作者| 看見美業 此間少年

「中國市場依然面臨挑戰，我們沒有獲得任何利好因素。」寶潔CEO Shailesh Jejurikar在2026財年Q4（2026年4月至6月）財報電話會上對中國市場總結道。

該季度，寶潔集團淨銷售額約1434.68億元，按年增長2%，淨利潤按年下滑15%至208.47億元，呈現典型的「增收不增利」。其中，美容部門的表現最為矛盾：6%的淨銷售額增速在五大業務部門中最高，但19%的淨利潤跌幅，在五大業務部門中最大。 

若將時間拉長至2026財年（2025年7月至2026年6月），這種壓力更加明顯。2026財年全年，集團淨銷售額約5888.93億元，按年增長3%，但剔除匯率、收購和業務剝離影響後，有機銷售額增速僅有1%，淨利潤約1092.37億元，按年基本持平。 

美容部門的表現同樣矛盾，7%的增速在五大業務板塊最高，但淨利潤卻下降2%，頗有「以價換量」的意味。美容業務取得板塊內最高增速，離不開SK-II在華市場的修復。2026財年Q4，剔除旅遊零售影響後，SK-II中國業務仍實現約8%的增長。 

但SK-II的回暖，並不意味着寶潔在華已經全面走出困境。寶潔CFO Andre Schulten坦言，中國不同品牌和品類之間的恢復並不均衡。海飛絲和潘婷已經出現改善，但飄柔仍在調整；Olay雖具有競爭力，但寶潔仍需找到推動大衆護膚品類及Olay重拾增長的方式。

為何同屬寶潔體系，不同品牌會走向分化？當消費者需求、傳播渠道和銷售渠道變得愈發碎片化、多元化，單個超級品牌還能覆蓋多久？未來的寶潔到底要依靠什麼保持長期競爭力，重拾高增長？ 

「廉頗老矣」？寶潔在華的三重矛盾

被譽為快消品「黃埔軍校」的寶潔，為何近幾年業績持續承壓？

2022財年寶潔淨銷售額按年增速為5%，此後幾年一直維持在2%—3%；淨利潤增速則長期處於波動中：2022財年至2026財年，淨利潤先升後微降，隨後兩年加速增長（最高增幅7%），至2026年基本持平。 

其中，美容部門淨銷售額增速在2023財年至2025財年連續下滑，2026財年7%的增速雖創下近年新高，但依然無法掩蓋美容部門利潤端持續縮水的現實。 

難道是寶潔「廉頗老矣」？這背後更深層的原因，是寶潔在華依賴「大滲透」的增長模式，在消費市場劇烈變化下，正面臨系統性的結構壓力。

一是「大滲透」與「碎片化」的現實碰撞。一方面，日化產品高度依賴商超渠道，寶潔此前通過廣鋪貨建立起渠道壁壘。但如今線下商超正面臨客流量下滑、線上份額蠶食、中小商超縮減日化SKU、3-6個月的長賬期、經銷商應收賬款淪為壞賬的風險等多重挑戰。

這些挑戰傳導給寶潔，讓寶潔面臨價盤混亂。《看見美業》走訪發現，某大型商場400g的潘婷洗髮水售價36.9元，但拼多多新日期同款產品到手價為29.8元，渠道價差達7.1元。 

另一方面，電視廣告+明星代言，是寶潔在大衆媒體時代的品牌建設路徑，這種打法的優勢在於品牌記憶的「代際複利」——母親的消費選擇會潛移默化影響女兒。然而，社交媒體與算法改變了遊戲規則。消費者看到什麼品牌，取決於個人內容流。品牌若無法持續切入年輕人的小紅書、抖音和達人內容，就可能在她的消費世界裏「隱身」。

更關鍵的是，中國消費者對「大牌」的信任邏輯也在變化。寶潔全球美尚CEO博瑞德指出，消費者已「不再單純追逐大牌」，而是更精細地甄別產品，對科學實證、品質和安全提出更高要求。

二是「超級單品」與「需求切片化」的矛盾。強渠道+強曝光讓寶潔旗下品牌建立起牢固的心智壁壘：海飛絲綁定去屑，潘婷綁定護髮，佳潔士綁定口腔護理。

然而，當前消費需求已進入細分時代，例如洗護被切割為頭皮護理、蓬鬆、防脫、控油、香氛等大量細分垂直賽道，消費者帶着具體痛點去內容平台搜索、種草、下單。超級大單品如何覆蓋這些碎片化需求，是寶潔的現實難題。而算法更加劇了這種困境，消費者搜索越少，品牌被推薦的機會就越少，進而陷入信息繭房，品牌觸達新客的難度陡增。

