8月13日，京東交出了一份收入與利潤反向變化的二季度財報。

具體而言，收入按年下降2.9%至3464億元，經營利潤卻由虧損轉為盈利45億元，經調整淨利潤增長20%至89億元。

去年二季度，京東還在通過外賣補貼和營銷投入爭奪訂單與用戶；一年後，補貼退坡、新業務減虧，利潤重新回到報表，但家電數碼收入兩位數下降，表明增長壓力並未隨之消失。

在財報電話會上，京東CEO許冉將其稱為利潤軌跡的「明確拐點」，CFO單蘇則把改善歸因於核心零售毛利、廣告佣金等高毛利收入，以及外賣虧損收窄。

不過，這更像利潤修復的拐點，而非增長拐點：京東零售收入和經營利潤仍在下降，外賣按年大幅減虧、按月改善卻相對有限；管理層也沒有給出明確的下半年收入指引。

更值得關注的是京東正在改變花錢的方式。二季度營銷費用按年減少約67億元，履約和研發費用合計增加約43億元，研發投入增幅接近四成。

京東正從購買流量轉向建設即時履約和AI能力。接下來真正決定其增長質量的，主要是AI與供應鏈投入能否把流量、效率和服務收入連接成新的增長閉環。

外賣減虧之後，增長壓力重新回到零售主業

京東二季度收入下降，主要壓力仍來自其傳統優勢品類。

電子產品及家用電器收入按年下降11.8%，拖累商品收入下降5.4%。這與2025年同期的高基數有關：彼時以舊換新政策集中釋放，京東家電數碼收入增長較快；進入2026年，補貼節奏、基數和部分電子產品價格上漲共同抑制了銷量。

在電話會上，管理層仍將其定義為階段性壓力，而不是京東在家電數碼領域丟失競爭力。但值得注意的是，京東沒有給出下半年家電數碼收入恢復幅度，也沒有提供集團收入增速指引。

可見，高基數影響會逐步減弱，但收入何時恢復正增長，仍取決於消費需求，而不只是財務上的基數變化。

真正幫助京東抵消家電數碼壓力的，是日用百貨和平台業務。

二季度日用百貨收入增長5.6%，服務收入增長6.8%，其中平台及廣告服務收入增長8.3%。服務收入佔集團收入的比重由上年同期約20.8%升至22.9%。

這改變了京東的利潤結構。自營商品收入需要承擔採購、庫存、倉儲和配送成本，廣告和佣金則不佔用庫存，毛利率通常更高。二季度京東毛利按年增長4.7%至約593億元，毛利率由15.9%升至17.1%。

單蘇在電話會中強調，平台及營銷服務收入表現好於整體，是京東零售利潤率提升的重要原因。京東零售二季度收入下降4.7%至2954億元，經營利潤下降3.3%至135億元，但經營利潤率由4.5%升至4.6%，創下京東大促季度的最高水平。

這裏需要區分「利潤率創新高」和「利潤增長」。京東零售的利潤規模實際仍在下降，只是利潤降幅小於收入降幅。因此，4.6%所反映的是主業在收入承壓時仍能守住盈利能力，而不是零售業務進入了利潤高速增長期。

集團利潤改善的更大來源，是外賣等新業務減虧。

二季度，新業務經營虧損由上年同期148億元收窄至99億元，少虧約49億元。同期京東集團經營利潤改善約54億元，新業務減虧相當於貢獻了其中九成左右。

管理層在電話會上將新業務減虧主要歸因於外賣經營效率提升、收入來源增加以及營銷投入優化，並表示京喜和Joybuy等業務投入仍在既定計劃之內。

不過，與2025年二季度相比，新業務虧損大幅收窄；與2026年一季度約104億元的虧損相比，二季度只減少約5億元。也就是說，外賣已經越過投入最激進的階段，但減虧速度並沒有繼續明顯加快。

另一個容易被忽略的問題是業務重分類。

2025年10月底，京東物流收購原屬新業務的即時配送業務；自2026年起，部分配送收入由新業務轉入京東物流。因此，新業務收入按年下降47.6%至73億元，並不能直接解釋為外賣訂單規模下降。

