在位於北京中關村的新辦公室裏，鳳凰網科技見到陸澈（化名）時，一場關於模型實驗的討論剛結束。在場的二十來個人裏，有奧賽金牌，有省市高考狀元，還有一名2006年出生、還沒讀完本科的實習生。沒有人等着領導拍板，因為這家公司壓根沒有部門，沒有OKR，連CEO、CTO的頭銜都被刻意省去了。

陸澈今年22歲，啱啱從國內某頂尖高校畢業，也是這家做基座模型的初創公司的聯合創始人。他大一就在人工智能頂會上發表論文，大二拿下頂級會議的最佳論文。

按常理，這樣一支學生軍最該補的是管理課。但陸澈給出的答案近乎裸奔：公司內部用一個英文單詞概括組織形式，即No wall，那就是沒有部門牆。沒有部門劃分，沒有明確分工，甚至沒有職級。

就在我們拜訪陸澈當日，他們的新辦公室啱啱完成裝修，有一片開闊的工區裏，陸澈沒有急着向我展示他們的技術實力，而是拉出來一把椅子，頗為自得的向我講道，「這是我們專門給同學們採購的人體工學椅，你躺一躺，真的非常舒服，也是國產品牌」。這也不由得讓人回想起羅永浩上一輪創業，那是2012年，他斥巨資採購了首批十把‌海外大牌人體工學椅，在微博上感嘆說，技術部門的同事坐上去「腰也不疼了，腿也不酸了」，感覺每天能工作24個小時。

過去半年多，鳳凰網科技走訪多家AI、具身智能公司時，本來想問的是技術路線、是商業模式、是算力賬，但一個意料之外的話題，幾乎在每間會議室裏都會自己浮上來：團隊怎麼帶，人怎麼留，員工每天十幾個小時待着的地方，該是什麼樣子。

這些創始人普遍不到35歲，核心團隊平均年齡二十八歲上下。外界看他們，總帶着一層「天才少年」的濾鏡，也捏着一把「會不會管公司」的汗。走訪下來，答案反直覺：在對待人這件事上，這些最年輕的創始人，可能比許多成熟公司想得更靠前。

當00後開始批量做起創始人

要理解這代創始人的管理邏輯，陸澈是一個極端樣本，他從第一天起就不相信科層組織。

這家公司只有小幾十人，一半是他口中的小天才，另一半是從大廠挖來的工程師，負責把天馬行空的想法落地。為什麼不要OKR？陸澈的解釋是，真正的核心創新，最初往往只發生在兩三個人之間——「一個狀元，加一個金牌，先撞出一個東西，我們再傾注資源把它scale up」。在他看來，等創新需要靠部門和指標去推動時，它大概率已經死了。

他常常比喻團隊是一座快艇，「雖然小，但車上每個人都是掌舵人，都能決定車往哪開。」戰略研討會對所有人開放，一個20歲實習生提出的idea，如果在小規模實驗裏跑得通，就可能改變整個主模型的架構方向。內部的爭吵是家常便飯，但他也反覆強調，「我們吵架不是因為瞧不起誰，技術就該在摩擦裏冒出火花。每次吵起來我們反而興奮，因為知道要出新東西了。」

方向最終由誰定？不是某一個人。「如果合力的方向只由一個人決定，它一定會被這個人的路徑依賴鎖死。」看起來，陸澈雖然年輕，但他比誰都警惕權威對創新的壓制。技術是平權的，「每個人都有創新的權利」。

如果說陸澈是「從理念上消解權力」，一家人形機器人創業公司的創始人江屹（化名），則是從相反的方向，繞了一段彎路才走到類似的地方。

這家公司去年因一場機器人大賽出名。江屹二十多歲，2023年創業，自稱「草根團隊，不是戴着光環出發的」，最困難時「要用有限的子彈、有限的乾糧，打贏一場競爭極其激烈的仗」。

他向鳳凰網科技覆盤了自己創業以來犯過的最大錯誤，早期不敢當那個拍板的人。「我習慣把大家叫過來一起討論，我意見跟大家不一致，那就聽大家的。」停頓了一下，他把藏在背後的心理說了出來，「那時候，我心裏真實的想法是：如果是你們做的決定，最後出了問題，就不賴我。」