面對這些變化，寶潔也在求變。博瑞德坦言，去屑、柔順已不是消費者的唯一訴求，蓬鬆、頭皮護理等需求正在快速上升。海飛絲從「去屑專家」向頭皮護理延伸，潘婷嘗試將皮膚護理中的細胞科學引入護髮。但問題是：當需求不斷被切細，一個超級品牌，還能覆蓋多大的市場？

三是「資產保衛」與「份額爭奪」的矛盾。面對此前SK-II在華市場的承壓，寶潔陷入兩難：不降價，銷量與財報承壓；降價，高端品牌價值受損。《奢侈品戰略》作者Kapferer指出，奢侈品的核心在於「排他性」與「夢想價值」，降價迎合大衆，或將稀釋稀缺感。

但中國的複雜性在於，消費者並非固守某一價格帶。博瑞德觀察到，中國消費者會根據需求和使用體驗，在大衆、中高端和高端之間自由切換，最終衡量的是「功效與定價是否匹配」。也就是說，SK-II真正要守住的是消費者對「這個價格值不值」的判斷。

面對這種僵局，SK-II將資源傾斜給更昂貴的頂奢線LXP。Andre Schulten指出：「通過這種策略，SK-II甚至在銷量下滑的情況下，通過客單價上漲實現8%的營收正增長。」但在高端線守住定位的同時，寶潔旗下大衆及性價比品牌，仍需直面國貨與新銳品牌的長期蠶食。這種撕裂感，正是寶潔內部不同品牌走向命運分化的重要原因。 

盈利能力尚存，巨頭體系遭遇時代拷問

寶潔美容部門在華雖面臨不少現實挑戰，但其賺錢能力真的差嗎？

若以淨利潤/淨銷售額測算，2026財年寶潔美容部門淨利率約16.7%，雖低於2025年巨子生物、毛戈平，但高於珀萊雅、上海家化等國貨美妝頭部企業。 更關鍵的是，與部分美妝企業陷入「高營銷費用、高虧損」困境不同，寶潔美容部門依舊具備可觀的利潤規模。以逸仙電商（完美日記母公司）為例，2026年Q1，其銷售及營銷費用達7.37億元，佔總營收的72.2%，受高額營銷投入拖累，GAAP口徑淨虧損6193萬元，虧損較去年同期560萬元顯著擴大。

經營結果的差距，在於底層經營模式的差異。寶潔是多BU、多品類、多品牌協同的綜合消費品集團，單一品牌的起伏不能等同於整個部門的表現。寶潔真正要做的，是依靠完整的品牌組合實現接力增長，對沖單一品牌的周期風險。而且這種組合處在動態調整中：一邊修復既有品牌，一邊通過內部孵化和收購補充新增長點，如寶潔收購的個護品牌Native，目前在美銷售額已接近10億美元。

海飛絲、Olay、SK-II都會經歷高峯與低谷，但集團背後有一套共享底盤：研發、供應鏈、渠道、品牌管理及充沛現金流。單個品牌遇冷可以迭代調整，某一品類增長放緩，其他業務依然能貢獻利潤。相比某個具體品牌，持續創造、修復和管理品牌的能力，纔是寶潔更難複製的資產。

這套品牌管理能力，建立在穩定的內部經營紀律之上。OTSR錨定增長、利潤、現金流、股東回報四大目標；PVP從使命、價值觀層面錨定長期行為。正如Andre Schulten所言：「我們不會為了追逐一點銷量，而跳進無底線的促銷戰。」當然，寶潔在華市場會開展階段性促銷、渠道特供等靈活手段應對競爭，底線是拒絕以犧牲長期盈利為代價的持續性價格戰。

這套成熟體系過去的優勢在於：研發打磨產品，營銷建立品牌心智，渠道完成全國鋪貨，規模效應攤薄成本，反哺新一輪投入。一旦某個品牌模型跑通，就有機會成長為幾十億甚至上百億級的大生意。

