作者｜畫畫

影石剛發布了X6，一台全景相機。

但真正吸引我的，不是相機本身，反而是影石創始人劉靖康的兩條微博。

8月1日凌晨4點22分，他發了一句：將重新定義拇指相機。

四分鐘後，又補了一句：接下來的一個月，會再一次重新定義全景無人機，和無人機。

一個剛過完35歲生日的創始人，凌晨四點還在下戰書。

比這個時間更值得注意的，是「重新定義」四個字。

十年前，他靠這四個字，做出了影石。十年後，他又說了一遍。

問題是，影石已經有了自己的成功。為什麼還要重新定義？

一、影石最擅長的，是把小市場做大

2016年，影石靠全景相機起家。

那時候，360度影像很容易讓人產生一種錯覺：只要VR起來了，全景相機自然就會成為入口。

資本在追VR，平台在搶360度內容，硬件公司則忙着證明自己能拍出一個更大的畫面。全景相機看起來像一張提前拿到的船票，等下一代內容形態到來，就能順勢登船。

但VR後來沒有按照硬件創業者期待的速度進入普通人的生活。頭顯沒有成為手機之後的大衆設備，360度視頻也沒有變成人人都在消費的內容形態。

全景相機最初被賦予的那個未來入口的身份，突然失去了意義。

這其實比一個風口消失更麻煩。

如果一款相機的價值建立在某種內容形態之上，那麼內容形態沒起來，相機本身也很容易跟着失去存在感。

影石真正要解決的問題，也就從怎麼把360度拍得更好，變成了一個更基本的問題：VR不需要它了，普通人為什麼還需要一台全景相機？

答案是，把它從拍VR內容的工具，變成記錄生活的工具。

但要讓普通人真的願意用一台全景相機記錄生活，光告訴他360度很酷遠遠不夠。影石做的第一件事，是把360度相機原本那些反人性的地方，一個個消掉。

最典型的，就是自拍杆。

全景相機配上一根自拍杆，算法會把杆子從畫面裏抹掉。一個人拿着相機走在路上，也能拍出過去需要別人幫忙、甚至需要無人機才能完成的跟拍鏡頭。

這是一個很小的功能，卻改變了全景相機的使用方式。它不再只是一個拍360度內容的工具，開始變成一個人也能隨手使用的記錄設備。

我後來翻了一遍影石這十年做過的產品，發現了一件更具體的事。

影石最擅長的，是把一個原本很小的技術品類，做成一個消費電子市場。

全景相機、拇指相機、運動相機、雲台相機，都不在手機影像的主航道上。

影石一路找的，都是同一個切口：手機滿足不了，但人確實需要。

這一套幹得有多順手，幾個數字能說清。全景相機，它連續八年全球第一；拇指相機，市佔率超過50%。靠着這些小品類，一個深圳公司近7成的收入來自海外，2025年6月又登上了科創板。

