中金公司吸收合併東興證券、信達證券正式獲批，是「建設一流投資銀行」戰略落地的里程碑事件，標誌着國內證券行業邁入國資主導、存量整合、提質增效的全新發展階段。「匯金系」券商的此次整合，是國有金孖展本集約化經營、存量資源提質增效的一次實踐，以低風險、高效率完成頭部投行梯隊擴容，助力建設一流投資銀行。 　　 　　9月10日，在國新辦舉行的「開局起步‘十五五’」系列主題新聞發布會上，《金融強國建設「十五五」規劃》正式對外發布，該規劃由中央金融委統一部署，中央金融辦牽頭編制，是「十五五」時期指導我國金融強國建設、資本市場高質量發展的綱領性專項文件。 　　     　　中國證監會副主席李超在發布會上明確表示，力爭到2030年資本市場建立40周年之際，資本市場高質量發展的新格局基本形成，綜合實力與國際競爭力明顯提高。李超提出，證監會將在八個方面重點發力，其中「進一步加快建設一流投資銀行和投資機構」被列為第六項重點任務，要求「更加突出功能性要求，持續推動行業機構專注主業、完善治理、錯位發展，提升綜合實力與專業服務能力，積極培育良好的行業文化與投資文化。」 　　李超的此番表態，意味着「建設一流投資銀行與投資機構」，已正式成為「十五五」時期資本市場改革發展的重點抓手，行業發展進入制度落地的關鍵階段。「培育一流投資銀行和投資機構」這一表述源自2023年10月召開的中央金融工作會議，隨後被首次寫入《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十五個五年規劃綱要》，標誌着從政策倡議進入戰略實施階段。 　　在此政策背景下，9月7日，證監會正式批覆「匯金系」旗下中金公司換股吸收合併東興證券、信達證券，成為「十五五」開局階段踐行「加快培育國際一流投資銀行」政策目標的關鍵實操舉措。不同於此前證券行業的市場化併購案例，本次三家上市券商同步整合，是政策導向下國有金孖展本精準佈局、行業結構性改革的典型示範，印證了證券業併購整合、提質增效、頭部集聚的長期發展趨勢。 　　本輪政策導向具備極強的延續性與戰略性，監管將通過制度優化、併購賦能、分類監管推動證券行業分層錯位發展：優質頭部券商依託整合做大資本、做強綜合能力，對標國際一流投行參與全球競爭；中小券商聚焦細分賽道深耕特色。而「匯金系」券商的此次整合，正是國有金孖展本集約化經營、存量資源提質增效的一次實踐，以低風險、高效率完成頭部投行梯隊擴容，助力建設一流投資銀行。 　　助力金融強國建設 　　[加快建設一流投資銀行和投資機構，已經超越證券行業自身發展範疇，是強化資本市場樞紐功能、助力金融強國建設的關鍵一環。]　 　　建設一流投資銀行和投資機構的政策提法，並非「十五五」時期的全新構想，其源頭來自中央金融工作會議的重要部署。2023年10月30日至31日，中央金融工作會議在北京召開。在打造現代金融機構方面，會議首次提出要「培育一流投資銀行和投資機構」。 　　2024年4月，國務院印發的《關於加強監管防範風險推動資本市場高質量發展的若干意見》(新「國九條」)提出，到2035年的目標之一是「一流投資銀行和投資機構建設取得明顯進展」。 　　隨後，證監會發布的《關於加強證券公司和公募基金監管加快推進建設一流投資銀行和投資機構的意見(試行)》，為加快推進建設一流投行明確了時間表、路線圖、施工圖。 　　2025年12月，證監會主席吳清在中國證券業協會第八次會員大會上，對建設一流投資銀行和投資機構作出系統闡釋。他表示，「十五五」是證券行業打造一流投資銀行和投資機構的重要戰略機遇期。