「那時候我非常不自洽，很內耗。明明覺得自己想的是對的，但別人說往另一個方向走，我就說，好，聽你的。」

轉折點在一場出圈戰役之後發生，公司規模迅速擴大了三倍，他個人的信心也立了起來。

一個從一開始就拆掉層級，一個摔過跤後才學會擔責。路徑相反，底色卻相同：他們都對「用職位壓人」這件事保持着本能的警惕。在江屹的公司，聯排最緊的時候，他自己熬到凌晨四點改代碼。在陸澈的公司，你找不到獨立辦公室，因為根本不存在「誰的辦公室」。

他們沒有讀過多少管理學經典，卻用各自的方式回答了同一個問題：在一個靠腦力、靠創造力、靠快速試錯運轉的行業裏，科層制的那套「上傳下達」，可能從根上就是反生產力的。

胡潤研究院 2026 年 7 月發布的 U25 中國創業先鋒榜上，44 位 25 歲以下的年輕人上榜，一年間多出 19 位，其中兩人已經做出估值百億級的機器人獨角獸，最年輕的上榜者只有 19 歲。在硅谷，同樣的劇本更為激進：2000 年出生的 Michael Truell 把 AI 編程公司 Cursor做到近百億美元估值時，團隊不過四五十人；2004 年出生的 Brendan Foody 從哈佛退學，21 歲就把 AI 招聘公司 Mercor帶到 20 億美元。

當「00 後 CEO」變成成建制的梯隊，這是一道關於組織形態的新命題。

當人力成本不是問題，「人的狀態」纔是

如果說扁平的組織架構還能被歸為硅谷式管理的舶來品，那麼鳳凰網科技在更細枝末節的溝通中發現，這批新一代創始人，對員工的關照，落在了極其具體、甚至有點碎的地方。

先說最普遍的投入。一家世界模型公司給每位實習同學，每月配2000美元的AI編程工具額度，正式員工更加不設上限。這絕對不是一筆小數目。陸澈算過賬：一個同學操縱4個agent，能幹原來十個工程師的活，公司內部80%以上的代碼，是coding Agent寫的。「在AI這個時代，TOKEN就是生產力。」他的邏輯一以貫之，「你想最大程度激發一個人的創新活力，就不要去限制他手裏的生產力工具。」

工具之外，是對「人是會累的」這件事的體認，而這種體認，往往帶着創始人的自我剖白。

在準備某個年度大衆項目前夕，江屹的公司幾乎全員撲了上去。他記得一個做算法的同學，為了盯訓練效果，每晚睡覺前定好鬧鐘，每兩個小時爬起來一次，看模型、改參數、重新訓練，再躺下，一晚上起好幾回。這讓江屹一度倍感慚愧。

這也成為一傢俱身智能創業公司的常態。江屹從創業第一天起每天忙到半夜，狀態至今沒變；父母總在電話那頭勸他，要踏實落地，他的回應是，自己連去海島躺幾天都沒有過，「還在公司站好每一班崗」。陸澈跟鳳凰網科技感嘆，他這本科四年「像額外讀了一個博士」，大一開始泡實驗室，別人卷績點的時候他選擇了「自由探索」。換句話說，這代創始人本身就是「高強度久坐、高強度用腦」的親歷者，他們對員工狀態的敏感，不是HR長期培養、宣教出來的，是自己身體先記住的。

AdventureX這個全國最大黑客松之一的活動上，當技術從業者的濃度達到巔峯，現場最緊俏的硬通貨也變成了椅子。

出現在現場的，是一個年輕的中國品牌，‌清閒（LiberNovo）。

這家公司的故事，恰好也是這群科技創始人會買單的那種類型。創始團隊曾在大疆、雲鯨等機器人公司擔任要職，核心負責人都是在機器人行業浸淫多年的老兵。創始人當時就面臨十幾年高強度久坐，慢性背痛成了職業病。他試遍了市面上幾乎所有萬元級高端辦公椅，發現一個共同的問題：不管賣多貴，底層邏輯都是「靜態支撐加手動調節」，是人去遷就一把椅子固定的弧度，而不是椅子來適應人。

