來源：聯想集團

　　「30多年前，我們立志把電腦交付給每一個家庭，我們做到了。今天，我們的新使命是把人工智能送進千家萬戶、千行百業。」聯想集團董事長兼CEO楊元慶在接受福布斯中國採訪時，直言聯想的「新使命」。

　　25年前，楊元慶首次出任聯想CEO時，聯想約95%的營收來自中國市場；今天，聯想在180個市場運營，是最全球化的中國企業之一，AI相關收入已佔集團總營收的35%。

　　變化發生在多數人的預期之外。過去幾年，不少人認為個人電腦已是缺乏想象力的成熟品類，聯想集團在AI時代難有新的增長故事。但2025/2026財年，聯想集團營收達5899億元，按年增長20%；新財年首季營收按年增43%，股價創下上市以來新高，市值一度突破4300億港元。之前的判斷正在被改寫。

　　比數字更值得關注的是楊元慶對AI走向的判斷。算力重心正從訓練轉向推理，從雲端延伸到邊緣和終端；數以億計、7×24小時工作的智能體，也將成為新的算力消費者；聯想集團的全球化之路則從「走出去」繼續走向「走進去」和「走上去」。

　　AI產業正處在共識與分歧同樣強烈的階段，聯想集團所處的位置因此格外值得觀察。聯想集團憑什麼穿越新一輪技術周期，20多年全球化積累怎樣轉化為AI時代的優勢，一家42歲的公司又如何繼續自我更新？楊元慶給出了他的回答。

　　下文為福布斯中國封面報道及獨家對話楊元慶。

　　——編者按

　　進化者聯想：

　　全球PC之王的AI生態擴張與價值重估

　　福布斯中國

　　今年的美加墨世界盃，共有16個主辦城市、橫跨三個時區、總計104場比賽，賽事管理運營複雜程度達到了史上之最。2026年7月，決賽在即，楊元慶到訪了國際足聯FIFA設在美國邁阿密的賽事運營中心。

　　作為國際足聯歷史上首個官方技術合作夥伴，除了開發AI賽事綜合指揮中心核心平台，聯想還為賽事交付了三項重要應用——向全部48支參賽球隊開放的足球AI超級智能體FIFA AI Pro、首次達到廣播級標準的裁判視角AI視頻增強系統，以及為1，263名球員建立的毫米級3D數字人，越位判罰3秒內生成動畫，即刻面向全球60億觀衆播放。

　　「走進那裏就像走進聯想辦公室一樣，」他10天后在紐約的一場活動上回憶，「那兒的聯想標識比FIFA還要多。」

　　世界盃的這39天裏，楊元慶邀約聯想重要合作伙伴們，在10個城市現場觀看了15場比賽。他看好的法國隊止步半決賽，西班牙最終奪冠。而對聯想來說，這屆世界盃的意義遠超體育營銷。「我們把它看成是聯想的AI技術驗證場、能力展示窗和生態連接器。」楊元慶這樣定義。

　　但更重要的是第一次晉級世界盃的佛得角隊，與最終舉起大力神杯的西班牙隊，使用的是同一套技術工具。「技術平權的意義，不僅僅讓強隊更強，而是讓更多球隊站在了同一起跑線上。」他對福布斯中國強調。

　　這是楊元慶執掌聯想的第25個年頭。在這20多年裏，聯想從中國PC第一躋身全球PC第一，從單一PC廠商擴展為覆蓋服務器、IT服務在內的多元化科技企業，成為了中國最早實現全球化的企業之一。但過去幾年，聯想的市值長期在千億規模徘徊。就在市場以為 PC淪為快消品，聯想在AI時代的增長缺乏想象空間時，變化卻在大多數人的預期之外發生了。

　　5月25日，聯想交出史上最好的一份財年成績單，2025/2026財年全年營收達5899億人民幣，按年增長20%。三個月後，8月13日，聯想集團又以1834億元人民幣的單季營收，按年大幅增長43%，再度刷新公司單季業績紀錄。

　　高盛在聯想集團發布2026/2027財年首份季報後稱，該公司的當季營收、毛利率及調整後的利潤均大幅超過市場一致預期。同時，聯想集團的股價創下其上市以來的新高，市值突破4，300億港元。

