文｜紅餐網

如果你最近逛商場，可能會覺得哪裏不對勁——怎麼到處都是賣漢堡的？

海底撈在賣漢堡，必勝客在賣漢堡，DQ、JPG、MStand賣漢堡，就連米線店的門頭都加上了「漢堡」兩個字。一批你從來沒有想過會和漢堡扯上關係的餐飲品牌，正排着隊跳進同一個賽道。

漢堡，這個賣了幾十年的洋快餐單品，怎麼突然就火了？是中國人突然愛上漢堡，需求集中爆發了嗎？還是供應鏈一夜跑通，批量開店成為可能？

都不是。這輪「漢堡熱」背後，其實是一場集體性的增長焦慮。

一場集體性的增長焦慮

火鍋卷不動了，茶飲咖啡飽和了，當主力業務增長放緩，越來越多品牌需要補充一個「看得見增長、又複製得出來」的新故事。漢堡，恰好符合這個劇本。

先看海底撈。

近年來，海底撈推出「紅石榴計劃」，孵化了一批新品牌，佈局烤肉、壽司、快餐、漢堡、烘焙等不同賽道。背後的原因並不複雜：火鍋主品牌經歷高速增長後，需要尋找新的業務增長點。

再看魏家餐飲，魏家餐飲推出魏斯理漢堡，並非只是增加一個新品類，而是希望藉助原有供應鏈、門店運營經驗，進入增長更快、消費頻次更高的西式快餐市場，突破單一涼皮品類的增長邊界。

對於很多已經跑出規模的餐飲品牌來說，漢堡不只是菜單上的一個單品，而是一套關於效率、規模和增量的標準化解決方案。

從市場端來看，相比很多已經增長放緩的餐飲品類，漢堡賽道仍然處在擴張階段。

據紅餐產業研究院發布的《小喫快餐產業發展報告》，2025年全國西式快餐市場規模預計達到3280億元，按年增長10.3%。其中，漢堡賽道佔據西式快餐最大的市場份額，佔比超過七成。

從門店規模來看，漢堡賽道也已經跑出了成熟玩家。據紅餐大數據，目前，中國頭部漢堡類連鎖品牌門店數量超5萬家，其中華萊士達到1.9萬家、塔斯汀突破1.2萬家、肯德基超過1.3萬家、麥當勞超過8000家。

在整體餐飲大盤增長放緩至個位數的當下，一個有市場規模，還能保持雙位數增長，同時頭部品牌之外仍存在市場機會的品類，自然會成為企業尋找新增量時的第一選擇。

憑什麼承載所有人的野心？

對於漢堡這門生意，餐飲品牌心動的遠不只是增速，更是它背後的經營模型標準化程度極高，消費場景極廣。

標準化是這門生意的底層基礎設施。相比許多依賴廚師經驗和現場烹飪的中餐品類，漢堡的產品構成更加簡單。麪包胚、肉餅、醬料、配菜等核心環節都可以通過供應鏈進行標準化管理，門店對於廚師的依賴較低，培訓和複製成本也更可控。

對於餐飲品牌而言，賣漢堡不需要依賴廚師的技藝，也不需要複雜的灶底1動線——把供應鏈跑通，把操作手冊寫清楚，門店就能穩定運轉。這也是為什麼越來越多原本並不屬於漢堡賽道的企業，也願意嘗試切入——它的複製門檻足夠低。

僅有標準化還不夠，漢堡真正的稀缺性在於它的包容性。兩片面包胚，中間夾萬物，適配不同的口味、場景和人群。

口味上，從牛肉堡、炸雞堡，到滷味漢堡等中式風味漢堡，漢堡足夠兼容，可以從一個標準化快餐產品，變成一個能夠承載品牌特色的開放型品類。

場景上，從快餐店到咖啡店，從早餐、午餐，到下午茶、晚餐和夜宵，從堂食、外賣到打包帶走，漢堡幾乎沒有不適配的場景。

正因如此，不同類型的餐飲品牌，都可以從同一個漢堡裏找到屬於自己的增長機會。

必勝漢堡強調現點現做，還加入意式肉醬、黑鑽鳳梨等披薩風味元素。百勝中國首席執行官屈翠容就表示，必勝漢堡的競爭對象並非肯德基，而是其他牛肉漢堡品牌。據最新財報數據，該業務為母品牌帶來雙位數額外增長，預計今年銷售額將突破10億元，佔必勝客整體銷售額的5%至6%。

