沒有哪個品類像日化個護這樣，離人的身體這麼近。

我們每天醒來的第一件事是刷牙，睡前最後一件事是洗臉。每個人一生要用掉幾百瓶洗髮水、上千支牙膏——但就是這個最貼身的品類，正在變成消費者信任最薄弱的地方。

比如買一瓶洗髮水，已經成了一項技術活：比價、查成分表、翻評論區辨別真假，半小時功課做完下單，想着「撿漏了」。結果用了幾次，頭屑依舊——開封了，退不了；繼續用，難受。最後，大半瓶洗髮水只能閒置在浴室裏落灰。

受損的看似只有消費者，但真正被消耗的，還有貨架另一端的品牌信譽。類似的經歷多上幾次，「強效去屑」「三天控油」這樣的宣傳語，就很難再讓人相信了。

信任的另一面，是生意。

尤其在流量越來越貴、消費者需求越來越細分的當下，品牌的生意也變得越來越難做：即便花錢換來了消費者的第一次下單，但如果人群不夠精準，產品和服務跟不上，也很難帶來第二次甚至更長期的復購。

當 「買流量、換成交」 的增長邏輯逐漸失效，平台的定位也需要隨之迭代——不能只提供流量、撮合交易，還要幫助品牌更準確地理解用戶、匹配需求，把一次成交轉化為長期復購，讓品牌、平台與消費者形成正向循環。

在2026京東超市個護行業發展大會上，這種變化被概括為「深耕用戶·共創長期增長」。過去，平台更多思考如何讓用戶「多買一件」；現在，京東超市更關心的是，如何讓用戶信任這裏，並願意「一直在這裏買」。

這種思路並非始於這場大會。兩年前就與京東超市深度合作的口腔護理品牌BOP，已經先一步體會到了這種變化。

BOP產品上線之初便實現銷量穩步攀升。在與京東超市採銷團隊開展深度協作之後，品牌與京東超市進一步整合種草運營策略，精準錨定目標人群；以試用派樣擴大用戶觸達，經過雙方聯動運營，相關產品現已穩居京東單品銷量前十席位。

而類似的增長故事，在京東超市上還有很多。

 一、流量之外，更要留住用戶 

過去幾年，不少個護品牌靠內容、直播和投流迅速打開市場。一個成分、一個故事，或一場直播恰好擊中用戶，新品就能在短期內賣爆。

但爆紅並不等於長紅。在以推薦為主的內容平台上，品牌往往會面臨這樣的問題：無論第幾次觸達同一個用戶，都需要重新付費。這意味着，一旦投放停止，銷量很可能隨之回落。

對於日化個護行業而言，這樣的問題尤為明顯。畢竟，牙膏、洗髮水、沐浴露等產品天然具備高頻復購屬性，一次成交往往只是開始，真正決定品牌長期收益的是消費者此後不斷髮生的購買。假設品牌的每一次購買都要重新支付流量成本，不僅效率低，也很難形成穩定增長。

換句話說，個護品牌需要的不僅僅是觸達新用戶，更要留住老用戶。京東超市恰恰提供了這樣的經營環境。

一方面，與依賴算法推薦激發即時消費的內容電商不同，京東超市的用戶大多帶着明確需求而來，涵蓋PLUS會員、校園用戶、家庭用戶等多層次消費人群，京東可以通過搜索、推薦等不同場景幫助商家更精準地觸達目標消費者。

另一方面，貨架搜索、用戶評價和復購機制，又讓品牌的每一次成交能產生複利，沉澱為可持續經營的用戶資產。

尤其對於客單價較高、需要一定決策成本的個護產品而言，這種價值更加明顯。

國貨洗護品牌長髮小寨就是一個典型例子。品牌創始人史旭軍表示，選擇入駐京東超市，是因為京東超市的中高端消費人群與產品的價格帶更為匹配，這意味着用戶會更願意花時間了解產品背後的文化與價值，並在真實體驗之後形成復購。

這些變化驗證了京東超市作為品牌建設平台的價值所在。它不只是幫助品牌在某一個節點賣爆一款商品，而是通過持續的用戶沉澱和穩定日銷，讓一次流量變成長期生意，也讓品牌逐漸擺脫對「一波推」的依賴。

 二、爆發之後，生意纔剛開始 

留住用戶只是故事的一半。另一半是：如何讓爆發成為常態，而非偶然。

早在2024年，京東超市就啓動了個人護理類商品「3個100」三年翻倍計劃，計劃未來三年扶持100個新銳品牌，每年打造100個行業影響力產品，助力100個POP商家實現頂級躍遷。

如今，這個計劃已經初見成效。京東超市個護負責人表示，過去兩年，有超過200個新銳品牌銷售額突破千萬元，超過100個的單品銷售額突破千萬級，超過500個POP商家的年銷售額超過100萬元。

這些增長並非只依賴於某幾次的大促，相反，從品牌入駐開始，京東超市便圍繞用戶洞察、產品共創、精準獲客和自營與開放平台（POP）模式協同，搭建起一套貫穿經營全周期的增長鏈路。