　　除了業績大幅增長，聯想的營收結構也發生顯著變化：AI相關收入在最新季度已達到634億元，按年再增長60%，已佔到集團總營收的35%；長期被詬病虧損的基礎設施業務（ISG），在上財年扭虧後本季度徹底翻身，營收按年接近翻番至579億元，運營利潤率從-2.0%躍升至9.1%；而方案服務業務（SSG）收入則達到了196億元，連續21個季度雙位數增長，以約10%的收入佔比，實現了24.2%的運營利潤率。

　　雖然PC業務仍然是聯想業務版圖中最重要的一塊，但不可否認的是，聯想亮眼的經營成績，很大程度上得益於它向AI生態鏈系統性重要型公司的轉型。如今，它已在悄然間成為了全球最大的AI算力基礎設施與方案服務提供商之一。

　　「30多年前，我們立志把電腦交付給每一個家庭，我們做到了。今天，我們的新使命是把人工智能送進千家萬戶、千行百業。」楊元慶對福布斯中國表示。

　　聯想這隻大象是如何在AI時代翩然起舞的？楊元慶又做對了哪幾件事？

　　今年1月初，聯想集團在CES期間舉辦史上規模最大創新科技大會，會上科技巨頭雲集，圖為嘉賓上台謝幕。從左到右依次是美國消費技術協會（CTA）CEO兼副主席Gary Shapiro、英特爾首席執行官陳立武、聯想集團董事長兼CEO楊元慶、AMD董事長兼CEO蘇姿豐、國際足聯主席詹尼·因凡蒂諾‌、高通總裁兼CEO安蒙。

　　聯想如何穿越新的技術周期？

　　梳理楊元慶最近的4次重要講話，從年初的供應商大會，到剛落幕的世界盃活動——普惠。這個詞，他講了21次。

　　這不是一個新詞。PC時代，聯想的使命表述更像是「普及」：把電腦交付給每一個家庭。AI 時代，同一個詞根換成「普惠」，對象從家庭向外無限延展。

　　8月13日的業績溝通會上，福布斯中國問其最近聊普惠明顯多了，這是聯想一貫的價值觀，還是最近兩年的變化？

　　「你也可以說是一貫的。」楊元慶回答：「但是現在在這個時期，可能更加有意義。」

　　楊元慶說的「有意義」，指的是AI普惠不僅是聯想的願景和使命，更是聯想對AI市場的判斷，對自身轉型方向的定位。

　　2023年10月，在第九屆聯想創新科技大會（Tech World）上，楊元慶展示了公司首款AI PC，並提出了一個當時與主流相悖的判斷。

　　「公共大模型現在很火，但也存在包括個人隱私保護、企業數據安全方面的缺陷與漏洞。」他認為：「未來是混合式的人工智能。」公共大模型與個人大模型、企業級大模型共存互補。這是聯想「混合式人工智能」（Hybrid AI）戰略的首次完整表述。

　　「公共大模型解決通用問題，個人與企業的小模型消化私域數據。」楊元慶對福布斯中國解釋：「AI正從算力、模型驅動，進入私域數據驅動的階段，主動權正在從技術提供方轉移到數據擁有者手中。」

　　他還有一個完整的算力推演：被用於大模型訓練與推理的算力比例，會從早期的 80%：20%，走到今天的 50%：50%，最終落到 20%：80%——「80% 的Token 將來產生在本地、在邊緣、在終端，而不是在雲上。」

　　這套推演，同時是他對「AI泡沫論」的回應：如果泡沫存在，它在燒錢訓練前沿模型的那一側；聯想押注的是另一側。「不是所有任務都需要萬億參數，恰到好處的模型，才撐得起每個企業、每個人都用的規模。」他的觀點也很直白：「今天不應該只看着誰的模型做得好，一定要看到誰會是未來AI普及普惠的主力。」

