來源：鹽財經

　　作者 | 閏然

　　統籌 |寶珠

　　視覺 | 顧薌

　　星巴克最近的麻煩，有點多。

　　立秋當天，淘寶閃購、美團等平台將星巴克部分飲品的成交價壓低至12.9元、6元甚至4元。這個過去一杯咖啡賣三十多元的品牌，第一次被形容為「打到了瑞幸價」。

　　儘管低價主要來自平台補貼，並非星巴克全面下調門店定價，但星巴克的價格光環還是被撕開了一道口子。

　　立秋當天，外賣平台將星巴克部分飲品的成交價壓低至10元內

　　幾天後，江蘇常州一家星巴克又因為「關空調」登上熱搜。根據媒體報道，一些中老年人長期不消費、在店內佔座納涼，門店直接關閉了空調。有人同情店員的無奈，也有人質疑星巴克是否背離了自己一直宣揚的「第三空間」。星巴克中國對此回應，星巴克一直以來都沒有強制消費入座。

　　一場具體門店的糾紛，最終變成了對星巴克品牌理念的公開審視。另一條更加戲劇化的消息，則把星巴克與蜜雪冰城聯繫在了一起。

　　8月11日，有報道稱，星巴克中國正在籌劃供應鏈改造，包括將紙杯、吸管和抹茶粉交由蜜雪冰城代工，部分烘焙產品交給百勝中國，並提高國產咖啡豆的使用比例，目標是將供應鏈成本降低30%至40%。同一時期，網絡上還流傳着星巴克中國取消14薪、修改員工合同、取消部分帶薪假期，以及大量門店員工轉為兼職等說法。

　　這些說法很快遭到否認。星巴克中國表示，「蜜雪冰城代工」「更換咖啡豆供應商」等信息嚴重失實。另有媒體援引知情人士稱，蜜雪冰城目前沒有接到與星巴克相關的訂單。

　　隨後也有媒體覈實，目前沒有證據支持取消14薪、修改合同等說法。合資後可以確認的變化，是原有「咖啡豆股票」計劃調整，星巴克稱其他福利暫時不變。

　　但闢謠沒有讓討論迅速結束。

　　網友分享的「披着星巴克外皮的蜜雪」梗圖

　　不少人的反應因此不是「原來是假消息」，而是「這次可能沒有，以後未必不會」。社交平台上，「雪王咖啡」「星巴克開始蜜雪化」等調侃持續傳播。

　　為什麼一條聽起來頗為戲劇化的消息，會被如此多人直覺上認為合理？

　　「蜜雪化」戳中了星巴克的焦慮

　　真正讓傳聞顯得可信的，是星巴克中國正在經歷的經營變化。

　　2026年4月，星巴克與博裕投資完成合資交易。博裕持有星巴克中國零售業務60%的股權，星巴克保留40%，並繼續擁有品牌和知識產權。

　　博裕不是一家咖啡公司，而是一家專門尋找企業、投入資金並幫助其提高價值的投資機構。它長期關注中國消費市場，投資版圖包括蜜雪冰城、北京SKP等項目。

　　2025年11月4日，星巴克宣佈與博裕投資達成戰略合作，共同運營星巴克在中國市場的零售業務

　　這也解釋了星巴克為什麼選擇博裕。過去，星巴克中國主要依靠美國總部建立的品牌標準和直營體系發展。現在，它面對的是瑞幸、庫迪等更擅長數字化營銷、快速開店和成本控制的本土對手。星巴克需要一位熟悉中國市場的合作伙伴，幫助它進入更多城市，以更快的速度做決策。

　　尤其值得注意的是，博裕與蜜雪冰城之間存在投資關係。這並不能證明蜜雪冰城會為星巴克代工，卻為傳聞提供了一個極具傳播力的聯想：一家投資了蜜雪冰城、熟悉本土連鎖消費行業的機構，如今又取得了星巴克中國的控股權，它會不會把蜜雪冰城擅長的供應鏈效率帶進星巴克？

