海底撈換了個活法

7月20日，武漢龍湖濱江天街與白沙天街，兩家如鮨壽司門店外排起了長隊。

有人拖着行李箱從外地趕來，有人提前幾小時到場只為趕上第一批入店。團購平台上，代金券上線兩天賣了4萬多份，開業三天日均翻台8次。

但很多跟風排隊的消費者並不知道，這家壽司店的老闆，是海底撈。而這家餐飲巨頭旗下壽司店開業的熱度，完全不比當年海底撈進一座新城市時差。

8月25日晚間，海底撈交出了2026年半年報。營收223.37億，按年增長7.9%；核心經營利潤25.13億，按年增長4.4%。

數字中規中矩，放在餐飲行業整體2.8%的增速裏，只能算得上穩。

真正值得關注的點藏在結構裏。拆開收入看：海底撈餐廳經營收入178.37億，按年下降4%，佔集團總收入的比重從去年的89.8%降至79.9%。一個做了30年火鍋的品牌，主品牌收入貢獻下降，但集團整體還在增長。

缺口是誰補上的？財報顯示，外賣收入20.51億，按年增長121.2%，相較上年同期翻倍還多；其他餐廳12.71億，按年增長113.1%；調味品銷售9.02億，接近翻倍；加盟收入2.54億，按年增長180%。

非主品牌收入加在一起，佔比已經超過20%。換句話說，你以為海底撈在開火鍋店，其實它已經悄悄變成了一個餐飲集團。

而這個換擋，是從今年1月張勇重新出任CEO之後，明顯提速的。

火鍋基本盤：行業價格下探，海底撈幾乎沒動

先說火鍋主業。這部分的故事，用一個字就能概括：穩。但這個"穩"是擠水分擠出來的。

上半年，海底撈自營餐廳淨減少14家。新開24家，關掉32家，還有6家從自營轉成了加盟。期末自營店1290家，比去年同期少了32家。關店原因寫得很官方：設施老化搬遷、經營表現不達預期、其他商業原因。加盟門店則由 41 家增至 99 家，總門店數反倒比去年同期增了 26 家。

翻譯一下就是：該搬的搬，該砍的砍，不硬撐。

這是海底撈連續第二年做門店網絡的減法。 和2021 年「啄木鳥計劃」一下關 300 家店、把張勇自己都關出了反思相比，這一次溫和得多，但方向一致：不追數量了，追質量。

店少了，翻台率反而漲了。從3.8次/天升到3.9次/天。人均消費從97.9元微降到97元，幾乎沒動。

這組數據放在行業裏看，含金量比表面高得多。紅餐大數據顯示，全國火鍋人均消費從2023年一季度的87.4元一路跌到2026年一季度的58.1元，三年跌了35%。80到120元價格帶的中端火鍋門店，上半年閉店率衝到35%。

什麼概念？你去年常去的那家中端火鍋店，今年有三分之一可能已經不在了。

海底撈守在97元的客單價、翻台率還能微升，相當於在所有人都往下跳的時候，它站在原地沒動。

當然，「沒動」是有代價的。1163家同店的平均日銷售額從去年的7.89萬降到7.78萬，二線和三線城市同店銷售都在縮。這不是海底撈一家的問題，整個火鍋賽道的需求增速只有2.8%，餐飲企業存量卻漲了7.3%。

蛋糕沒變大，分蛋糕的人多了，存量博弈就是這麼殘酷。

所以主品牌這半年的策略很清晰：不追開店數量，擠掉低效門店的水分，用產品上新、IP聯名、主題店型維持到店頻次。尋味雲貴、霸道喫魚季這些主題上新，夜宵、親子、生日店型的差異化佈局，本質上都在回答同一個問題：當火鍋不再稀缺，顧客為什麼還要來海底撈？

這個問題沒有標準答案。但至少從翻台率看，目前的答卷還及格。

新增長引擎：從「送火鍋到家」到「賣拌飯上班」

如果說主品牌是在防守，那外賣和多品牌就是海底撈這半年最猛的進攻。

先看外賣。20.51億，按年漲121.2%，佔集團收入比重從4.5%直接幹到9.2%。而且這不是第一次翻倍。2025年全年，海底撈外賣已經漲了111.9%。連續兩個報告期翻倍，說明這不是低基數效應，是真跑出來了。

