文/聽潮Ti2024 劉勇

8月3日，瑞幸咖啡發布2026年二季度財報。上半年咖啡行業價格戰逐漸平息、外賣補貼戰緩和的背景下，瑞幸二季度經營業績有所回暖。

瑞幸過去幾個季度增收不增利的局面有所好轉。二季度公司總淨收入158.86億元，按年增長28.5%，淨利潤14.86億元，按年增長16.1%。

另一方面，瑞幸自營門店的同店銷售額二季度呈現負增長，為-5.3%，已連續三個季度下滑。

圖/瑞幸二季度財報

瑞幸管理層在財報電話會上提到，外賣補貼退坡的速度比年初預期更快，因此去年高補貼形成的高基數壓力更明顯，這已經反映在二季度同店銷售表現上。同時，「由於去年7-8月平台補貼尤為激烈，預計高基數效應仍將持續。」

儘管外賣戰後遺症還在持續，瑞幸的同店銷售額和增速表現也可能陷入階段性波動和挑戰，公司卻不打算停下來，而是不斷做加法。

二季度瑞幸在全球新開出了2714家門店，到二季度末時其門店總數已經來到了36310家。

瑞幸也越來越不像一個咖啡品牌。二季度，瑞幸上新了28款現制飲品和十餘款零食產品，截至二季度末，公司累計銷量各超1億杯的25款產品中已有5款為非咖啡產品。再根據財經雜誌統計，今年前七個月，瑞幸上新或迴歸的約60款產品中，非咖飲新品佔比已經達到了一半。

瑞幸不斷做「加法」，要分兩個視角看。

瑞幸咖啡聯合創始人、CEO郭謹一此前曾提到，「如今現制咖啡品牌已經無法只靠價格、單個爆品或者某一次的營銷活動來取勝。」其認為，現制咖啡的商業本質，是基於門店點位的便利交付，因此門店規模以及門店位置是否貼近客戶，直接決定了需求的轉化效率。

這說到底是門店密度的問題，是用戶消費頻次和客單價的問題。財經的報道里提到過一個總結，瑞幸的野心是「在現製茶飲咖啡領域，成為‘便利店’一樣的存在。」瑞幸要在動作上匹配這一野心，擴大門店網絡和密度，擴充非咖品類邏輯順暢。

此外，外部競爭環境上也有變量。

瑞幸現在的對手早已不只庫迪和星巴克，茶咖融合早已不新鮮，從古茗到蜜雪冰城到茶百道到滬上阿姨，等等，茶飲品牌和咖啡品牌的邊界不斷模糊，瑞幸需要防患。

當然，做大有做大的好處，但也會帶來新的挑戰。

01增長的質量：新店堆出來的159億？

從營收端來看，二季度瑞幸的營收結構上：

自營門店收入115.64億元，按年增長26.6%；聯營門店收入36.68億元，按年增長27.9%。現制飲品收入111.55億元，佔總營收的70.2%。

但營收背後真正值得注意的是，增長動能有所切換——過去瑞幸的增長是「同店+新店」雙輪驅動，現在新店的驅動效應更明顯了。

二季度瑞幸淨增門店2714家，其中中國市場淨增2668家；上半年累計淨增超過5000家，門店總數從2025年末的31048家膨脹到36310家，其中自營23734家、聯營12576家。

圖/AI生成

半年開出5000家店是什麼概念？做個對比，星巴克在中國經營了二十多年，門店數至今不到8000家。相當於瑞幸半年就「長」出了大半個星巴克中國。

月均交易客戶數上，瑞幸二季度是1.127億，按年增長22.9%，新增交易客戶超2500萬。此外，客戶月均消費杯量也創了歷史新高。

門店數漲8.1%、客戶數漲22.9%、營收漲28.5%——把這三組數據放在一起，瑞幸的增長路徑一目瞭然，即鋪更多的點位，觸達更多的人，賣出更多的產品。郭謹一把這稱為「高質量規模增長戰略」的成效，強調「不斷將市場需求轉化為市場份額」。

但硬幣的另一面則是，單店的生意正在被稀釋。

核心還是自營同店銷售額增速的持續性下滑。背後的邏輯在於，門店加密帶來規模，也必然帶來左右互搏——同一條街上第二家、第三家瑞幸分走的，有很大概率是第一家瑞幸的客人。

換言之，當3.6萬家門店密到「比便利店還密」，每一家新店的邊際產出都有遞減風險，而且這一挑戰會隨着時間推移愈發顯性。

利潤端的數據同樣值得細看。

自營門店層面，營業利潤率21.3%，較上年同期21.5%微降0.2個百分點，韌性尚存；

但二季度GAAP營業利潤率13.4%，相比營收增速，22.0%的利潤增速明顯落後。原因一定程度上來自於成本端——材料成本按年增長34.3%，門店租金及其他運營成本增長35.6%，銷售及營銷費用上漲56.1%，佔營收比重從4.8%升至5.8%，官方解釋是廣告投放和付給第三方外賣、直播平台的佣金增加。