費用變化更能說明京東的真實選擇，二季度，營銷費用按年減少約67億元，下降24.8%；履約費用卻增加約23億元，增長10.4%。京東縮減的是補貼、促銷等前端獲客成本，但騎手、配送網絡和即時零售基礎設施仍然需要投入。

這意味着，外賣的下一階段不再主要比較誰的補貼更大，而要比較誰能在較低補貼水平下留住用戶、提升配送密度，並從商家佣金、廣告和交叉消費中獲得收入。

不過，京東在本次電話會上仍未公布外賣訂單量、單均虧損、佣金率、廣告收入和用戶留存等數據。因此，外賣是否接近商業模型成立，仍不能確定。

AI已經進入費用表，但尚未進入獨立收入表

如果說外賣的核心任務是減少虧損，那麼AI承擔的是另一項任務，即為京東尋找效率和增長的新來源。

二季度，京東研發費用達到73億元，按年增長37.7%，研發費用率由1.5%升至2.1%。與此同時，營銷費用下降24.8%。把幾項費用放在一起看，京東的資源流向已經相當清楚：營銷費用減少約67億元，履約費用增加約23億元，研發費用增加約20億元。

這不等於京東把節省的每一元促銷費用都直接投向AI，但可以確認，公司的費用重心正在從流量採購轉向履約和技術建設。

在財報電話會上，管理層仍將AI放在零售和供應鏈效率框架中討論，主要強調其AI落地主要集中在消費終端、廣告推薦、客服、採購、物流、醫療和工業供應鏈。

在消費端，JoyInside已經接入近200個品牌，接入設備累計規模增至2025年「雙11」時的三倍以上。它試圖把京東的語音交互、商品知識和交易服務植入AI玩具、機器人和智能硬件。

對京東而言，如果消費者能夠通過智能設備完成商品諮詢、售後乃至下單，這些設備就可能成為京東App之外的新交易入口。

許冉在財報電話會上表示，截至今年618，京東JoyInside已與近200個品牌合作，累計接入設備量較2025年雙11時增至三倍以上。

在醫療場景，「618」期間，京東健康AI醫生「大為」服務用戶數接近上年同期的四倍；在工業場景，京東工業上半年已經部署70多個AI智能體，覆蓋採購計劃、尋源、履約和售後；在物流端，數千輛無人配送車已經在20多個省份投入常態化運營。

這些數據證明京東不缺AI場景，但仍不能證明AI已經成為獨立增長曲線。

在本次財報中，京東沒有單獨披露AI產品收入。此外，AI帶來的效率改善還沒有在財務指標中形成一致信號。

二季度京東物流收入增長24.3%，經營利潤增長15.6%，但經營利潤率由3.8%降至3.5%。京東庫存周轉天數也由上年同期34.1天延長至40.5天。這表明，自動化和算法可能改善了局部效率，但尚未完全抵消業務擴張、庫存和履約投入。

這也是京東AI戰略最特殊的地方，場景是具體的，但是尚未體現在財報當中。

阿里和騰訊可以用雲收入、模型調用量和資本開支解釋AI商業化；京東的AI價值更可能分散在廣告轉化率、採購成本、庫存周轉、履約成本和客服效率中。

其優點是場景真實，一旦效率提升，可以直接作用於數千億元的交易規模；缺點是效果難以驗證，管理層也更容易把整體效率改善歸因於技術投入。

因此，接下來判斷京東AI是否有效，不能只看研發費用和產品數量，而應看三組指標：平台廣告和佣金收入能否持續快於商品收入；庫存及履約效率能否隨AI滲透而改善；AI產品是否開始披露付費客戶、收入和續約率。

從本次財報和電話會看，京東已經出現利潤修復，但還沒有形成完整的增長閉環。

外賣證明了公司可以少虧，平台業務證明了收入結構可以變輕，AI則證明了京東願意繼續投入。尚待證明的是，這三者能否共同產生新的收入增長，而不只是讓一份收入下降的財報看起來更賺錢。