洗髮水品牌康王的經歷頗具代表性。洗髮水大類是個競爭激烈的紅海市場，入駐京東超市後，採銷團隊建議其從「二硫化硒去屑」這一明確的成分需求切入，並將其打造為相應的流量池——有去屑需求的用戶找到產品，產品也能找到精準人群。不到一年，康王相關產品便在京東超市從零增長至數百萬元銷售額。

另一個典型的例子是舒膚佳。

過去，消費者對沐浴露的需求相對粗放，「便宜量多」是主流。但京東超市發現，男性用戶正越來越關注專屬香型、包裝和功效。

捕捉到這一變化後，京東超市與舒膚佳從產品概念、整體調性到香型選擇，共同開發男士沐浴露，並通過站外種草和站內資源集中推廣。

在京東超市個護的語境裏，這被稱為「最個性」：不把品牌趕進同一個紅海，而是根據不同人群、功效和場景共創供給——每一種具體需求，都有機會對應一種具體供給。

商品確定之後，品牌要做的是找到真正可能購買它的人。

京東超市的做法是，通過多產品、多系列測試，快速篩選出高效率的主推款。

在京東超市，流量不是越多越好，而是更精準、有效。品牌花出去的每一筆錢不僅促成了當天的交易，更幫助其觸達了更多未來可能復購的人群。

這背後的邏輯並不複雜，在京東每一筆訂單積累的數字和評價，都有可能進一步影響搜索排名和自然流量，幫助品牌在下一次自然而然地觸達其他用戶。

京東超市不只有自營，也有POP店，通過自營與POP協同，京東也讓品牌的新品和經典產品擁有了更長的生命周期。

衛生巾品牌樂而雅就在京東同時運營自營和POP兩個渠道。二者並不衝突：樂而雅以核心爆品切入30元以下價格帶，再通過換購將自營流量導入POP，並結合用戶畫像配置貨盤，充分挖掘流量。

長髮小寨對兩個渠道的分工更加明確。品牌將京東自營定位為高價值產品與核心目標用戶的經營陣地，POP店則承接站外引流、試用和更具性價比的產品。用戶可以先以較低門檻完成體驗，再逐步沉澱到自營體系中。

這種協同，一方面讓新品可以小步測試、降低試錯成本，另一方面也讓核心商品得以規模化放大，並為成熟和長尾商品保留經營空間。這也構成了京東個護「最豐富」的另一層含義：豐富不是簡單增加商品數量，而是讓不同階段、價格帶和需求的商品，都能找到合適的位置。

可以說，在京東超市，爆發不再是一次偶然的運氣，而是成為長期經營的起點。

 三、不向下卷價格，向上卷什麼？ 

當下，電商行業習慣用低價和爆款衡量增長，但京東超市試圖提供另一種答案：不讓所有品牌擠進同一個紅海，而是通過更具體的人群、功效和場景，創造差異化供給。

長髮小寨創始人史旭軍就提到，京東超市會幫助品牌洞察消費需求，並指導產品開發。前文提到的康王二硫化硒去屑洗髮水、舒膚佳男士沐浴露，同樣出自這種平台與品牌的共創。

但這種差異化，並不意味着平台只在乎新品和高價商品。

就算是老產品在京東超市也能煥發生機。兩元左右一袋的鬱美淨、兩三元一塊的紅衛香皂，以及六神沐浴露、海飛絲「大白罐」、飄柔綠瓶等經典商品，至今在京東超市仍然能搜索到、被買到。

這些商品積累了多年的銷量、評價與搜索權重，京東超市有一定的流量傾斜，品牌依靠自然流量就能持續觸達消費者。

這意味着，京東超市關注的並不只是新品能不能更快賣爆，而是一件商品在不同生命周期裏，能否持續找到對應的消費者。而京東超市強調的所謂「商品全生命周期回報率」，本質上是讓新品有增長空間，也讓成熟商品和長尾商品繼續產生穩定價值。

當然，選擇足夠豐富、產品足夠個性之後，平台還要守住最基本的一關：品質。

一般而言，個護產品每天都會與人們的身體直接接觸，因此多數人會比較看重安全、功效和使用體驗，這也是決定一款商品復購率的決定性因素。

為此，京東建立了一套全鏈路質量管理機制：從品牌資格審核、入倉檢測、日常巡檢到突擊抽查，對商品進行全鏈路質量管理，並通過自建品質實驗室承擔新品測評和日常抽檢。

不僅如此，七天無理由退貨、過敏無憂等服務，也在降低消費者的試錯成本。這也構成了「最貼心」的真正含義：平台不只讓消費者有得選，還要讓他們更容易選到適合自己的商品，並對自己的選擇保持信任。

說到底，低價和流量可以促成第一次下單，卻無法替消費者做出第二次、第三次回來的決定。尤其是個護領域，可靠的商品、穩定的服務顯得尤為重要。

從這個角度看，京東超市個護所說的「最豐富、最個性、最貼心」，並不是三個彼此割裂的標籤，而是一套完整的用戶經營邏輯：更豐富的供給覆蓋不同需求，更個性化的商品回應細分偏好，而穩定的品質與服務，則讓一次購買有機會沉澱為長期信任。

當一門生意不再只追求把商品賣出去，而是開始關心用戶為什麼回來，個護行業的增長邏輯也就真正變了。

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