　　這正是「蜜雪代工」傳聞聽起來似乎合理的第一層原因。公衆未必了解合資公司的治理結構，卻很容易理解一個簡單故事——星巴克換了掌握方向盤的人，而這個人熟悉中國消費行業最擅長的低成本和大規模擴張。

　　雙方提出的長期目標，又進一步強化了這種想象——將星巴克中國的門店數量從約8000家擴展至2萬家。

　　從8000家走向2萬家，意味着星巴克不能再主要依靠一二線城市核心商圈的大店，而要進入更多縣級城市、社區和新興消費區域。這本身也意味着決策要更快、運營要更靈活、成本要更有競爭力。

　　與此同時，星巴克的價格邊界也在鬆動。

　　2025年，它下調了部分非咖啡飲品價格。今年立秋期間，淘寶閃購在星巴克單杯特價5折、7.5折的基礎上，疊加平台優惠券，用戶普遍能夠以低於5折的價格購入活動款式星巴克，美團則直接推出了12.9元的「秋天的第一杯星巴克兌換券」，與部分款式的瑞幸兌換券同價。

　　儘管低價主要由平台補貼形成，並不代表星巴克全面修改門店定價，但它仍然改變了消費者對星巴克價格的想象：一家過去很少直接參與低價競爭的品牌，也開始出現在幾元一杯的訂單裏。

　　股權改變、擴張提速、價格鬆動，本土化和降本由此成為外界理解星巴克的關鍵詞。幾項真實變化被拼接在一起，最終演繹出了「蜜雪冰城代工」和「取消14薪」的故事。

　　具體消息雖然失實，背後的邏輯卻恰好擊中了市場預期。

　　「蜜雪化」因此不只是一個供應商傳聞，也成為一種象徵。蜜雪冰城代表的是極致供應鏈、低成本和大規模擴張；星巴克代表的則是品牌溢價、門店空間、員工服務和相對統一的全球標準。當這兩個差異極大的品牌被放在一起，人們越來越相信星巴克必須改變，卻還不知道它會變成什麼。

　　星巴克，變成了被動選項

　　再用「星巴克對瑞幸」概括中國咖啡市場，已經過時了。

　　瑞幸只是改變了咖啡的價格和購買方式。如今，星巴克面對的是一個更加複雜的市場：瑞幸、庫迪這類平價連鎖爭奪日常訂單，M Stand、Grid Coffee等精品品牌提供更有新鮮感的產品，獨立咖啡館出售風味與城市個性，喜茶、奈雪等新式茶飲則用更多選擇爭奪見面和停留的場景，而且比星巴克便宜。

　　這些品牌沒有一家完全取代星巴克，卻分別拿走了消費者選擇星巴克的一部分理由。

　　比如，2026廣州咖啡文化季匯聚了來自13個國家、43座城市的230多個品牌。截至2025年，廣州已經擁有8017家咖啡門店，數量位居全國第二。在東山口、永慶坊和江南西，精品咖啡館不斷把陳皮、荔枝甚至廣府飲食元素做進特調。一個消費者即使每天換一家，也要近22年才能喝完。

　　當一座城市擁有近萬家咖啡館，星巴克最大的優勢——標準化——反過來也容易顯得「缺少驚喜」。

　　中國消費者也沒有從星巴克流向某一個品牌，而是被分散到了不同方向。

　　工作日需要提神時點瑞幸，周末去獨立咖啡館，想嘗豆子時逛咖啡節，約朋友則可能選擇喜茶或奈雪。只有在機場、商場或陌生城市，需要一份確定性時，纔再次走進星巴克。

　　星巴克仍然可靠，卻不再自然成為第一選擇。

　　新式茶飲帶來的競爭尤其容易被忽視。消費者約朋友見面時，首先尋找的未必是一家咖啡館，而是一個環境舒服、交通方便、所有人都能點到東西的地方。同行者中，有人喝咖啡，有人喝水果茶，有人不想攝入咖啡因。決定大家去哪裏的，往往不是最喜歡咖啡的人，而是選擇最少的那個人。