這裏藏着一個容易被忽視的細節。

影石尋找第二曲線，並不是因為第一曲線已經失速。恰恰相反，它還在高速增長。

這意味着，影石不是在逃離失敗，反而在逃離成功。

但第一曲線也有一個殘酷規律。你證明了一個市場存在，也就意味着別人終於有理由進來。

影石接下來遇到的問題，也因此變了。

二、影石最大的成功，製造了最大的對手

過去，全景相機更像影石一個人的戰場。

現在，越來越不是。影石已經把這個市場證明給所有人看了。

大疆從運動相機、雲台和無人機一路往外擴張，vivo也開始進入全景影像。一個從專業影像設備往下走，一個從手機影像往上走，最後都撞到了影石。

很有意思的是，影石起初是在尋找手機之外的影像需求。如今，別人也開始尋找影石之外的影像機會。

更麻煩的是，這些對手帶來的都不是一款產品，是各自已經驗證過的經驗。影像技術、芯片算法、供應鏈、工業設計、渠道、品牌，以及把複雜技術做成消費電子產品的能力。

影石過去十年來一點點攢起來的家底，正在變成這個行業的共同基礎。

2026年一季度的數據顯示，手持智能相機，大疆份額約65%，影石約22%，但影石按年增長66%，增速排第一。

運動相機，大疆超過53%，影石超過24%。全景相機，影石仍然超過68%，第一。

這幾組數字，其實已經把競爭的層次說清楚了。

影石仍然牢牢守住自己創造出來的全景市場，但大疆正在更大的智能影像市場裏追上來。

影石不再只是一個品類冠軍，而是在進入一個越來越擁擠的智能影像市場。

更有意思的是，兩家公司正在互相走進對方的領地。

影石做無人機，大疆做全景相機和拇指相機。

過去是影石在尋找大疆之外的市場，現在雙方開始尋找彼此之外的市場。

影石實際上也曾走過這樣的路。

2023年，它做運動相機Ace系列，搶的正是GoPro的地盤。

影石今天面對的競爭，某種意義上也是它過去十年商業模式的迴旋鏢。只要一個品類足夠誘人，就一定會有人來複制你的成功。

影石成功製造了自己的競爭。

三、真正想擺脫的，是相機

在最近的一次媒體採訪中，劉靖康提到了一長串東西：拇指相機、全景無人機、攝影機器人、3D時光艙、穿戴式全景、智能眼鏡、端側AI、AI三芯、自動剪輯、無感記錄。

單看，每一個都像一個新項目。

但這些名字，最後都指向同一件事：讓記錄越來越無感。

設備要夠輕，人要少動手，記錄最好能離開人的位置、直接融進日常；拍完之後，剪輯、挑片這些活，機器也一併接過去。

再往深一層，影石真正想擺脫的，恐怕是相機背後那套拍攝的邏輯。

傳統相機其實一直把一整套複雜的活，交給了人。

你得主動意識到這一刻值得拍，掏出手機、打開相機、構圖，再按下快門；你還得在有限的取景框裏，決定什麼該留下、什麼該捨棄；拍完之後，挑片、剪輯、整理、分享，依然是一整套人工活。

而影石正在一點點把這件事變得更簡單。

影石GO先讓拍攝變得更輕；全景相機把取景從拍攝之前挪到了拍攝之後，讓你不必在那一瞬間做出選擇；到了AI自動剪輯，拍完之後那些繁瑣的活，也開始交給機器。

過去的相機，是讓人更會拍；下一代影像設備，是讓人根本不用想着拍。

順着這個邏輯，商業模式也跟着變了。

傳統相機公司，賣的是硬件，一錘子買賣。影石想做的不一樣。記錄設備、AI能力、自動剪輯、雲端存儲、個人記憶，這套東西串起來，它賣的東西，就從一台設備，變成了一套長期的影像記錄系統。