但這套批量製造超級品牌的系統，正在迎來考驗。消費者、媒介、渠道全面碎片化，單個品牌能觸達的人群持續收窄。過去寶潔擅長打造少數超級大品牌，未來需要證明自己能同時運營更多細分品牌，服務差異化人群，同時複用集團的研發、供應鏈、數據、資本等底層資源。

Jon Moeller近年來反覆提出「建設性顛覆」，要求寶潔在供應鏈、品牌建設、數字化層面主動革新，適配碎片化市場。博瑞德也將美容業務的核心動力歸納為三個方向：長期品牌建設、突破性原創研發、全矩陣品牌煥新升級。

也就是說，寶潔當下真正的難題是：過去那套不斷製造、放大超級品牌的經營體系，能否在一個需求越來越碎的市場裏，繼續管理更豐富的品牌組合，並創造下一批增長點？ 

小前台VS大後台，放權不是萬能解藥

市場需求不斷走向碎片化，國貨美妝正將寶潔甩到身後？

國貨美妝的優勢是「China Speed」——更理解中國消費者，善於挖掘尚未被滿足的需求，快速推出新品。在博瑞德看來，「中國市場過去是大魚喫小魚，現在是快魚喫慢魚。」他一直要求團隊保持這種敏捷思路，並將其輸出到寶潔全球市場。

然而，寶潔想要復刻這種速度並不現實。一款新品從洞察消費者，到敲定配方、包裝、供應鏈再到落地營銷，整套流程綁定其龐大的全球研發與運營體系。就算中國一線團隊最先捕捉到市場風向，不少關鍵事項仍需層層審批，哪怕只是調整產品定價，大中華區的自主權也相當有限。

這導致寶潔在新興渠道上反應偏慢，Andre Schulten坦言：「中國大部分渠道都陷入增長停滯。」Shailesh Jejurikar同樣表示，「中國市場放緩以後，不能再只是搭着火車走，我們必須自己開火車。」

寶潔的困境並非個案，而是跨國巨頭的普遍問題。貝恩甚至總結出「4D」行動原則：為中國設計、在中國決策、以中國速度交付、數字化中國業務。

面對變化，寶潔已着手調整組織機制。2025財年年報中，寶潔提出搭建「敏捷、授權、負責」的組織：收小團隊編制，拓寬崗位權責，組建複合型小團隊，打通從消費者洞察到產品落地的全鏈條，將更多決策權下放到一線。

落到中國，改革更加具體。寶潔近幾年一邊推進本土創新、加碼內容電商，一邊擴大大中華區的自主空間，賦予管理層更多調整產品矩陣、營銷方案的權限。

但在博瑞德看來，追求「中國速度」並不意味着越快越好。產品品質、完整科學實證和消費者能感知的效果，不能為了速度被犧牲。他這樣解釋寶潔的「全球本土化」：不變的是原則，變化的是本地洞察。一些重要創新可以首先在中國誕生，再借助寶潔的全球體系走向世界。例如，OLAY一項基於細胞科學的高端護髮技術最早在中國落地，如今已反向輸出至美國市場。

這也是寶潔組織調整真正困難的地方。若大部分事項仍擺脫不了層層上報，寶潔仍無法跟上碎片化的市場節奏；但若將產品、定價、品牌、供應鏈全部交給區域自行決定，又將丟掉寶潔的核心優勢——依託全球研發、採購、生產、資本積累形成的規模效應。

也就是說，寶潔真正要解的題，是小前台與大後台的矛盾。前台要足夠靈活，SK-II、飄柔、Olay面對不同的客群、價格帶和競爭環境，各自團隊需要找到自己的節奏和打法，快速驗證細分需求。但後台不能跟着做「減法」。研發、原料採購、品控生產、供應鏈，以及一整套長期經營準則，是寶潔相較新銳品牌難以復刻的底牌。理想狀態是讓一個個靈活的業務前台，共用同一套實力雄厚的集團後台。

而且放權之後，新難題隨之而來：哪類細分需求值得孵化全新品牌？哪些業務需要果斷止損？品牌越做越多，如何避免內部互相搶市場，解決研發、營銷、供應鏈資源被持續攤薄的問題？

過去寶潔最擅長用成熟體系把單個品牌做到行業頭部；未來需要交出的答卷是：怎麼依託同一套集團後台，讓衆多小業務單元跑起來、跑順暢。放權僅是開端，當前台擁有創業公司的靈活後，後台能否守住規模、經營紀律和運轉效率，將成為寶潔在中國市場的長期課題。