　　這意味着，第三空間並沒有消失，星巴克只是失去了對第三空間的獨佔。

　　在一線城市，星巴克因此陷入了一個尷尬的位置，向下比不過平價咖啡的價格和密度，向上又未必比精品咖啡更專業、更有個性。空間仍有價值，卻面臨新式茶飲和獨立門店的替代。

　　向下沉市場擴張，也不是簡單複製過去的成功。

　　星巴克最初進入中國一線城市時，市場還在形成。它不僅出售咖啡，也參與培養了消費者喝現制咖啡、在咖啡館工作和社交的習慣。如今進入更多縣級城市時，面對的卻不是一張白紙。

　　瑞幸、庫迪、幸運咖和新式茶飲已經通過小店和外賣進入這些地區。當地消費者其實已經習慣了另一種咖啡消費：價格在十幾元甚至更低，可以從手機下單，可以快速取走，也可以隨時換成奶茶或水果茶。

　　當星巴克終於進入更多縣級城市時，瑞幸、庫迪、幸運咖和新式茶飲早已通過小店和外賣進入這些地區

　　星巴克在下沉市場仍然具有品牌吸引力，首店開業也可能帶來排隊和打卡。但開業時排一次隊，與每周購買兩三次，是完全不同的生意。

　　如果維持原有價格和大店模式，消費者的購買頻率可能不足；如果縮小門店、降低價格、增加外賣，它又會越來越接近那些已經擁有更多點位的本土品牌。保持原來的星巴克，可能不夠高頻，變得更像本土連鎖，又可能失去消費者專門選擇它的理由。

　　這纔是星巴克真正的被動。

　　星巴克過去最大的成功，是讓中國消費者相信，一家現代咖啡館應該是什麼樣子。現在，中國市場已經給出了太多新的答案。

　　開到2萬家之後，還是星巴克嗎

　　星巴克計劃將中國門店從約8000家擴展至2萬家。

　　這意味着，它要在現有規模之上，再開出約1.5個星巴克中國。新增門店不能繼續主要依靠一二線城市的核心商場，而要進入更多縣城、社區和辦公樓。原有的大店模式，也必須隨之改變。

　　2026年4月，星巴克中國提出「千店千面」戰略。目前，其門店已經覆蓋1000多個縣級行政區，未來三年將增加至少1500個。門店形態也會更加靈活，從數百平方米的臻選店，到10平方米的微型店、辦公樓便捷店和演唱會咖啡車。

　　2026年4月，星巴克中國提出「千店千面」戰略

　　改變店型並不難，難的是不能只把一家大星巴克縮小。沒有了沙發、音樂和停留體驗，消費者會更直接地比較：同樣是一杯拿鐵，星巴克為什麼更貴？

　　一線城市的消費者已經喝過更多咖啡，期待更專業的產品和更持續的創新；縣級城市的消費者可能更看重價格、便利和適合社交的空間。同樣是在一座城市，辦公樓門店需要快速出杯，社區門店需要讓人停留，景區和演唱會旁的咖啡車則主要滿足即時需求。

　　不同門店掛着同一個標誌，出售的卻不能再是完全相同的價值組合。

　　這正是「千店千面」真正要解決的問題。過去，星巴克依靠標準化建立信任：無論走進哪家店，咖啡、服務和環境都大致相同。現在，它需要讓具體城市和門店擁有更多空間，提供更符合當地需求的產品、空間和服務。

　　但差異化也有另一面。對一家連鎖企業來說，允許上萬家店彼此不同，又不讓它們變成上萬個互不相關的門店，這很難。

　　星巴克一直強調「第三空間」的概念

　　從8000家到2萬家，星巴克真正需要改變的，是理解中國市場的方式。今天的中國已經不是一個等待國際品牌提供標準答案的市場。不同城市已經長出了自己的咖啡口味、消費習慣和空間文化，星巴克需要進入這些差異，而不是繼續用一套模板覆蓋它們。

　　二十多年前，星巴克把一種標準化的咖啡館帶到中國，告訴許多人咖啡館可以是什麼樣子。如今，當中國消費者已經給出越來越多自己的答案，輪到星巴克重新學習：在上海、廣州、深圳、成都和一座縣城裏，一家咖啡館分別應該是什麼樣子。