△圖片來源：紅餐網攝

還有黃記煌推出辣滷味炸雞腿排堡、蒜香炸雞腿排堡、菠蘿糖醋炸雞塊堡等產品，將中式調味融入漢堡，藉此進行快餐化、高頻化嘗試；M Stand、JPG coffee等咖啡品牌通過漢堡補足原本相對薄弱的早午餐和簡餐場景，提高門店的消費時段利用率

這纔是漢堡賽道當下最真實的吸引力所在：它既有足夠的增量空間讓品牌看到增長，又有足夠成熟的標準化基礎以及包容性，能讓創業者快速入局。

混戰之下，誰更有機會？

當漢堡幾乎成了所有餐飲品牌的「標準答案」，一個更現實的問題浮出水面：入局者衆，憑什麼贏？

先看擺在明面上的競爭格局。國際品牌麥當勞、肯德基、漢堡王等定位中高端市場，憑藉數十年積累的品牌影響力和成熟運營體系，在消費者心智中早已站穩腳跟。華萊士、塔斯汀等本土品牌，則用親民價格在下沉市場瘋狂擴張。中間還夾着Shake Shack、Five Guys等精品漢堡品牌，主打品質感和社交屬性，分食高客單價人群。

從價格到定位，從大衆快餐到精品漢堡，漢堡賽道已經沒有多少「無人區」可言。某種程度上，它的競爭烈度並不亞於火鍋、茶飲等成熟賽道。

在這條賽道上，真正有機會跑出來的會是哪類玩家？

第一類，是能用極致效率把成本打到最低的選手。

漢堡的標準化屬性意味着，當產品趨於同質化時，價格就成了最直接的競爭變量。華萊士、塔斯汀就是典型，能把門店開到上萬家，核心並不是依靠某一個爆款產品建立品牌溢價，而是長期圍繞大衆價格帶做成本控制和規模擴張。

對於後來者來說，如果沒有足夠強的供應鏈議價能力、加盟體系和成本控制能力，很難在華萊士、塔斯汀等已經建立優勢的價格帶裏重新搶出一塊市場。

第二類，是能將現有資源複用到極致的玩家。

跨界做漢堡真正的優勢，不在於「做漢堡」這件事本身，而在於品牌手裏原本有什麼牌可以打。

以必勝漢堡為例，採用「肩並肩」模式直接嵌入現有必勝客門店。這種模式大幅降低了邊際成本——場地是現成的、後廚是可以共用的、品牌認知是現成的、管理團隊是現成的。必勝漢堡僅用6個月便拓展至超過200家門店。品牌官方數據顯示，目前必勝漢堡門店已經突破300家。這種擴張速度，任何一個獨立新品牌都無法企及。

△圖片來源：紅餐網攝

類似的邏輯也出現在其他跨界玩家身上。海底撈做歡鮮堡，背後有成熟的品牌勢能、供應鏈和門店運營經驗；M Stand做手作漢堡，則可以複用原有的消費人群、商圈資源和門店運營能力。

漢堡只是新的終端產品，真正決定跨界效率的，是原有資源能不能被重新組合。

第三類，是不和巨頭硬碰硬，而是找到自己位置的品牌。

新品牌如果不能在大衆市場做到極致性價比，就必須在細分市場找到自己的生態位。典型如魏斯理漢堡，沒有簡單複製傳統連鎖漢堡的模式，而是強調手作、現制等產品和體驗，通過更鮮明的品牌定位與大衆快餐形成區隔。

這些嘗試能否跑通還需要時間驗證，但思路是清晰的——當大衆市場已經足夠擁擠，找到自己的生態位更重要。

歸根結底，漢堡可能是餐飲企業尋找第二增長曲線的一個好選擇，卻不是一張拿來就能贏的牌。新玩家需要拿出真正的耐心和投入，想清楚「為什麼賣」和「賣給誰」，纔有可能做好這門生意。