來源：財經無忌

　　這個月，大董的「酥不膩」烤鴨被夾進了一隻賽百味三明治。

　　在烤鴨的出品方、那家人均數百元的餐廳裏，這道菜是招牌；而在賽百味，三十多元就能喫到。一家米其林級別的中餐名店，和一個入華30年、被調侃為「白人飯」的洋快餐，就這樣出現在同一只三明治裏。

　　放在三年前，這件事幾乎不可想象。

　　2023年年中的賽百味中國，是一個標準的失敗樣本：1995年進入中國市場，28年間門店總數僅約500家——同期肯德基中國門店已過萬，麥當勞中國也接近6000家。品牌形象更為被動，社交平台上它被貼上「白人飯」的標籤：冷食、清淡、價格不低，門店又多設在商場地下一層或不顯眼的角落。

　　後來接手中國業務的朱富強在一次行業活動上回憶：「過去大家看到賽百味餐廳的形象，幾乎都是躲在商城角落裏。」

　　此後的變化快得反常。2024年新開門店超過220家，創下入華以來的年度紀錄；2025年新開超過300家；2025年8月8日，第1000家門店在上海淮海中路開業；2026年6月，門店總數突破1200家。僅2023年下半年至2025年底的新增門店數，便超過此前28年的總和。

　　一個30年未能起色的市場，為何在3年內發生轉折？

　　賽百味是全球門店數量最多的快餐品牌之一，業務覆蓋100多個國家和地區，門店約3.7萬家。其擴張依靠的是極致輕資產的加盟模式：加盟門檻低、擴張速度快，總部不承擔房租與人工成本，收入主要來自加盟費與供應鏈差價。

　　2015年以後，這一模式在全球市場開始顯露疲態——賽百味在美國累計關閉約8000家門店，全球門店從高峯期的近4.5萬家收縮至約3.7萬家。

　　這套模式在全球尚且由盛轉衰，在中國市場的問題則更為徹底。

　　據中國連鎖經營協會2023年3月公示，截至2023年1月31日，賽百味在華535家門店中，加盟店530家，直營店僅5家。加盟本身並非原罪——麥當勞、肯德基同樣倚重加盟——賽百味的問題在於：只有加盟，沒有管控。

　　失控滲透到每個環節。選址上，哪裏租金便宜就開在哪裏，品牌能見度趨近於零。品控上，服務、食材與出餐質量參差不齊。最致命的是門店蠶食：同一區域門店過密，相互分流客流，單店利潤被稀釋；加盟商盈利受損後壓縮成本，客流進一步下滑，形成惡性循環。

　　更深層的問題在於決策權的歸屬。

　　產品研發權掌握在全球總部，菜單全球統一，新品上市需要遠程審批——中國消費者的偏好，要等待邁阿密點頭。而這套統一菜單與中國市場的飲食認知存在錯位：冷三明治在中國消費者的認知裏更接近「加餐」而非「一頓飯」，後者要的是熱食、入味與飽腹感。價格帶同樣尷尬：人均30—40元的定價，在麥當勞可以買到漢堡、薯條加可樂的套餐，在賽百味只能買到一個冷三明治。

　　時代背景進一步放大了這種錯位。

　　2023年前後，中國餐飲行業進入價格戰周期，「9.9元」一度成為西式快餐心照不宣的價格錨點，一個客單價30多元的冷食品牌恰好處於火力最集中的位置。所謂「白人飯」的標籤，並非消費者偏見，而是產品、價格與時點三重錯位疊加的必然結果。

　　2023年6月，賽百味全球總部與上海富瑞食簽訂新的總特許經營協議，這也是賽百味歷史上規模最大的總特許經營協議。

　　富瑞食獲得在中國大陸開發所有門店的獨家權利，並承諾20年內開設近4000家門店，將中國市場規模擴大七倍以上。品牌所有權仍歸全球總部，富瑞食是經營權的接盤方；此前一個月，富瑞食已成為賽百味在華兩家管理公司的唯一股東，法定代表人變更為朱富強。