唯一改善的是配送費用，按年下降3.1%，靠的是履約效率提升帶來的單均配送成本下降。

整體來看，瑞幸的這份財報真正的底色是，它依然是這個賽道里效率最高的玩家，但「效率紅利」正在被「擴張成本」追上。

02價格戰沒有結束，只是換了戰場

要理解同店為何轉負，必須把鏡頭拉遠，看看瑞幸所處的戰場。

2025年的「外賣大戰」中，美團、淘寶閃購、京東三家平台用百億補貼把外賣訂單灌進咖啡茶飲門店，瑞幸是最大受益者之一，也是最深的捲入者。

補貼一定程度上造就了畸形繁榮，杯量暴漲，但訂單結構也被改變——大量本該到店自提的訂單變成了外賣單，而外賣單要支付配送費和平台佣金。

對瑞幸而言，代價在2025年四季度集中爆發。當季瑞幸GAAP營業利潤率跌至6.4%，較上年同期的10.5%大幅縮水，外賣配送費開支按年激增94.5%。

影響也在持續。郭謹一後來在業績會上坦言，考慮到外賣平台補貼策略的持續變化，杯量結構迴歸自提「需要一定過程」，2026年「同店和利潤表現確實可能存在階段性波動和挑戰」。

今年二季度的數據，正是這一判斷的兌現。外賣補貼退坡後，被補貼訓練出來的價格敏感型用戶開始流失或降頻，疊加去年同期13.8%的高基數，自營門店同店銷售額繼續承壓。

好消息是配送費用佔比開始回落，說明結構在緩慢修復；壞消息是，修復的速度慢於預期。

與此同時，老對手們沒有停手。庫迪咖啡把門店補貼政策一路延長到2026年底，9.9元的價格錨點依然釘在市場上；蜜雪冰城旗下的幸運咖以更低的客單價在下沉市場瘋狂鋪點，門店數早已破萬。

這一背景下，瑞幸一面收縮9.9元補貼、推高大杯產品佔比以修復單杯價值，一面又不敢徹底放棄價格武器——一定程度上，其1.13億月活用戶中，相當一部分是被價格馴化出來的。漲價即流失，這是低價策略的宿命悖論。

更值得警惕的是競爭維度的升級。

如我們上文所述，瑞幸越來越不像一家"咖啡公司"，而像一家以咖啡為流量入口的全品類現制飲品公司。這既是主動的場景擴張，也是被競爭逼出來的防禦，當咖啡本身撐不起3.6萬家門店的坪效，就必須讓菜單變得更長。

圖/瑞幸咖啡官微

某種程度上，瑞幸正在重複茶飲行業走過的路，即從單品爆款到全品類，從價格錨點到品牌心智，從自營到聯營下沉。這條路蜜雪冰城走通了，但咖啡的供應鏈邏輯、消費頻次和客群結構都不同，瑞幸能否複製，仍是開放性問題。

當然，可以確定的是，靠補貼和低價換來的增長時代結束了，接下來比的是單杯價值、復購頻次和門店模型，而每一項都是硬功夫。

03 3.6萬家門店之後，瑞幸的下一站在哪？

門店數突破3.6萬家之後，瑞幸繼續「做加法」的邏輯能不能奏效，能不能加固護城河，也在加速成為另一個挑戰。

可以預見的一個信號是，瑞幸在一二線城市的加密空間會率先逼近天花板。

在低線市場，聯營模式仍在貢獻增量，但下沉市場的客單價、消費頻次和加盟商盈利能力，都要打上一個問號。當一條縣城的商業街上同時出現瑞幸、庫迪和幸運咖，補貼還能燒多久，決定了誰能活到最後。

再聚焦到海外市場，截至二季度末，瑞幸海外門店總數223家——新加坡自營89家、美國自營20家、馬來西亞加盟114家，單季淨增46家。

這個規模放在3.6萬家的總盤子裏，幾乎可以忽略不計，但有其戰略意義。尤其是美國市場——星巴克的大本營，瑞幸以20家自營門店試水，把「極致性價比+數字化點單」的中國打法搬到了全球咖啡定價最高的市場。

短期看，海外是投入而非產出；長期看，如果單店模型能在美國跑通，瑞幸的故事將從「中國咖啡龍頭」升級為「全球咖啡挑戰者」，估值邏輯完全不同。

當然，從20家店到驗證模型，中間隔着相當長的時間和相當多的學費，瑞幸自己也提到，其在海外的策略整體上還是「審慎擴張」，沉澱標準化可複製的運營方法，為之後打地基。

圖/AI生成

整體來看，長遠視角里，瑞幸的挑戰才啱啱開始。

按當前每年約5000家的淨增速度，瑞幸到2027年底門店數將逼近5萬家。

即便中國咖啡人均杯量仍在快速提升，如此密度的門店網絡也終將觸達邊界。瑞幸管理層顯然意識到了這一點：收縮9.9補貼、提升大杯佔比、加碼非咖品類、試水海外、回購股票，每一步都在為「後擴張時代」鋪路。

過程中瑞幸的短期波動不重要，階段性的業績承壓也不重要，更關鍵的命題是，未來當門店數量很難再線性擴張時，瑞幸的增長邏輯該如何重寫？