於是他組了一支跨界團隊，用造機器人的思路重新造椅子。首款產品OC1上的「全息隨動系統」，用4套連桿、60個關節，讓頭枕、椅背、坐墊、扶手實現毫秒級聯動；一體式柔性椅背配合電助力推杆，能根據不同人的脊柱曲線主動塑形。簡單說：使用者不需要特別調節，椅子會跟着動。

FutureWork主編李明告訴鳳凰網科技，AI和具身智能公司是當下中國科創轉型裏非常核心的頭部行業，他們一開始面對的，就是全球技術和商業競爭。而要參與這種級別的競爭，最關鍵的前提就是要能吸引和留住最優秀的人才。「這些公司的創業者自己，也是經歷過長期研發、高強度工作的那一代人，所以他們能更切身地理解，好的辦公環境、健康的工作方式,對人的狀態和創造力有多重要，因此他們把辦公體驗的投入不單單當作成本,而是當作一種面向人的投資，希望通過更好的環境、更健康的工作方式,讓優秀的人才願意來、留得住、發揮得更好。」

對這群「產品經理型」創始人而言，選椅子和選顯卡、選開發框架是同一種決策。一個用機器人思維做的動態工學椅，和一個用傢俱思維做的靜態工學椅，在他們眼裏是兩個物種，後者給使用者一個鎖死的角度，要求使用者「保持正確坐姿」；前者則在人們後仰、側身看同事螢幕的每一個瞬間，都能托住。

8月，字節啓動辦公椅國產替換的消息不脛而走：北京方恒、大鐘寺，上海新江灣等核心工區，把原來標配的Humanscale World——電商售價八千多元、業內俗稱的「字節椅」，換成了成立不到三年的清閒S1。價格只有三分之一，方向卻是升級。據字節內部通知表述，「不少同學反饋原座椅靠背無法鎖住、支撐不足」。

相傳字節在內部讓員工試坐、投票，PK選項裏不乏HermanMiller等國際大牌，但根據最終票選結果，清閒 S1擊敗了國際品牌，被字節的員工們選中。

放在更長的時間尺度上，這把椅子的更替像一個隱喻。世界上第一把人體工學椅誕生於1976年，前傾的設計回應的是紙質辦公時代伏案書寫的身體。五十年過去，螢幕和鍵盤重塑了工作的姿勢，人在工位上一坐就是十個小時以上，會斜靠、會後仰、會不斷變換重心，但大多數工學椅的設計邏輯，還停在1976年。

一家萬人大廠的集體換椅，和多家AI獨角獸的不約而同，在2026年的這個夏天交匯了。它們指向的是同一件事：當工作的主要載體變成「人+螢幕+AI」，辦公環境裏每一個伺候人的細節，都被重新審視了一遍。

巧合的是，無論是清閒服務的客群，還是清閒本身，做的事情都有一個共同的主題，那就是創造，做從零到一的創新。

當代碼能被AI寫，人成了唯一不能複製的變量

要看懂這份較真，得先看清這代公司所處的人才市場有多殘酷。

獵聘大數據研究院的報告顯示，算法工程師是近一年最稀缺的AI崗位，人才需求佔比超過67%，年薪50萬元以上的崗位佔了約三成；前程無憂的頭部崗位數據裏，大模型與AIGC算法工程師的年薪均值達到65萬元。頂端的數字更誇張：今年3月，一家頭部人形機器人企業為具身智能首席科學家開出1500萬起步、最高1.24億元的年薪；有獵頭透露，某互聯網大廠給一位清北算法博士實習生開的日薪是5000元；在硅谷，Meta挖頂級AI研究員，總包過億。

如果把這筆賬算到一把椅子上，邏輯就更加清楚了：一個年成本百萬以上的頂尖工程師，每天在工位上超過十個小時。如果一把椅子能讓他每天多一小時處於高效且不被腰痠背痛打斷的狀態，這筆投入幾乎不存在劃不划算的問題。

