中國茶飲出海飄紅

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2026.08.16 本文字數：2993，閱讀時長大約4分鐘作者 | 第一財經繆琦封圖 | 在墨西哥首都墨西哥城的憲法廣場，一名兒童手持蜜雪冰城的產品。新華社資料一名暑假從美國來到上海的華人男孩暢快享受到了「茶飲自由」——不僅一杯價格換算為人民幣比美國便宜40元左右，而且種類豐富，到店或外賣及時可得。而在紐約，當地人為一杯喜茶排隊兩個小時登上新聞；在韓國，開在首爾江南區的霸王茶姬旗艦店引發...

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| 在墨西哥首都墨西哥城的憲法廣場，一名兒童手持蜜雪冰城的產品。新華社資料\n一名暑假從美國來到上海的華人男孩暢快享受到了「茶飲自由」——不僅一杯價格換算為人民幣比美國便宜40元左右，而且種類豐富，到店或外賣及時可得。而在紐約，當地人為一杯喜茶排隊兩個小時登上新聞；在韓國，開在首爾江南區的霸王茶姬旗艦店引發追捧，熱門時段部分訂單等待取餐時間甚至超過3小時……\n這樣的對比背後，是中國茶飲品牌在國內極致競爭中打磨出的產品力與性價比正在走向全球，而中企出海也在摸索着從「產品輸出」走向「體系輸出」。\n海外仍有稀缺紅利\n根據第一財經CBNData的數據，截至2025年底，中國奶茶門店已達47.8萬家，每3000人不到就有一家奶茶店。國內價格戰已捲到極致：喜茶部分飲品跌破7元，堂食價格快回到2015年的水平；蜜雪冰城國內毛利率從32.5%滑至31.1%，核心業務毛利率跌破30%；霸王茶姬淨利潤率從18%降至12%，今年三季度新開門店增速按年下降64%。品牌聲勢漲、門店數量漲，利潤卻在跌，成為行業性信號。\n國內競爭越充分，品牌向外尋找增量空間的動力就越強。而滲透率遠未飽和的海外市場，被視為存在「稀缺紅利」：由於缺乏足夠多的品牌供給，當地消費者既沒有豐富的選擇空間，也尚未形成低價競爭的價格認知。\n這也構成了出海的定價邏輯——品牌不必受制於國內「地板價」的競爭壓力，可以基於當地供需關係制定價格。喜茶在美國的平均售價比國內高出近40元人民幣，蜜雪冰城賣1.99美元的檸檬水是國內售價的3至4倍；霸王茶姬海外門店僅345家，海外GMV卻連續三個季度按年增長超75%，增速明顯超過國內。更高的定價沒有削弱消費熱情，反而驗證了海外市場「賣得更貴、賣得更好」的商業可能。\n在墨西哥首都墨西哥城的憲法廣場，消費者排隊等待購買蜜雪冰城的產品。新華社資料\nPingPong為多家中國茶飲品牌提供跨境收款服務。該公司亞太區副總裁、全球消費類業務負責人童見雷對第一財經表示，中國茶飲品牌在海外有明顯優勢。國內高度競爭鍛煉出的產品迭代、供應鏈、門店運營和數字化能力，在不少海外市場仍然是領先的。茶飲又是標準化程度較高、單店模型較輕、適合複製的品類，因此天然具備國際化基礎。\n從需求而言，越來越多的海外消費者開始選擇茶飲替代咖啡，這種消費習慣的變化，為中國品牌提供了巨大的市場縫隙。而變化才啱啱開始。檸季創始人汪潔就將美國的奶茶市場定義為「發展中市場」，「中國茶飲在美國還有很大的發展空間」。\n根據MenuSifu發布的《2025美國現製茶飲數據報告》，美國現製茶飲市場年增速達9.1%，預計仍有5~10倍擴容空間，目前尚無單一品牌市場佔有率超過5%，行業格局遠未定型。\n從開店到體系競爭\n公開數據顯示，2026年，至少44箇中國茶飲品牌在海外開出近1.5萬家門店。\n「過去更多是產品出海、單店試水，現在品牌輸出的是產品、供應鏈、門店SOP、加盟體系和數字化經營能力。」童見雷表示，中國茶飲「出海」已經不再是簡單地「把一家店開到海外」，而是進入了體系化經營階段。\n他解釋説，一方面，品牌出海正在替代商品出海。因為當門店從一家變成幾十家、上百家以後，品牌面臨的就不只是產品問題，供應鏈、門店管理、加盟商管理和資金管理問題。能在海外持續擴張的品牌，通常已經從熱情試水進入更系統的經營階段。\n另一方面，出海路徑更加分層。東南亞通常是更現實的規模化市場，因為距離近、消費習慣接近、華人基礎和加盟生態相對成熟；美國和歐洲更多是品牌高地和長期必選市場，「對很多茶飲品牌來説，美國不一定是最快擴張的市場，但它是驗證品牌國際化能力和建立全球心智的重要市場」。