　　在今年1月舉辦的史上最大規模聯想創新科技大會上，聯想集團董事長兼CEO楊元慶與英偉達創始人兼CEO黃仁勳發布「聯想AI雲超級工廠」合作計劃。

　　剛落幕的世界盃，是這個思路的一次公開演示。聯想把國際足聯歷屆賽事的數據訓練成足球超級智能體，公平地開放給全部48支球隊；裁判攝像頭的抖動畫面，單個大模型修復不進一秒鐘，工程師把任務拆給四個小模型並行處理，做到了廣播級畫質。更少被注意的是這套系統的底座：達拉斯國際廣播中心的數據中心裏，「全是聯想的服務器」，幾百名聯想工程師保障了39天賽事零差錯。

　　這些技術甚至不是為體育而生的。裁判視角畫面的AI影像穩定技術，最初是為聯想自有工廠開發的質檢系統，那裏的產線每6秒下線一台機器。楊元慶稱：「這些技術先用在 F1賽車上，再走進世界盃球場。」

　　普及普惠在市場端的驗證，也已開始出現。2026年7月公布的首批智能終端L3級（最高級）測試中，中國有66款產品通過考驗，聯想一家佔42款；平板品類僅通過的兩款，也全部來自聯想。中國區PC出貨裏，AI PC佔比已經過半，在這一財年累計超過500萬台。

　　需求側的想象力，則來自一個新物種：「未來的智能終端和基礎設施不僅要服務人類，更要服務數以億計、7×24小時不間斷工作的智能體。」多數廠商講AI替代人，是存量邏輯；楊元慶認為智能體本身是新的算力消費者，是增量邏輯。為了接住這個增量，聯想今年5月啓動「蒼穹計劃」，面向中國市場投入1萬億 Token和千萬級激勵基金建設應用生態，目前智能體技能（Skills）已超過1萬個。

　　普及普惠的賬，也正在被兌現。8月13日，聯想集團新財年首季度業績溝通會，管理層交出的數字是：所有大區營收增長25%到58%；AI PC全球出貨量按年增長86%，AI平板和AI手機分別增長83%和82%；x86服務器升至全球第二。

　　三個月前，在英偉達自己的GTC大會上，老朋友黃仁勳對楊元慶說：「今年將會是屬於你們的一年，我感覺到了。」這句話可以有另一種讀法。

　　2026年不只是屬於聯想的時刻，而是AI普惠的元年。以往，聯想致力於將PC送進千家萬戶；而在AI時代，它的新目標是將大模型的能力轉化為普通人觸手可及的工具，並且降低門檻、交付可信，從而贏得下一個三十年，而這正是聯想在AI普惠產業鏈中的關鍵位置。

　　全球化的機制、人與生態

　　管理一家在180多個市場運營、75%以上營收來自海外的公司，真正的難度是什麼？

　　「聯想的全球化管理靠的是完善的機制。」楊元慶對福布斯中國稱：「保持‘戰略統一、戰術靈活’，這已經是被驗證的行之有效的管理機制。」

　　但內部講話裏的楊元慶卻呈現出了另外一種畫風。今年4月1日，新財年第一天，他站在全球誓師大會的台上，先報了一個時：「就在啱啱，今天早上8點，從我們的墨西哥工廠發出了最後一台ThinkSystem 的服務器之後，我們的2025/2026財年圓滿收官。」

　　但那場講話的後半程，他談的不是機制，而是勇氣。「格局在實時變化，規則在不斷重寫，取勝的時間窗口稍縱即逝。此時此刻，勇氣比確定性更關鍵，速度比完美更緊要。」

　　楊元慶把當下這個財年定義為「AI交付之年」，並宣佈：「從這一刻起，聯想要成為AI原生的公司，每一款產品、每一個解決方案、每一項服務、每一個流程，從第一天開始就以人工智能為核心來設計。」

　　也是在同一場宣佈「史上最好的一年」的內部講話裏，他清點了未達標的部分：「我們的毛利率還沒達到市場預期，MBG的規模和盈利尚未抵達健康水平，ISG則急待把握市場機遇，實現可持續的盈利性高速增長。」談到5600億人民幣的業務規模，他說：「這座金礦，絕不是躺平的資本，而是我們衝刺新高的起跳板。」

