文｜朝陽資本論

康師傅正在重新找回「狼性」。

8月11日，康師傅公布半年報。上半年營收405.45億元，按年增長1.1%；股東應占溢利24.33億元，按年增長7.1%。

其中，飲品收入265.41億元，按年增長0.7%，但茶類產品收入116.40億元，按年增長9.09%，成為飲品業務恢復增長的重要支撐。 

巧合的是，二十多年前，康師傅也曾在經營低谷後，靠茶飲業務重新打開增長。

今年1月1日，創始人魏應州的三兒子、43歲的魏宏丞正式接任康師傅CEO。

11年職業經理人時代結束，魏氏二代走到集團經營一線。

接班之前，康師傅提出，Back to Day 1，要回歸創業第一天的高效敏捷與狼性拼搏。

多年前，康師傅的確是消費市場上最兇猛進攻者。

從方便麪到冰紅茶、綠茶、包裝水，從渠道下沉到「通路精耕」，康師傅不斷進入新的市場，把一個又一個產品推成全國性大單品。

彼時，農夫山泉纔是挑戰者。

如今，攻守易位。

2021年，康師傅茶飲收入還比農夫山泉高出超過130億元，到2025年，農夫山泉茶飲收入達到215.96億元，第一次超過康師傅的206.03億元。同期，農夫山泉全年收入達到525.53億元，也超過了康師傅501.23億元的飲品業務。

康師傅越來越像一家守江山的公司。

另一邊，已經同樣成長為500億級巨頭的農夫山泉，目前似乎還沒有停下進攻。

最近，鍾睒睒又因為公開批評電商平台引發爭議。暫且不論言論正確與否，71歲的鐘睒睒依然頻繁站在業務和行業規則的一線，對渠道、價格和競爭方式保持着強烈的個人判斷。在他的表述裏，「冒風險」和「創造性」仍然是企業家的重要特徵。

這也構成了一組頗有意思的對照。

同一時期佈局飲品市場，同樣生於1954年的魏應州和鍾睒睒，一個長期低調，退休之後更少出現在公衆視野；一個至今仍頻繁站在聚光燈下，屢屢成為輿論焦點。

企業家的性格當然不能決定一家公司的全部命運，但這種截然不同的風格，是否也影響了兩家公司面對增長、風險和新市場時的選擇，值得討論。

三十年過去，正在重新尋找「創業第一天」的康師傅，還能重新變回那個進攻者嗎？

打天下

1996年，已經靠方便麪站穩腳跟的康師傅將業務擴展到飲品。

彼時，中國瓶裝茶飲料已經有了不少先行者。旭日升靠冰茶快速做大，統一也在1995年推出冰紅茶。直到1997年，康師傅冰紅茶才正式上市。

康師傅不是最早發現冰紅茶的人，甚至連後來成為主流的PET瓶裝冰紅茶，也是統一先一步推向市場。

但這並沒有妨礙康師傅後來成為最大的贏家。

早年的康師傅，一旦看準機會，就敢拿資源搶市場。

1997年至2000年，康師傅的生產基地從7座增加到10座，生產線從139條擴充到162條，除哈爾濱外的9個主要生產基地都增加了飲品生產線。原本為方便麪建立的全國倉儲、物流和供應鏈，也被迅速複製到飲料業務。