外賣為什麼能跑出來？一個在明，一個在暗。

明面上的是品類拓寬。海底撈外賣最早就是「把一頓火鍋送到家」，鍋具、燃料、食材一應俱全，儀式感拉滿，但頻次低。誰會天天在家煮火鍋？但現在增長最快的是拌飯這類一人食產品，對應的是工作餐、單人用餐、家庭日常正餐這些高頻場景。財報裏提到下飯菜業務快速增長，還和淘寶閃購合作孵化下飯火鍋菜。

說白了，海底撈外賣正在從火鍋的延伸變成獨立的日常正餐品牌。以前你點海底撈外賣是因為想喫火鍋，現在可能只是因為中午不知道喫什麼，順手點了份拌飯。這個場景的切換，比翻倍的收入數字更重要。

暗地裏的是履約模式。海底撈在推外賣自建站模式，站點加密，提升覆蓋密度和履約效率，同時減少外賣訂單對門店後廚產能的擠佔。這聽上去不性感，但很關鍵。一個堂食品牌要把外賣做成獨立業務，不能永遠靠門店後廚「順便做」，得有自己的產能和履約體系。否則高峯期堂食都忙不過來，誰給你做外賣？

不過外賣翻倍也有代價。財報裏「其他開支」從收入佔比5.2%漲到6.8%，主要就是外賣平台開支增加。原材料成本率也從39.8%升到41.6%，部分原因是毛利率較低的業務佔比提高。

外賣是增量，但暫時還不是高利潤的增量。這是所有餐飲品牌做外賣都繞不開的問題。

外賣之外，紅石榴計劃是另一條曲線。

這個計劃啓動以來，海底撈以內部創業的方式撒了一批種子，最新財報顯示，海底撈「紅石榴計劃」同時孵化運營21個其他餐飲品牌、183家餐廳。燒烤、麪館、快餐、酒館、露營火鍋、夜宵火鍋……什麼都試過 

上半年策略變了。財報裏寫得很明確：對在營項目系統評估，由規模擴張轉向效益提升；集中資源扶持已驗證的潛力項目，對不成熟的調整整合；新店拓展須經更嚴格的可行性驗證，還建了月度動態考覈機制。

翻譯一下：之前是廣撒網，現在開始收網了。

收網之後跑出來兩個：大排檔火鍋和如鮨壽司。

大排檔火鍋2025年底在廣州首店試水，主打生鮮市集+自選模式。顧客推着購物車在明檔冷櫃前挑食材，牛肉現場鮮切、海鮮現點現撈，按色盤計價。截至7月底全國12家，覆蓋廣州、杭州、上海、青島、武漢、福州、南寧。這個業態的聰明之處在於：用大排檔的煙火氣和自選模式，把客單價拉到比傳統海底撈更低的區間，同時保留供應鏈和品控能力。說白了，就是用海底撈的供應鏈做一個更接地氣的火鍋品牌。

如鮨壽司前述提到，武漢雙店翻台8次。但全國目前只有3家。杭州首店+武漢雙店。3家店就能撐起進入規模化複製階段的判斷？聽起來有點誇張，但考慮到海底撈1389家火鍋門店的網絡和供應鏈能力，一旦模型驗證通過，從3家到30家可能只是幾個月的事。

當然，前提是模型真的驗證通過了。從個位數到百位數，中間隔着的不是開店速度，而是單店模型能否在不同城市穩定複製。武漢排隊不代表西安排隊，更不代表每個城市都排隊。

這正是海底撈接下來要證明的。

8月25日財報發布當天，海底撈又在南京開了個巡鮮島小火鍋首店，主打軌道專送、一人食。看來種子還在繼續撒，只是篩子比以前密多了。

海底撈為什麼不能再只靠店長？

如果說外賣和多品牌是戰術層面的變化，那「中台建設元年」就是海底撈戰略層面的轉身。也是這份財報裏最被低估的信號。

這句話聽起來很互聯網，但放在海底撈身上，分量完全不同。

因為海底撈過去30年最核心的競爭力，就是店長。準確說，是強激勵的店經理+師徒制+單店管理能力。海底撈的店長權力很大，能決定門店的人員、服務、運營，收入和門店業績深度綁定。