　　朱富強的履歷決定了這次接盤的分量。

　　他1992年從麥當勞基層做起，在體系內工作約20年；2012年加入漢堡王中國時，後者在華門店僅約60家，他主導的擴張在6年內將門店數量推過1000家，約7年達到1300多家；2014年起任首席運營官兼首席發展官，2020年4月升任漢堡王中國CEO，成為該品牌首位本土掌舵者。

　　從麥當勞基層一路做到三家美國快餐品牌中國業務的負責人，朱富強是國內餐飲連鎖領域少見的、完整經歷過一線運營與規模化擴張的職業經理人。

　　但賽百味的難度高於漢堡王：品牌認知幾近歸零，體系鬆散，直營能力、供應鏈與數字化基礎幾乎空白，一切需要從零搭建。

　　朱富強做出的第一個關鍵決策，是從「加盟為主」轉向「直營先行」。新的直營店優先落位核心商圈的沿街一層，普通門店保證20—30個座位，與過去「躲在角落」的加盟店形成鮮明對照。

　　直營意味着更重的資產投入：2026年初，富瑞食完成增資，註冊資本從5800萬美元增至9300萬美元。但直營也讓總部得以直接控制選址、品控、服務與品牌形象——這是將一個鬆散的加盟聯合體改造為可複製連鎖模型的唯一路徑。

　　經營數據初步驗證了這一判斷：朱富強披露，2024年、2025年賽百味中國收入保持雙位數增長，新店在開業當年即實現盈利。

　　經營權交割之後，本土研發全面提速，首席市場官王威表示，從配方、原料到上市節奏，完全由中國團隊主導。

　　創新是一步步來的。早期以口味試水為主，2023年冬季推出豬頸肉、照燒肥牛三明治，2024年春節推出鮑魚大蝦三明治，2025年4月又向健康餐場景延伸，上線「237能量碗」；轉折出現在2025年秋，賽百味與米其林星廚俞斌共創以「京焰炙烤」為主打的「星廚炙感」系列，2026年春夏再推漳州春筍配燈影醬牛排的「筍勢而牛」系列，第一次跳出「快餐」的價格帶與品質預期。

　　真正有想象力的一步，是把聯名變成機制。

　　2026年9月，伴隨大董烤鴨系列上市，賽百味宣佈「百味新江湖」戰略：每年秋季與高端中餐品牌或名廚合作開發季節限定產品，大董是首個合作方。

　　這不再是一次性的營銷事件，而是一套固定機制——消費者可以像期待星巴克的聖誕季產品一樣，期待賽百味每年秋季的中式限定。一個三明治品牌，由此建立起自己的季節節奏。

　　但聯名只是表面，真正值錢的是背後的供應鏈突破。

　　烤鴨三明治聽起來簡單，實際是個工程難題：鴨皮要酥脆，又不能被面包與蔬菜的水汽軟化。大董團隊為此完成了鴨肉皮脂配比的精細化調整，將預處理與口味鎖定環節集中在中央灶底1完成，冷鏈配送到店後，門店只需按統一流程製作、加熱、出品——門店員工不需要會烤鴨，只需要會加熱。

　　這件事的意義不在於又多了一款新品。賽百味中國實際驗證的是：高端中餐工藝可以被拆解為千家門店可標準化複製的快餐產品。這條路徑一旦跑通，意味着任何存在工藝壁壘的中餐品類，理論上都可以被「翻譯」為快餐產品。值錢的不是聯名，而是將高端工藝工業化的能力。此前的豬頸肉、照燒肥牛等中式產品，已反向輸出至亞太乃至全球市場——過去是中國市場等待總部審批，如今是其他市場等待中國團隊的輸出。

　　一個直觀的變化在菜單上：如今賽百味中國的菜單上，全球經典產品已佔少數，大部分來自本土研發。

　　產品和模式改了，品牌形象也得改。賽百味的做法不是簡單的高端化升級，而是主動貼近年輕消費群體。分量最重的動作是門店設計權的獨立：朱富強透露，賽百味全球門店設計目前只分兩類——中國設計與中國以外的設計，中國風格受到消費者認可，未來可能反哺亞洲、歐洲市場。