1999年，PET瓶逐漸成為瓶裝茶的新趨勢，康師傅很快跟進490ml PET包裝，憑藉自有吹瓶、灌裝及全國生產體系迅速放量。

到2000年，康師傅飲料業務銷售額增長75.47%，瓶裝茶在主要城市的市場份額達到48.8%。 這也是早期康師傅很典型的產品打法。

康師傅並不執着於成為一個新品類的發明者，而是更擅長判斷什麼產品有機會成為大衆生意，然後憑藉更大的產能、更低的成本和更快的鋪貨速度，把已經被驗證的需求迅速放大。

疊加獨特的渠道策略，康師傅在瓶裝茶飲市場幾乎戰無不勝。

1998年前，康師傅同樣主要依靠區域經銷商，再由經銷商逐層向下分銷。

隨着飲料業務擴張，層級過長、竄貨、斷貨以及經銷商不願意推廣新品的問題開始暴露，康師傅隨後啓動了後來被快消行業反覆研究的「通路精耕」。

簡單來說，就是把經銷商負責的區域切得更細，同時配置大量業務人員直接維護零售終端。

興業證券根據康師傅歷史資料梳理，通路精耕初期，直接與康師傅交易的客戶由1000多家增加到14000多家；體系成熟後，新品最快可以在7天內鋪進全國30多萬個零售終端，鋪貨速度一度達到統一的3倍以上。

今天看，這套體系並不新鮮。但在二十多年前，情況完全不同。

當時沒有成熟的電商，沒有社交媒體種草，更沒有即時零售。

對於一瓶兩三塊錢的飲料來說，不是品牌有什麼差異化審美，而是能不能被消費者看到。

康師傅很快喫到了這套系統的紅利。

2001年，康師傅飲品業務收入達到2.34億美元，按年暴增111.94%，PET飲品甚至出現供不應求。當年12月至次年1月，康師傅即飲茶銷量市佔率達到50.6%，銷售額市佔率達到52.3%。