更深的驅動力，是AI時代生產要素的重排。在陸澈的公司，80%的代碼由Agent生成，算力可以向雲廠商租賃，開源模型唾手可得，連「寫代碼」這道曾經的核心壁壘，AI都能接管七八成。當一切都能被規模化採購、被模型生成時，唯一無法被複制的，是一個頂尖的人在某個瞬間產生的判斷、直覺和創造力。

「技術的審美」。而創造力這種東西，恰恰只在人感到鬆弛、被信任、被善待的時候纔會冒出來。放諸四海，也很難讓一個腰在疼、椅子在硌、時刻被職級提醒「你只是個執行者」的人，去做無人區裏的探索。

這也是為什麼，這群年輕人寧可拒絕大廠的圍欄。陸澈說，團隊裏不少人手裏攥着大廠幾百萬甚至上千萬的offer，最終選擇留下，「越來越多人跟我說，不想去大廠了，那是一種確定性的輸入和輸出。黑馬不應該被圈在固定的賽道和圍欄裏。」要讓黑馬跑，首先得拆掉圍欄。

作為這一代創業者背後最活躍的投資人之一，一家硬科技早期基金的管理合夥人顧衡（化名），看過數百個年輕團隊，在機器人和具身智能方向投了三四十家公司。他提供了一個來自資本側的、更凝練的觀察框架。

「我們每年年底覆盤投資，總結來總結去，最後都回到一個詞——taste，品味。」顧衡對鳳凰網科技說。為了「提升品味」，他把辦公室每個房間都擺上裝飾品和鮮花。他眼裏的頂尖創始人從來不是單維度的：存儲芯片龍頭企業的創始人可以寫得一手好書法，大模型獨角獸創始人也可以搞過樂隊。

「真正做成偉大公司的，都是有品味的人。」

這套品味邏輯，恰好能解釋我們在走訪中看到的那些碎的細節。給實習生不設限的AI工具額度，是品味；為員工的腰椎換掉一把八十年代設計邏輯的椅子，是品味；不用職級壓人、允許06年的實習生在架構會上反駁創始人，也是品味。

答案不在PPT上，在每天十小時的坐姿裏

回到最初的那個問題，這麼年輕的人，真能管好公司嗎？曾有一位大廠內部人士向鳳凰網科技感慨，當前的大模型競賽裏，國內大廠有最強的資源，最高的人才密度，但卻屢屢被創業型公司做出的更強模型超越，DeepSeek如是，Kimi亦如是。

我們原本也是帶着審視去的，想看看「天才少年」在管理課上補得怎麼樣。看到的卻是另一套東西：他們沒有牆，沒有森嚴的title，允許爭論，允許實習生挑戰方向；他們把生產力工具給到不設限，把辦公椅當成技術選型來較真，把員工熬夜的辛苦記在自己的賬上，而不是拿來做對外宣傳的彈藥。

「年輕人管不好公司」，更像是一個未經檢驗的偏見，就像許多人都認為，大模型競賽是資源密集型競賽，勝出者也會是大廠。也許恰恰因為年輕，他們沒有路徑依賴，沒來得及學會把人當成「人力資源」，反而更接近管理的常識，把人當人看。

顧衡說，做早期投資要「靜待花開，如沐春風」。但花開的前提，是土壤先被照料好。一間沒有牆的辦公室，一把會跟着人動的椅子，一筆不設上限的工具額度，一次允許最年輕的人說不的爭論，這些都是土壤。它們很難成為一個公司發展過程中的決定性因素，卻日復一日地決定着，一群最聰明的大腦，願不願意在這裏，把最好的東西創造出來。

1976年，第一把人體工學椅回應的是紙質辦公時代的伏案姿勢。半個世紀後，這些最年輕的科技公司，用一把會動的椅子回應了一個新命題：在人與AI並肩工作的時代，人到底值多少錢，又該被怎樣對待。

這或許纔是AI獨角獸們，真正的、沒有寫出來的隱性共識。