這套機制是海底撈「服務神話」的組織基礎，也是為什麼海底撈的服務員能主動給你送菜、打折、免單，因為一線有充分的授權。

但現在，海底撈說要推動增長動能逐步由單店驅動切換為總部平台驅動。總部加強人才梯隊建設，沉澱經營認知，統籌策略和資源，統一向門店輸出；門店則迴歸初心，專注一手抓顧客，一手抓員工。

為什麼要變？因為當集團同時運營主品牌差異化店型、外賣、21個其他餐飲品牌的時候，單靠店長個人能力已經撐不住了。產品研發、供應鏈統籌、IP營銷、會員運營、數據系統、食品安全標準。這些能力不可能讓每個品牌、每家店各自從零建一遍。

總部不建中台，多品牌就是一盤散沙；建了中台，才能把驗證過的能力快速複製到新業態。

這其實是所有從單品牌走向多品牌的餐飲集團都要過的坎。百勝中國有中台，麥當勞有，海底撈現在纔開始建，不算早。

中台的效果，上半年已經在消費端有所體現：總部統一規劃季度產品上新組合，尋味雲貴、霸道喫魚季需要產品研發、原產地資源、供應鏈、門店執行和品牌傳播協同；IP聯名不再只是出個套餐，而是主題氛圍、定製周邊、互動設計和會員權益一整套打法；夜宵、親子、生日店型的差異化佈局，也是總部統一規劃。截至6月底，海底撈會員超過2.44億，當產品、營銷、會員和場景形成協同，這套體系才真正開始發揮作用，而不只是一個積分工具。

但中台建設最大的風險也很明顯：總部變強了，門店的靈活性和積極性會不會被削弱？海底撈的服務優勢，很大程度上來自一線員工的自主決策空間。如果中台把什麼都標準化了，海底撈還是不是那個「服務好到變態」的海底撈？

這個平衡點，張勇需要找。而他給自己的時間，是一年。

財報的未來展望裏，海底撈給了一個明確的節點：2027年。

按照規劃，2026年是打基礎的一年——建中台、篩項目、優化門店網絡。2027年進入存量煥新與增量拓展並舉的新階段：主品牌老舊門店升級搬遷，同時加快高線城市優質商場和下沉市場的新店佈局，新開門店節奏預計比2026年提升；大排檔火鍋和壽司重點傾斜資源，逐步放量。

邏輯很清晰：先用一年把組織能力和業務模型打磨好，再集中發力擴張。聽起來很穩，但前提是，中台真的建起來了，新品牌的單店模型真的跑通了。

還有一個值得玩味的信號：加盟。上半年加盟餐廳從41家猛增到99家，加盟收入漲了180%。但財報同時說，對加盟業務在充分覆盤的基礎上，採取更加審慎的原則。一邊猛擴加盟，一邊說審慎，這個矛盾的態度說明海底撈自己也在糾結：加盟能快速下沉、輕資產擴張，但加盟門店的服務和品控怎麼保證？海底撈的品牌口碑，能不能承受加盟模式的稀釋？

海底撈的新活法

回頭看這份半年報，最核心的變化不是7.9%的營收增速，也不是翻倍的外賣收入，而是海底撈正面對一個可能：只靠火鍋主品牌，增長的天花板已經看得見了。

所以它在做三件事：主品牌做減法，關低效店、保翻台、守客單價；新業務做加法，外賣從火鍋延伸到一人食，多品牌從撒網到收網；組織做變革，從店長驅動到中台驅動。

這三件事都纔剛開始。外賣翻倍但利潤率還低，大排檔和壽司加起來才15家店，中台建設元年才過了一半。張勇用半年時間搭了個新架子，但架子能不能撐住、能撐多大，還需要時間驗證。

一個經營了30年的火鍋品牌，在行業下行周期裏主動換活法。從"每個店長都是一方諸侯"，到"總部建中台、統一輸出能力"；從"只做火鍋"，到"壽司、大排檔、拌飯什麼都做"。這件事本身，比任何單季的增長數字都更值得關注。

畢竟，餐飲行業從來不缺新品牌，缺的是能不斷自我更新的老品牌。

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