\n以品牌對海外支付和資金服務的訴求為例，童見雷認為，從「給我一個收款賬户」升級為「幫我把門店收款、加盟商分賬、供應鏈付款、總部資金歸集和匯率管理串起來」的變化説明，茶飲出海正在從開店競爭，進入經營體系競爭。\n體系化經營的另一面，是門檻的系統性抬升。\n「2026年，我們在海外拓店上不會單純追求數量，而是更關注重點市場的經營模型是否真正成立。」汪潔對第一財經表示，以美國市場為例，美國消費者對於果茶、珍珠奶茶等品類有一定認知，但並不熟悉中國茶飲行業近幾年形成的產品創新和消費場景。同時，美國市場的整個經營環境，包括選址、審批、裝修、用工、税務、供應鏈在內的各個環節都需要重新理解和適應。東南亞同樣如此。雖然部分國家與中國在文化和消費習慣上有一定相似性，但不同國家之間在消費能力、人口結構、宗教文化、商業規則等方面都存在明顯差異，「不能簡單認為把中國已經驗證過的產品複製過去就一定成立」。\n合規顯然是中國企業面臨的第一道高牆。美國加盟市場受FDD（特許經營披露文件）制度嚴格監管，一套申請手續通常需要1至2年。一些品牌為追求效率，選擇「先上車後補票」，即通過品牌授權協議先行開店，再補合規流程，也因此付出了代價。2026年6月，茉莉奶白發布公告，正式終止與美國紐約、洛杉磯5家核心門店的授權合作。其中紐約4家門店經由法院簽發初步禁令強制剝奪商標使用權，哥倫比亞大學門店被認定為從未獲得授權的侵權門店。\n和前期的開店比起來，童見雷認為，品牌面臨的更大難點是多門店、多主體、多支付方式、多幣種下的經營管理。優秀的品牌通常會做兩件事：一是產品和組織深度本地化，不只是翻譯菜單，而是重做本地消費者、用工、選址和供應鏈；二是數字化和資金基建前置，不等門店大量鋪開後再補系統，而是在第一批門店階段就把賬户、收款、賬單、分賬和對賬機制設計好。\n在韓國首都首爾的中國茶飲品牌霸王茶姬龍山分店，顧客排隊購買奶茶。新華社資料\n茶飲「出海」表面比的是產品和流量，底層比拼的則是供應鏈的穩定性。\n不同品牌選擇了差異化的供應鏈路徑。比如，蜜雪冰城採取全鏈路自產模式，核心原料自主生產、全球冷鏈配送，僅海外就在8個國家建立了本地化倉儲；冰淳茶飲、甜啦啦等品牌採用「雙軌供應」，茶底、糖漿從國內出口以保障風味統一，杯具、吸管則在本地生產以適配標準；喜茶、奈雪則搭建區域倉配網絡，在北美設立中心倉和前置倉，與食物服務分銷商西斯科（Sysco）等本地巨頭合作，實現核心原料本地採購，降低鮮果損耗。\n無論哪種路徑，汪潔認為核心原則是一致的：供應鏈的賬本需要綜合計算，而不只是比較採購價格。物流成本、關税、倉儲、損耗、供應穩定性，都會影響最終成本。一家店、十家店、上百家店，對供應鏈的要求完全不同。她將供應鏈決策聚焦於三個因素——品質、成本和穩定性。對於新鮮水果、鮮奶等保質期較短、運輸成本較高的產品，會更多考慮當地採購；對於影響產品核心體驗，而當地供應鏈暫時無法穩定滿足標準的原材料，則會根據實際情況選擇更合適的供應方式。\n在汪潔看來，企業要做的不是簡單地建立「中國供應鏈輸出」，而是形成一個能夠保持產品標準，同時充分利用當地資源的全球化供應體系。全球化最終亦不是看一個品牌去了多少個國家，而是看它離開了原來的市場之後，是否還能重新建立一套成立的經營邏輯。從產品到供應鏈，從合規到資金，從單店到體系，這才是「排隊兩小時」背後真正需要算清的賬本。","kind":"news","is_publish_news":true,"is_publish_highlight":false,"is_publish_live":false,"is_publish_wemedia":false,"editions":null,"column":"","sentiment":"1","news_tag":"","news_rank":0,"isVideo":false,"video":null,"symbols":[],"gpt_button":1,"need_auth":false,"need_login_tip":false,"code":"91000000","status":"200"}}}