配套精細化組合。

OCE屬於市面上隨處可見的生活集合店，但布吉萬象匯對它的落位、聯動運營打磨極精細：

樓層精準卡位L2女裝中段，銜接快時尚UR與女裝小店，填補「服飾+家居」空白；

產品客群精準匹配：簡約通勤女裝、寶媽家居家紡、兒童小件用品，和三層親子、Mama Care、B1零食打通家庭消費；

空間場景精細化陳列：全屋樣板式家居佈景，大面積軟裝打卡區，拉長顧客停留時長，提升連帶購買；

異業聯動：美妝會員可兌換OCE香薰折扣，親子消費贈送家居小件，跨業態鎖客。

第三，全梯度分層餐飲佈局。

布吉萬象匯餐飲租賃面積僅24%，並未盲目打造大面積美食層，剋制的業態配比充分體現運營團隊成熟老道的規劃思路，餐飲做到5層梯度細分，全時段、全客群覆蓋，無業態衝突，精細化分層邏輯：

B1「超吉食堂」通勤剛需層：地鐵口流量，快餐、粉面、零食茶飲（金粒門），單價10-30元，服務下班白領即時消費；

·L1輕社交茶飲層：星巴克、去茶山等頭部咖啡，僅飲品無正餐，搭配美妝逛街小憩；

·L2輕正餐年輕層：融合菜、創意簡餐，適配閨蜜、情侶小聚；

·L3親子友好正餐層：四季椰林等清淡、兒童友好型餐廳，緊鄰兒童業態，遛娃順路就餐；

·L4多人聚餐大店層：火鍋、烤肉、東北菜、江浙菜、粵菜大型正餐豐富，適配家庭團圓、各地遊客和朋友多人聚會。

以上「精細」的特點可以歸納如下：

如果說第一節完整的業態規劃，是商場在靜態物理空間層面打造的「驚喜」與「精細」；面對瞬息萬變的動態消費市場，項目招商端同樣展現出極強的市場洞察力。這種洞察，最直觀的體現便是對現象級流量品牌的果斷引入。

招商策略：敏銳捕捉風口，打造流量引擎

在等待穿越馬路前往布吉萬象匯時，抬頭就見「金粒門」（KINGLOMO）7月8日在萬象匯開業的橫跨天橋橋身的廣告；剛邁進商場大門，地貼上「金粒門」開業的字樣也赫然醒目。

帶着布吉萬象匯的「金粒門」會引起多大轟動的好奇，走近品牌所在的鋪位。

從樓上俯視的場景是這樣的：

及至現場，看到那塊引導牌，排隊入場需等候一小時以上，才體會何謂人山人海、人潮洶湧，以至於店家在高峯時段暫停了網上接單。而筆者也無法進去深究細查，只能在門口「眺望」。

作為一個從長沙起步，以新鮮短保零食為主打產品的品牌，用了十年左右時間，塑造了產品的口碑。從去年開始，出湘拓城，首進武漢、南京，落戶於南京IFCX店；又於今年七月，落地在布吉萬象匯，成為華南首店。

金粒門現象的轟動，不得不佩服華潤在緊跟時代、消費者潮流方面，其敏銳的市場感知力和專業的招商能力。

金粒門深度吸引年輕客群的核心原因是：

在產品端：精準擊中年輕人飲食痛點，形成不可替代差異化。

第一，反行業短保新鮮賽道，契合健康消費需求。

傳統零食店全是長保質期預包裝零食，防腐劑多；而金粒門45%SKU為1–5天短保產品，現滷鳳爪3–5天、現烤豬肉脯3天、罐裝奶茶當日清零，配料極簡無多餘添加劑，精準匹配20–35歲年輕人減脂、輕負擔飲食訴求。開放式明檔現制，滷煮、烤脯、調奶茶全程可視化，嗅覺自帶引流，路過就被香味吸引。這在強調食品安全的當下，直擊了餐飲、零食業的痛點。

第二，獨家自有產品矩陣，無競品復刻。

門店99%商品為品牌自研，湘式鮮滷、罐裝鮮果茶、手工酥點為獨家款；同時價格極致質價比，6.5元大容量鮮奶奶茶、7元超大包蝦片，大幅降低年輕人試錯門檻，不用高成本就能打卡嚐鮮。這又契合了年輕人消費強調性價比、質價比的關切。

第三，一站式複合業態，適配多元年輕場景。

打破單一炒貨/滷味店侷限，融合奶茶、鮮滷、烘焙、堅果、伴手禮五大品類，下班通勤隨手買、情侶約會解饞、周末出遊伴手禮、辦公室下午茶全覆蓋，年輕人一站式購齊，不用多店輾轉。

