海底撈過去最有辨識度的組織能力之一，是放權給一線。但在餐飲經營越來越難的當下，這種模式的邊界開始被重新劃定。

8月25日，海底撈披露未經審計的2026年中期業績。上半年公司收入223.37億元，按年增長7.9%；非國際財務報告準則核心經營利潤25.13億元，按年增長4.4%；期內利潤17.64億元，僅增長0.5%。

主品牌仍未完全恢復。海底撈餐廳經營收入下降4%至178.37億元，同店平均日銷售額由7.89萬元降至7.78萬元。

門店效率有所企穩：自營海底撈餐廳翻台率由去年同期的3.8次/天升至3.9次/天，包括自營和加盟門店在內的系統銷售額按年增長0.8%。

海底撈並非沒有新的增長引擎。外賣收入達到20.51億元，按年增長121.2%；主品牌之外的其他餐廳收入12.71億元，按年增長113.1%，兩項業務均實現翻倍增長。

比財務數字更值得關注的是，管理層罕見地公開復盤了海底撈過去的組織方式。

中報稱，過去公司增長「主要依靠門店的管理能力」，對店經理做了強激勵，但「總部職能建設相對精簡」。2026年因此被定位為「中台管理能力建設的元年」，增長動能要由「單店驅動」逐步切換為「總部平台驅動」。

這與海底撈過去的擴張方式形成對照。

2016年前後組織扁平化後，海底撈一度形成典型的自下而上裂變機制：店長除負責日常經營，還承擔培養新店長、開發新餐廳等職責；總部提供選址方向，店長物色具體物業，最終由雙方共同決定。

這種對一線靈活性的強調延續了很長時間。到2025年，海底撈仍在肯定地方自主經營。

年報稱，公司實行「一店一策」，並將部分產品決策權下放至大區，當年區域特色產品超過100種。鮮切、夜宵、親子和寵物友好等主題店，也在這一階段落地。

靈活性的邊界很快浮現。寵物友好試點擴展至三家門店後，相關視頻引發衛生爭議，公司於2026年5月停止試點。

按照中報給出的最新職責劃分，總部將沉澱經營認知、統籌策略和資源，再「統一向門店輸出」；門店則回到「一手抓顧客，一手抓員工」。

商品經營的統籌也在上移。由總部「統一規劃季度產品上新組合」，並聯動營銷、場景和會員運營。

公司還將基礎作業遷至線上，讓門店標準「規範確立」，並探索人工智能用於經營分析。

作為海底撈新品牌孵化的重要機制，「紅石榴計劃」最能體現這種變化。

海底撈於2024年8月啓動該計劃，以內部創業方式探索不同業態。2025年，公司形成「掌勺人」和「百姓餐廳」雙體系：前者聚焦員工自主創業，後者偏向總部主導。

今年，公司開始系統評估在營項目，把資源集中到已經驗證的項目；模型尚未成熟者調整整合，新店則要經過更嚴格的可行性驗證和月度考覈。

戰略收緊的本質，是宏觀環境與企業內部演進的必然交集。當末端激勵的邊際效益遞減，總部必須集中事權、統籌全局。

2026年1月，創始人張勇在卸任近四年後重新出任CEO。卸任CEO的苟軼群則轉去統籌流程的智能化與自動化，全力推動智能中台建設。

在總部的統籌下，業務層正在改變過往相對分散的探索狀態。目前被篩選出來的「大排檔火鍋」和「壽司」兩個新業態，後續拓展和運營將全面由總部中台統一承接。

這種中台賦能的邏輯也延伸到了主品牌的拓店上。

公司預計2027年提高開店節奏，但新店將「依託中台輸出的不同門店模型」，分別進入高線城市優質商場和下沉市場，加盟業務亦採取「更加審慎的原則」。

這套新系統能否成為海底撈的解藥，最終仍要由主品牌同店銷售、新店質量和多品牌盈利能力來檢驗。