　　對於一個入華30年、長期處於全球體系邊緣的市場而言，獨立設計權的意義不亞於經營權本身。2023年11月，首家以「潛水艇三明治」為概念的旗艦店在上海開業，牛油果綠主色調的新形象取代了沿用多年的舊體系。

　　傳播層面，賽百味選擇接住並放大來自民間的梗。

　　「賽門」脫胎於網絡流行句式，是網友表達對賽百味喜愛的戲謔稱呼。2025年9月17日，借品牌創立60周年與「星廚炙感」系列上市，賽百味將微博、小紅書、微信、抖音及外賣平台頭像集體換成「賽百味兒」，在上海旗艦店掛出中式牌匾，全國門店派發「賽門頭條」報紙，堂食顧客可抽取「賽門好運籤兒」。

　　代言人策略同樣指向年輕客群：2025年7月簽約吳磊，2026年7月簽約張凌赫（後者首次涉足連鎖餐飲代言）；IP聯名同步推進，2025年與藝術家「花臂老王」推出「小野獸」系列，又與布達佩斯藝術家Judit Zengovari聯名設計包裝。

　　一個曾經最不中國的洋快餐，把本土化做到了這個份上，故事看似圓滿。但商業敘事裏沒有「從此幸福」。1200家店是里程碑，也是新考驗的起點——至少有三個問題，賽百味中國尚未給出答案。

　　第一，直營模式能否持續。直營是重資產生意，2026年初的大額增資已經說明問題。門店超過1200家之後，管理半徑與運營複雜度呈指數級上升，高密度開店還可能在直營體系內部複製「門店蠶食」。公開資料未披露單店營收與利潤率，單店模型能否支撐持續擴張，目前沒有答案。可供參照的是同樣採用「總特許+直營」路徑的達美樂中國（達勢股份，1405.HK）：2024年首次實現全年盈利，收入43.14億元，按年增長41.4%，新市場門店投資回報期約12個月。但披薩以外送為主、供應鏈更集中，與三明治的門店模型差異不小，這套邏輯能否平移，仍待驗證。

　　第二，下沉市場是否成立。目前新開直營店80%以上位於一二線城市，上海、北京各約200家，而20年4000家店的目標繞不開下沉。三四線城市消費者是否願意為一個三明治支付30元？對冷鏈要求較高的鮮蔬與現烤麪包，供應鏈能否支撐？

　　可參照的對象是肯德基中國：截至2025年末門店達12997家，當年淨增門店中加盟店佔37%，正以更輕的模式推進下沉。賽百味需要追趕的不只是門店數字，還有市場覆蓋的深度。

　　第三，直營跑通之後，加盟如何重啓。賽百味中國的翻盤建立在直營之上，但20年4000家店的目標不可能完全依靠直營——資金、管理半徑與人才梯隊都無法支撐。重新引入加盟只是時間問題，而上一輪加盟的教訓尚未遠去：失控的選址、參差的品控、門店蠶食的惡性循環。

　　直營體系建立的標準能否有效傳導給加盟商？利益分配機制如何設計，才能避免「賺不到錢就壓縮成本」的死循環？朱富強在漢堡王時期曾以加盟模式開出1300家店，但賽百味的品牌底子比漢堡王薄得多，加盟商是否願意跟進，是另一個問題。

　　這些問題目前沒有答案，但它們決定了賽百味中國能走多遠。

　　回到那隻烤鴨三明治。它不只是一款新品，而是賽百味中國全面本土化的一個切片：三年之內，這家公司更換了經營權方、CEO、運營模式、產品體系、門店形象與品牌敘事——幾乎所有能換的部分，都換了一遍。

　　這場翻盤的核心，不在於賽百味做了什麼改變，而在於誰在做決策。賽百味中國的故事，本質上不是一個「美國品牌如何討好中國消費者」的故事，而是一個「中國團隊拿到經營權之後，能把一個美國品牌做到什麼程度」的故事。

　　經營權已經到手。1200家店是既成事實，4000家店是承諾目標，中間隔着三個尚未回答的問題。路才啱啱開始，但至少這一次，做決策的人熟悉這個市場。