　　楊元慶常用的動員方式，是反覆覆盤曾經的教訓。為了提振連續低迷的移動業務（MBG），他在誓師大會上聊2008年：金融危機期間，聯想意識到僅有商用PC遠遠不夠，果斷在中國市場之外打造面向消費者的交易型業務模式，最終登上全球PC第一。「今天，在‘一體多端’的個人智能戰略版圖中，移動業務是必不可少的一塊。相信移動業務複製我們消費PC的成功，將不是夢想。」

　　他將聯想的當下比作「創業5.0」，一家42年曆史的公司，試圖用當事人自己的框架回答「如何自我更新」的問題。

　　楊元慶表示，20年前，普遍的認知是出海就是出口產品。今天，我們深刻理解到，真正的全球化是「全球資源、本地交付」：充分利用全球化的技術、供應鏈和人才等資源優勢，向本地市場提供貼近本地客戶需求的服務，還要融入當地的法律、政策、產業生態等環境。

　　當最近楊元慶被問及如何評價這樣一家全球化的AI公司的價值時？他反問，「我們最近的目標是1000億美元營收，5個點淨利潤，你來給一個PE，估算聯想的股價應該是多少？」

　　但更重要的一個估值因素是，在這個AI時代裏99%的公司都是聯想的朋友，而這正是它最耐人尋味的選擇和增長的祕密。無論是合作伙伴，還是競爭對手，都是同一生態鏈中的一員，彼此需要。

　　2024年10月的西雅圖Tech World上演了罕見的一幕：纏鬥了半個世紀的英特爾和AMD，借聯想的舞台宣佈史上首次合作。黃仁勳壓軸登台，笑稱與楊元慶「從小就是朋友」；兩年後，他和蘇姿豐把各自最新一代平台的首發落地，都交給了聯想。

　　「在AI時代，機會不是在存量市場裏搶別人的飯碗，而是競爭未來市場的制高點。」楊元慶說：「這件事情很不一樣。」

　　在AI時代，機會不是在存量市場裏搶別人的飯碗，而是競爭未來市場的制高點。

　　—— 楊元慶

　　聯想集團董事長兼CEO

　　以下為福布斯中國與楊元慶對話節選：

　　福布斯中國：與20年前相比，聯想今天的全球佈局重點發生了什麼變化？

　　楊元慶：

　　20年前，我們收購IBM個人電腦業務，邁出了全球化的關鍵一步。那時我們的目標是「走出去」——把產品賣到全球市場，把品牌做到世界頂尖。今天，經過20多年的國際化征程，聯想已經成為中國全球化程度最深的科技企業之一。

　　現在，我們的全球佈局重點早已從「走出去」進化為「走進去」和「走上去」。主要體現在以下幾個方面：

　　第一，從產品出口進化為「全球資源/本地交付」的全球化運營體系。在實現全球化以前，聯想是一家年營收額30億美元的公司，我們更多依賴中國製造、全球出口。現在，聯想的年營收額已經超過800億美元，在全球180個市場開展業務。我們在全球擁有18個研發基地和30多家制造工廠，構建起「中國+N」的全球製造佈局和「全球資源/本地交付」的全球化運營體系。我們擁有全球排名前5 的智能化全球供應鏈，75%以上營收來自於海外，已經建立起「厚植中國、全球互惠」的均衡佈局和韌性競爭力。

　　第二，從PC廠商進化為全球AI生態鏈領先企業。20年前聯想幾乎100%是PC業務。今天，我們的業務版圖覆蓋智能終端、智能基礎設施、方案與服務三大板塊，成為全球少有的覆蓋AI全生態鏈的科技企業。2025/26財年，人工智能相關業務營收佔集團全年總營收超過三分之一，AI已經成為聯想最重要的增長引擎。

　　第三，從規模擴張進化為生態共建。今天的全球化不再是企業的單打獨鬥，而是與本地乃至全球的合作伙伴、政府機構、產業鏈的生態共建。沙特的佈局就是一個典型——我們不只是去賣產品，而是與沙特公共投資基金（PIF）旗下Alat埃耐特戰略合作，在當地設立了區域總部、製造基地、研發中心，成為沙特「2030願景」的共建者。