劉靖康今年也鬆了口，說軟件付費和存儲服務的收入佔比，未來可能會提高。

這句話的含金量，比加了多少 AI 芯片大得多。

AI真正動到的，是影像這門生意的玩法，從一次性拍攝，變成持續服務。

更重要的是，AI正在改變的是記錄入口本身。

劉靖康說過一句話，讓我印象很深。他說，最理想的相機，是讓人忘記相機的存在。

現在再看，這句話已經不只是一句產品理念。

它幾乎可以解釋影石下一階段所有動作。

最理想的相機，是讓人忘記相機。更進一步，最理想的記錄，可能是讓人忘記自己正在記錄。

四、記錄，為什麼一定要用相機？

影石真正要解決的問題，正在發生變化。

相機還能拍什麼？這個問題，曾經把它帶進了全景相機。

現在擺在它面前的，是另一個問題：記錄，還需要一台相機嗎？

這裏有個差別，我越想越覺得關鍵。

影石證明了自己創造新品類的能力。接下來，它要面對的，是另一種難度：創造一種新的使用習慣。

品類做出來，消費者看見了就會買。習慣的改變，需要人先放下已經順手的動作。

一個是在貨架上爭位置，一個是在人的生活裏爭位置。

後者顯然更難。

因為真正的變化，是讓人慢慢不再把記錄當成一件需要專門完成的事情。

我們現在記錄的，通常還是那些被主動挑選出來的瞬間。旅行到了景點，要拍一張；孩子第一次走路，要拍一張；朋友聚會，要拍一張。

人在先，記錄在後。

當記錄不再需要儀式感，設備負責捕捉，AI 負責挑選，最後留下來的，可能不再是硬盤裏幾百個懶得打開的視頻，而是一段能隨時喚醒的個人記憶。

這也是為什麼劉靖康開始頻頻提及端側 AI 和軟件訂閱。

當然，這條路遠沒有被證明。

人們是否願意長期、無感地記錄自己的生活？什麼值得留下，什麼應該被遺忘？ AI 替你保存的東西，最終會不會成為你真正願意回看的東西？

這些問題，已經不是相機廠商的問題了。它們更像是一個新的記錄時代啱啱開始面對的問題。

五、第二曲線最難的，是取捨

早些年，劉靖康主要解決的是產品問題。

尺寸、畫質、防抖、續航、算法，這些東西都可以拆開來，一項項解決。

現在，他面對的已經是公司問題：怎麼讓影石不再依賴某一個品類？

產品問題，通常有答案。公司問題，沒有。

這幾年，劉靖康說的話也開始變了。

過去更多是產品、功能、技術、體驗；現在，品類、心智、組織、人才、願景，以及「創造者的樂土」開始頻繁出現。

他正在從一個產品型創始人，變成一個公司型創始人。

而影石已經開始為這個轉變付錢。

2025年，影石營收97.41億元，按年增長74.76%；但歸母淨利潤9.29億元，按年下降6.62%。

收入還在高速增長，利潤卻開始往下走。原因之一，就是它正在把成熟業務賺來的錢，投向下一批還沒有答案的東西。

根據公司披露，2025年面向無人機、雲台相機、無線領夾麥克風等新品類，以及三款定製芯片的專項戰略投入達到7.62億元；2026年一季度，這類投入繼續達到2.62億元。

2025年整體研發費用按年增長96.95%。

這幾組數字很有意思。

2025年，是影石最漂亮的一張成績單，也是它最不像一家成熟消費電子公司的時候。

一家成熟公司通常會在第一曲線跑順之後，把更多收入轉化成利潤。影石卻在第一曲線高速增長的時候，主動把錢投進第二曲線。

無人機、雲台相機、攝影機器人、AI眼鏡、芯片、算法、軟件、存儲……

這些方向單獨拿出來，都有道理。

但問題也恰恰在這裏。

無人機到底能不能成為新的增長曲線？攝影機器人究竟是產品概念，還是一個真正存在的消費需求？AI眼鏡會不會成為新的記錄入口？

這些問題，沒有一個是靠研發投入就能直接得到答案的。

劉靖康自己也說過，大部分硬件不存在絕對壁壘。他給出的是兩個關鍵詞：心智和組織。

心智，是消費者想到創新影像設備時，能不能想到影石。組織，則是能不能比別人更早發現需求、早投入研發，甚至更早把產品做出來。

一次領先，可以靠一個爆款。連續領先，靠的是組織。

連續十年領先，纔可能變成真正的公司能力。而第二個十年，真正考驗的恰恰是這一點。

因為第一曲線已經給了影石答案：全景相機就是市場。

第二曲線沒有。它需要自己決定，什麼值得繼續下注，什麼應該及時放棄。

所以，第二曲線最難的，從來不是找到下一個機會。是如何在一堆看起來都不錯的機會里，選出真正屬於自己的那個。

組織的另一面，從來都是取捨。

【版面之外】的話：

一家公司最容易定義自己的時候，是它已經找到答案之後。

影石用了十年，證明了全景相機可以成為一門大生意。

現在，它又主動走回了那個還沒有答案的地方。

這一次，它要重新證明的，不再是一台相機能做什麼。

今天的問題變成了，影石還能成為什麼？