也就是說，從正式發力茶飲算起，不過幾年時間，中國市場每賣出兩瓶包裝茶飲料，就有一瓶左右來自康師傅。

綠茶、果汁、包裝水等新產品，也可以通過已有工廠、倉庫、經銷商和零售終端迅速佈局。

到2004年底至2005年初，康師傅包裝茶飲料按銷售額計算仍佔據46.6%的市場份額。

同樣的打法，在包裝水市場表現得更加激進。

2003年下半年，康師傅推出礦物質水。彼時，國內包裝水基本處於「1元時代」，一瓶水零售價普遍在1元左右，一箱的批發價大約18元。 

康師傅直接把出廠價壓到13元/箱，價格壓下去的同時，康師傅又迅速擴產，把包裝水工廠和生產線鋪向全國。

到2006年，康師傅已經擁有20家礦物質水工廠，當年銷量按年增長159%，市場份額升至全國第二。

2007年，公司繼續重金擴充飲料產能，僅包裝水就計劃新增27條生產線，目標就是超過娃哈哈，拿下全國第一。

也是在這一年，康師傅飲用水市場份額達到18.1%，娃哈哈為17.2%，農夫山泉只有11.7%，如願登頂。

從推出產品到成為第一，康師傅只用了四年左右。

到2008年底，康師傅已經同時佔據即飲茶和包裝水市場頭部位置。公司當年的銷售網絡擁有552個營業所、84個倉庫，服務5872家批發商和超過6.9萬家直營零售商。

這張龐大的網絡，也成為康師傅此後繼續擴張飲品業務的重要底座。

那是康師傅飲料帝國最強勢的年代。

敢把一個微利市場變成規模戰爭，再利用資本、生產和渠道優勢，把競爭門檻越推越高。

彼時，康師傅需要考慮，更多是下一個市場怎麼拿下來。

然而，當茶飲佔據半壁江山，包裝水也做到全國第一，需要保護的東西也開始越來越多。

曾經那個四處尋找市場的後來者，慢慢有了一座需要守住的江山。

守江山

登頂後的康師傅，並沒有馬上收起鋒芒。

甚至面對挑戰者，一度更為兇殘。

2008年前後，可口可樂、百事等巨頭相繼加碼中國茶飲市場。可口可樂推出原葉茶，百事也帶着草本飲料入局。

為了守住茶飲王座，康師傅很快發動了中國飲料行業最著名的一場促銷戰。

2009年至2010年，「再來一瓶」席捲全國。 

兩年間，康師傅累計投入超過15億瓶贈飲，高峯時期中獎率達到20%左右。巨大的促銷力度疊加原有渠道優勢，很快將競爭重新拉回康師傅熟悉的規模戰。

那兩年，康師傅飲品業務收入分別增長32.11%和38.94%。

到2013年第四季度，不包含奶茶在內，康師傅茶飲銷售額市佔率達到54.8%，銷量市佔率更達到59.4%。

康師傅贏了，但和十年前相比，進攻的目標開始從做增量變成保存量。

過去屢試不爽的低價和規模打法，開始在新的競爭裏失靈，最先出問題的是包裝水。

2014年，康師傅在包裝水市場仍然擁有20.8%的市佔率，位居第一，茶飲市場份額更高達53.9%。但同一年，康師傅整個飲品業務收入卻按年下降7.46%。

市場開始發生變化。

主打2元天然水的農夫山泉，以及怡寶等品牌逐漸放量，消費者開始願意為水源、品牌和品質支付更高價格。

康師傅並不是沒有看到這種變化。先後推出優悅、涵養泉等產品，試圖覆蓋不同價格帶。但面對不斷流失的市場份額，康師傅最直接的反應，還是回到了自己最熟悉的打法。

2016年年報中，康師傅明確提出，包裝水業務要「重返平價市場，全力奪回市佔」。

那一年，康師傅包裝水市佔率已經從第一跌到15.1%，位居第三。

三年後的2019年，進一步跌到5.4%。

茶飲比包裝水得的情況稍微好些。

2016年，康師傅即飲茶銷量市佔率仍然達到53.2%；到了2019年，這個數字雖然降到45.7%，依然遙遙領先。

冰紅茶、綠茶已經成為整個飲品業務最重要的基本盤。

康師傅也沒有停止創新。 

柚子綠茶、茉莉果茶、濃濃檸檬茶，以及不同規格、包裝和營銷方式不斷出現；NBA、迪士尼、明星代言等營銷資源，也持續被投入到核心茶飲品牌中。

但這些創新更多是在既有產品和品牌體系裏延展。

對於當時的康師傅來說，這並不難理解。

冰紅茶、綠茶越成功，康師傅就越容易形成路徑依賴。與其把資源押向未知市場，不如繼續加碼已經被市場證明的產品。

到了2019年，康師傅在年報中對飲品業務的表述已經變成「聚焦核心產品」「鞏固大衆消費市場」「持續推進產品結構調整」。

當年飲品收入356億元，僅按年增長0.81%；但隨着產品結構、成本和運營效率改善，飲品毛利率提高2.43個百分點至33.69%，飲品業務歸母利潤增長72.39%。

康師傅的增長重點，也開始從擴張市場轉向經營效率。

這種特徵一直延續到近幾年。

2025年，康師傅飲品收入501.23億元，按年下降2.9%；但飲品毛利率提高到37.5%，歸母利潤按年增長18.5%。 

2026年上半年，飲品收入265.41億元，按年增長0.7%；飲品毛利率進一步提高至38.4%，股東應占利潤增長10.7%至14.78億元。

公司近年來頻繁出現的表述，也越來越集中在「鞏固核心單品」「產品結構優化」「運營效率提升」。

一家曾經最擅長尋找新增量的公司，開始越來越聚焦經營自己的500億基本盤。

康師傅就是這樣一點點從進攻者變成防守者的。

只是，在不進則退的新消費洪流下，守住基本盤，並不等於高枕無憂。

再進攻

有意思的是，17年後，2026年，「再來一瓶」又回來了。

3月1日起，康師傅綠茶重啓這個促銷手段，玩法升級成掃碼抽獎，計劃送出4400萬份獎品，放在魏宏丞接班和Back to Day 1的背景下，多少有一點向過去取經的意味。