　　更具代表性的一個案例是，今年夏天我們作為FIFA官方技術合作夥伴，利用自研技術將2026美加墨世界盃打造成「首屆AI世界盃」，這是對聯想AI能力在超級極限場景下的驗證，也意味着聯想已經成為國際賽事和國際組織中的技術生態共建者，意味着聯想的全球化邁入新階段。

　　福布斯中國：聯想在沙特同時佈局區域總部、製造基地、研發中心和人才計劃。為什麼選擇將這些能力集中落在沙特？

　　楊元慶：

　　佈局沙特是聯想基於長期發展機遇的判斷做出的戰略佈局。

　　首先是市場機遇。中東-非洲地區是全球增長最快的市場之一，數字化、智能化的市場需求旺盛。沙特作為區域樞紐，輻射整個中東地區市場。我們在當地設立區域總部，就是要讓決策、運營、服務更貼近客戶，更好地把握當地市場在本輪AI浪潮中的增長機遇。

　　其次是戰略契合和合作共贏。 沙特「2030願景」明確提出經濟多元化、工業發展、技術創新、就業增長等目標。聯想在擁有全球領先的智能化供應鏈管理體系和ESG評級，我們智能製造、清潔能源、數字基礎設施方面的能力，與這一願景高度匹配，不僅將有力支持沙特「2030願景」的實現，並且也將進一步完善聯想的全球製造網絡，增強聯想供應鏈韌性及靈活性，為中東和非洲地區的客戶提供更敏捷的服務，並進一步鞏固聯想集團在全球供應鏈領域的領先地位。

　　第三是長期價值。我們認為，未來的企業全球化趨勢將從原來的產品出海、品牌出海、投資建廠逐步走向生態共建階段。因此，聯想在沙特的佈局不是一次性的工廠投資，而是一個生態系統的構建。把能力集中落地，形成協同效應：研發中心貼近市場做本地化創新，製造基地快速響應需求，人才計劃確保可持續發展。

　　福布斯中國：隨着區域總部承擔更多職能，哪些決策必須由全球總部統一，哪些應該交給當地團隊？

　　楊元慶：

　　在聯想的全球化管理機制，是全球本地化和本地全球化的結合，從而實現「戰略統一、戰術靈活」。

　　在全球，我們按照「One Lenovo，同一個聯想」來設立統一的組織架構和管理模式。無論是各產品業務部門、供應鏈體系、銷售部門，還是戰略、財務、法務、人力資源、IT這些職能部門，都是集團統一管理。每個部門都設立各個區域的負責人，負責推進集團戰略在執行落地。

　　而公司的銷售系統，在財報業績統計中，在全球分為四個大區，包括中國、EMEA（歐洲中東及非洲）、亞太和美洲。我們賦予區域與地方銷售負責人根據本地情況、快速做出市場決策的權力，並且鼓勵招聘本地化人才，以便能夠更好地貼合區域市場的市場需求。

　　福布斯中國：聯想目前在全球擁有30多個製造基地。分散佈局提高了供應鏈韌性，但也可能增加成本和管理複雜度，聯想如何衡量這筆賬？

　　楊元慶：

　　這筆賬不能只用單純的財務報表來衡量。聯想通過自研的智能化技術，已經建立起全球化的智能供應鏈管理體系，達到了全球領先水平。藉助智能化手段，我們大大提升了管理效率和靈活性，有效地降低了管理成本。例如，2025年5月聯想上線了自研的供應鏈智能體，實現了全鏈路多智能體協同與閉環管理，使供應鏈決策時長縮短50%~60%，綜合效率提升10%~20%，訂單準時交付率提高5%，製造與物流成本下降20%，持續保持行業領先的庫存管理水平。

　　同時，這樣的管理模式給聯想帶來了遠超財務成本的競爭優勢。去年以來，面對全球關稅政策波動、關鍵部件供應挑戰和成本上漲、地緣政治不確定性加劇等重重挑戰，憑藉全棧業務規模，「全球資源/本地交付」的獨特模式以及良好的供應商關係所帶來的韌性全球供應鏈，以及「研-產-供-銷-服」端到端全自主管控的運營模式所提供的敏捷性和高效率，我們成功將這些限制因素轉化成自身的競爭優勢，在最短時間內調整產能和供應鏈，從而取得了創紀錄的財務業績。