而對於布吉萬象匯這樣既聚焦於周邊居民、辦公人群、通勤客流，又受家庭、年輕人經常光顧的商場，導入金粒門這個品牌的意義在於：

第一，成為樓層流量引擎，盤活B1層：B1層是商場通勤流量層，但過往僅有超市、快餐，缺少自帶打卡熱度的主力店；金粒門佔據地鐵口黃金鋪位，持續1小時以上排隊，把單純過路的地鐵人流轉化為場內停留消費，帶動周邊快餐、茶飲、華潤萬家連帶銷售，拉升B1整層坪效與人氣。

第二，豐富商場年輕屬性，平衡家庭客群：萬象匯優勢是Mama Care、全層親子消費，金粒門補齊18–28歲年輕單身、情侶客群，實現「年輕白領+成熟家庭」雙客群全覆蓋，客流結構更均衡。

第三，線上免費曝光，降低商場營銷成本：首店自帶短視頻、小紅書自發傳播，大量用戶主動發布探店筆記，免費為商場帶來全城流量；不需要商場大額投放廣告，就能持續提升布吉萬象匯「潮流、新鮮」的市場認知，弱化外界關於社區商場的刻板印象。

第四，商業租金與經營收益提升：金粒門作為流量次主力店，承租能力高於普通小喫零售；同時持續帶動樓層客流，提升周邊商鋪租金溢價，優化B1層整體租金結構，契合萬象匯輕資產模式的盈利目標。

不過，金粒門當下排隊火爆，短期依靠華南首店稀缺性、短保差異化產品、極致質價比收割年輕打卡流量，是布吉萬象匯「驚喜」業態的核心抓手；但短保重損耗、依賴打卡熱度的模式天然存在網紅褪色風險。

想要長期穩定經營：

品牌方必須夯實供應鏈、持續迭代產品、沉澱會員復購，擺脫一次性打卡標籤；

商場經營方則通過動線優化、跨業態聯動、持續營銷資源傾斜，將金粒門從「開業網紅打卡點」轉化為地鐵通勤、家庭日常剛需配套業態，和商場精細業態（Mama Care、分層餐飲）形成長效互補，實現客流、銷售雙向穩定增長。

服務運營：深耕會員體系，構築軟性壁壘

無論是萬象城還是萬象匯，華潤萬象生活的各個系列在消費者服務方面是有口皆碑的。這次在布吉萬象匯，又看到了Mama Care的落地和實踐。

Mama Care其實是華潤萬象生活的全國統一服務IP，面向0-6歲母嬰家庭，在布吉萬象匯完整落地這套體系，是商場服務差異化的重要籌碼，也是萬象系列的商場與競品之間拉開差距的軟性壁壘。

我們在現場看到，這套系統包含了硬件和軟件兩個部分：

硬件設施（空間配置）

1）高標準母嬰中心（母嬰室）：獨立哺乳隔間、嬰兒護理台、溫奶器、熱水、洗手台、兒童休憩小區域；乾淨通透，區別普通商場簡陋母嬰室。

2）配套硬件：家庭優先停車位、親子衛生間、兒童洗手台；推車租借服務，嬰兒車停放點位。

軟性服務權益：

·母嬰用品應急借用（防溢乳墊、紙尿褲、溼紙巾等）；

·結合會員體系，定期開展寶媽沙龍、親子小活動；

·和場內兒童零售、早教、遊樂商戶權益聯動。

由此可以體會布吉萬象匯對於整套服務系統與商場運營之間的精良聯動：

B1金粒門抓年輕流量、地鐵通勤客流；Mama Care抓粘性家庭客群。

一個是業態品牌流量抓手，一個是軟性服務壁壘，一硬一軟，共同夯實布吉萬象匯「白領+家庭」雙客群定位。

另外，在通道動線上，佈局了一些多經點位的經營，這些點位的搭建質量，反映了其堅持運營品質感的一貫要求，這在各個萬象系列的商場中，都保持了同樣的高水準。

不過，在現場也看到了一些「小尷尬」。因為在探訪的前兩天，深圳剛經歷了一次台風，可能中庭天棚有幾處漏水，運營部使用了一些小的可移動綠化盆來接水（化解），現場還是可以看到痕跡。這提示了在長期運營中需強化建築設施常態化巡檢，規避品質觀感損耗。

寫在最後

布吉萬象匯的實踐，為華潤萬象生活三月提出的「完成賽道專業化體系重塑」戰略，提供了一個極具說服力的註腳。它證明了，即便是M3級別的社區商業，也無需受限於地段與定位。

通過「驚喜業態」打破同質化競爭，以「精細運營」深耕核心客群，再用「標準化服務」構築長期壁壘，這套組合拳精準地回應了集團對「品質生活」賽道的要求。

布吉萬象匯的成功，不在於它創造了一個遙不可及的「範式」，而在於它驗證了一條清晰可行的路徑：在非核心戰場，通過極致的差異化與精細化，同樣能打贏一場漂亮的價值突圍戰。