但活動上線不久，「中獎容易兌獎難」的吐槽就開始集中出現。

有人根據小程序指引連續跑了多家門店依然兌不到獎；甚至有媒體報道，一名消費者從昆明一路找到成都，跨越上千公里仍未成功兌換。「再來一瓶」也被一些網友調侃成了「再來一騙」。

爭議歸爭議，這種促銷武器仍然有效。

今年上半年，康師傅茶類產品收入按年增加9.70億元，增長9.09%，成功由跌轉漲。

但同期，整個飲品業務收入只有265.41億元，按年增長0.7%，實際只增加了約1.8億元。

換句話說，茶飲貢獻了9.7億元增量，其他飲品合計反而減少了接近8億元。

康師傅經營成熟大單品的能力還在，但僅靠成熟大單品，已經很難撐起整個飲品業務的增長。

對比之下，農夫山泉過去十幾年最明智的地方，就是願意投入周期培育新產品。 

2011年，農夫山泉推出東方樹葉。彼時，無糖茶遠沒有成為中國飲料市場的主流，此後很多年，這款產品也談不上成功。

今天回頭看，推出東方樹葉很容易被總結成鍾睒睒「看得準」。

這種說法並不全面。

要知道，東方樹葉真正明顯的增長曲線直到2021年前後纔出現。從產品誕生到等來無糖茶市場爆發，農夫山泉用了接近十年。

類似的案例還有農夫山泉一直堅持的贛南臍橙業務。

2007年開始，農夫山泉進入贛南做臍橙產業，此後持續投入17年。2024年鍾睒睒依然承認這項業務還在虧損，但農夫山泉並沒有退出。

無糖茶和種橙子當然不是同一種生意，但背後的決策習慣很像：

鍾睒睒允許自己的長期判斷，暫時不被財務數字證明。

這種任性當然和他的性格有關，但也需要現實條件。

鍾睒睒目前仍然同時身處農夫山泉經營和決策核心，擁有權益的股份合計約佔公司總股本84%。

高度集中的控制權，雖然不意味着每個產品都是鍾睒睒本人拍板，但至少在重大長期決策上，他擁有遠比普通職業經理人更多話語權。

鍾睒睒能夠把短期ROI放到更靠後的位置，一個重要原因就是，他在公司內部幾乎不存在傳統意義上的控制權掣肘。

而康師傅的治理結構要複雜得多。

魏氏家族雖然一直是公司重要控制力量，但2014年底魏應州辭任CEO後，公司進入了長達十一年的職業經理人時代。直到今年，魏宏丞才重新接任CEO。 

康師傅其實並沒有停止推出新品，到了今年半年報，從能量冰紅茶、0糖茉莉白茶，到養生水、電解質水，幾乎每一個熱門方向都沒有缺席。

但問題是，對一家500億元規模的飲品公司來說，一個新品要做到什麼程度，才值得繼續獲得資源？

更重要的是，一個暫時沒有足夠影響力的新品，康師傅願意等多久？

反過來看農夫山泉，即便東方樹葉已經成為大單品，但其進攻性依然明顯。

2024年重新殺回純淨水，等於主動進入一個高度成熟、價格競爭激烈的市場；隨後又推出冰茶，直接進入康師傅經營了二十多年的有糖茶腹地。

純淨水談不上消費升級，冰茶也不是健康化的新故事，但農夫山泉挑戰者的角色從未改變。

當然，這並不意味着鍾睒睒的模式一定更高級。

強勢創始人押對了是遠見，押錯了就是獨斷。東方樹葉等來了風口，還有多少產品最終沒有等來市場，不會出現在成功學故事裏。

農夫山泉未來同樣會面對康師傅經歷過的問題：當基本盤越來越大，當創始人逐漸退出一線，後來者還能不能允許一款產品十年不成功？

這道題，鍾睒睒遲早也要回答。

但至少目前，他還坐在牌桌上。

而對於啱啱走到經營一線的魏宏丞來說，「Back to Day 1」真正難的地方，也在這裏。