　　聯想集團董事長兼CEO楊元慶。

　　福布斯中國：聯想獲得持續利潤的優勢是什麼？

　　楊元慶：

　　我們一頭連接上游的產業鏈合作伙伴，一頭連接着消費級和企業級市場規模巨大的用戶市場，我們的責任是引領生態夥伴共同創新、帶動供應鏈夥伴保障交付、推動用戶廣泛使用AI。

　　今年，隨着智能體應用的普及，AI應用需求市場迎來爆發式增長，而我們的核心能力體現在幾個方面：

　　第一，持續的技術創新能力。技術創新是聯想的核心競爭力之一。早在2023年聯想就在業內率先提出混合式AI的技術路徑並前瞻性地進行技術創新佈局和戰略轉型。舉例說，在智能終端領域，2024年聯想在業內率先發布具備五個特徵的AI PC產品，2025年率先發布個人和企業「超級智能體」應用；在智能基礎設施和解決方案領域，聯想首創的海神液冷技術，最新一代產品跟風冷系統相比，能降低數據中心40%的功耗，能源使用效率（PUE）可降至1.1左右，領先行業。這是硬核技術護城河。

　　第二，混合式AI全域技術與服務能力。聯想現在不僅是AI終端硬件廠商，還提供從AI算力基礎設施到AI方案服務的全域AI產品和服務。無論對於個人用戶還是企業級用戶，都能從聯想獲得一站式的服務。現在，聯想AI相關的業務營收已超總營收三分之一。

　　第三，全球領先的供應鏈管理能力和產品交付能力。聯想獨具特色的「中國+N」全球製造佈局和「全球資源/本地交付」業務模式，是我們的供應鏈能夠保持全球領先的關鍵。也讓我們在面對全球關稅政策波動、關鍵部件供應挑戰和成本上漲、地緣政治不確定性加劇等重重挑戰時，能保持業績持續穩健增長。

　　福布斯中國：FIFA世界盃和F1既是全球品牌項目，也是聯想展示終端、服務器和AI服務能力的場景。這些項目如何轉化為長期業務？

　　楊元慶：

　　成為全球頂級體育賽事的官方技術合作夥伴，對聯想而言不僅僅是一種體育營銷，而是我們的技術驗證場、能力展示窗和生態連接器。

　　以2026年FIFA世界盃為例，我們是FIFA史上首位「官方技術合作夥伴」，我們為賽事提供了三大核心技術：FIFA AI Pro（世界盃足球AI超級智能體）、3D數字人可視化方案、裁判視角AI視頻增強系統，以及從數據中心到球迷終端的一體化設施支持。

　　這些在世界盃賽場上被驗證過的AI能力，將不會僅僅停留在賽場，它們來自聯想多年來在研發、供應鏈、智能製造、全球運營實踐中的持續積累，反過來又會去賦能千行百業，讓體育賽事更聰明，讓城市治理更精細，讓工廠生產更高效，這正是聯想推動AI普惠的路徑。

　　事實上，聯想的AI能力已經在很多行業裏落地生根。世界盃場館數字孿生及其實時測算客流、預測擁堵，並根據需要制定疏散方案的技術邏輯，正在國內多個智慧城市項目中發揮作用。聯想城市超級智能體已經在武夷山、宜昌、上海虹口、呼和浩特等地相繼落地。FIFA AI Pro足球超級智能體背後的多智能體協作能力，其源頭可以追溯到聯想全球30多座工廠的智能製造和供應鏈管理實踐。未來，經過世界盃實戰檢驗和進一步優化的方案又將反哺這些工廠，支撐秒級排產、AI視覺品控和全球供應鏈決策，並在更廣泛的行業中發揮價值。

　　福布斯中國：AI時代，硬件、雲、模型和服務的邊界正在變化。您認為中國科技企業參與全球競爭，最容易缺失的是哪一層能力？

　　楊元慶：

　　中國科技企業在硬件製造、雲基礎設施、大模型研發等方面，都已經具備了全球競爭力。但AI普惠時代的競爭，不再是單一產品、單一技術的競爭，而是系統化生態能力的競爭，是場景應用落地能力的比拼。用戶需要的不是一個最好的GPU，或者一個最好的大模型，他們需要的是一個能解決實際問題的完整方案。比如，一個製造企業要部署AI質檢，它需要的不只是攝像頭和算法，還需要邊緣計算設備、網絡傳輸、數據存儲、模型訓練、系統集成和持續運維。因此，我認為AI時代中國科技企業要參與全球競爭，必須從「產品出海」升級為「生態出海」，通過強化產業鏈合作，增強端到端解決方案開發和持續服務能力。

　　福布斯中國：與聯想早期全球化相比，今天中國企業走向全球，最難補足的能力是什麼？

　　楊元慶：

　　以聯想全球化的經驗為例，我認為中國企業出海最難的地方是「跨文化組織管理能力」和「長期主義定力」。

　　20年前，聯想收購IBM PC業務，最難的不是談判過程，不是資金和技術問題，最難的是跨文化整合和管理體系的建設。今天中國企業出海，面臨的挑戰比聯想當年更復雜。

　　其次是長期主義定力。企業出海是長期的戰略佈局，經歷短期的挑戰和鎮痛再所難免。就像當年聯想收購IBM x86服務器和摩托羅拉移動業務後，經歷了長達數年的整合陣痛，才迎來業績拐點。全球化沒有捷徑，唯有深耕。光「走出去」不夠，還要「走進去」融入當地文化、尊重當地規則、培養當地人才、共享發展紅利。

　　中國企業出海最難的地方是「跨文化組織管理能力」和「長期主義定力」。

　　—— 楊元慶

　　聯想集團董事長兼CEO

　　福布斯中國：從個人電腦時代到生成式AI時代，您對技術產業和全球市場的哪些判斷髮生了變化？

　　楊元慶：

　　有幾個關鍵判斷髮生了深刻變化：第一，從「設備普及」到「智能普惠」。在PC時代，我們的願景是推動電腦設備普及，讓每個家庭、每個個人都能用上質優價美的電腦產品。我們做到了。AI時代，我們的願景是推動AI普及普惠，把人工智能送進千家萬戶、千行百業。這不是簡單的設備升級，而是交互範式的革命——從人適應機器，到機器主動服務於人。

　　第二，從「雲為中心」到「混合式AI」。幾年前，業界普遍認為AI的核心就是雲計算、大模型。但我們判斷，公有云和公共模型無法滿足企業和個人對隱私保護/數據安全，以及個性化/定製化服務的全部要求，個人AI和企業AI必須與公共智能共存互補。今天，「混合式AI」已成為業界共識。

　　第三，從「走出去」到「走進去」和「走上去」。20多年前中國企業的全球化，主題是「效率優先」，通過開拓海外市場、提升資源配置效率，提升企業競爭力；現在AI時代的全球化，主題是「韌性優先」，除了效率驅動的「走出去」，還要通過全球化與本地化的結合，強化技術創新、構建韌性供應鏈、共建產業生態、共創社會價值，實現「走進去」和「走上去」。

　　福布斯中國：在聯想過去20多年的全球經營中，哪一次決定最難作出？它後來是否達到了您的預期？

　　楊元慶：

　　最難的應該還是第一步，也就是2005年決定收購IBM個人電腦業務。當時聯想在中國已經拿下中國PC市場第一，希望尋找新增長空間。以聯想年營收30億美元的規模，去併購一家年營收額100億美元的企業，整合一個比我們大得多的跨國組織，面臨着文化衝突、客戶流失、人才流失的巨大風險。這筆交易在當時被喻為「蛇吞象」，大家在為我們叫好的同時，也都為我們捏了把汗。

　　收購後的整合遠比預期艱難。2008年金融危機，聯想面臨大額虧損，外界質疑聲不斷。但我們頂住了壓力，通過雙業務模式、供應鏈整合、文化融合等措施，最終把ThinkPad打造成了全球商務PC的標杆。

　　今天回頭看，這筆收購是聯想全球化的「成人禮」。它不僅讓我們進入了全球市場，更重要的是讓我們學會了如何管理一個跨國、跨文化的複雜組織，如何平衡全球化與本地化的關係。這套能力也成為聯想今天進一步實現更加深度全球化的底氣和核心競爭力。