資本市場改革持續深化，實體經濟轉型升級、發展新質生產力，為行業機構提供廣闊舞台。監管層面將堅持「扶優限劣」思路，對合規穩健、專業能力突出的優質機構，適度拓寬資本補充渠道，優化槓桿約束，實施差異化監管安排。 　　吳清同時強調，一流投行不等於體量最大的機構：大型頭部機構要對標國際同業，着力鍛造全球服務能力；廣大中小券商不必盲目追求全牌照擴張，可以深耕區域市場、專精特定行業賽道，打造精品型特色機構。行業競爭邏輯需要從佣金、費率的價格戰，轉向專業能力、綜合服務的價值競爭。這一論述，釐清了不同類型機構的發展定位，也為整個行業劃定清晰的演進方向。 　　一流投資銀行究竟該以何種標準履行時代使命，市場機構也給出自身思考。中金公司董事長陳亮認為，評判一流投行，規模只是表象，核心要看四項硬指標：服務實體經濟的功能發揮、跨周期的專業服務能力、嚴格完備的風險防控體系，以及適配高水平對外開放的國際化實力。投行機構應當扮演好三重角色：直接孖展的核心服務商，資本市場的「看門人」，居民財富的專業管理者。 　　陳亮表示，在「十五五」服務新質生產力的大背景下，投行需要打通一、二級市場業務鏈條，推動「科技—產業—金融」形成良性循環。以券商系股權投資業務為例，通過直投、基金、投行承銷聯動，引導社會資本向硬科技、戰略性新興產業傾斜，把金孖展源配置到國家戰略需要的領域，纔是一流機構真正的價值體現。 　　中信證券在《2026年度「提質增效重回報」行動方案》中明確提出，要錨定一流投行建設目標，堅定不移推進「提質效、強競爭、拓國際」三大核心舉措，深耕科技、綠色、普惠、養老、數字金融「五篇大文章」，服務國家戰略和實體經濟。在業務佈局上，聚焦新質生產力，堅持「投早、投小、投硬科技」，為科創和綠色低碳企業提供全流程資本運作服務，力爭在一流投行建設方面取得新成效。 　　對於「十五五」階段打造一流投行的路徑，多家券商研究所也出具專題研究報告，從業務、制度、競爭格局角度展開分析。申萬宏源證券研報認為，打造一流投行，核心是重構投行的業務服務模式。傳統投行更多聚焦IPO承銷、再孖展等標準化證券業務，面向現代化產業體系，機構需要打通證券化與非證券化服務，構建產業研究、投孖展顧問、併購重組、股權投資一體化服務鏈條，大力吸納兼具產業背景與金融素養的複合型人才。 　　銀河證券研報指出，隨着「扶優限劣」監管導向持續落地，國內證券行業格局將迎來深度重塑。過去行業「大而不強、小而散」的問題較為突出，業務結構高度趨同。展望「十五五」，綜合性頭部機構、細分賽道精品機構、特色化投資機構多元共生的格局將逐步成型。一方面，合規優質的頭部機構有望藉助併購整合、政策支持進一步提升集中度，拓展跨境業務；另一方面，缺乏核心競爭力、風控薄弱的機構將加速出清。 　　站在「十五五」的新起點，加快建設一流投資銀行和投資機構，已經超越證券行業自身發展範疇，是強化資本市場樞紐功能、助力金融強國建設的關鍵一環。監管端將持續完善差異化監管、拓寬資本補充路徑，完善行業進退機制；而各類證券基金機構，則需要回歸中介本源，摒棄粗放擴張的舊路徑，把專業能力建設放在第一位，在服務實體經濟、發展新質生產力的過程中，實現自身的高質量成長。 　　「匯金系」券商重組落定 　　[歷經近10個月推進，「匯金系」券商「三合一」重組實現全流程落地，成為近年來證券行業規模最大的整合案例之一。] 　　李超表示，對於「十五五」期間資本市場的工作，總的考慮是，緊緊圍繞打造「安全、規範、透明、開放、有活力、有韌性的資本市場」這一總目標，持續深入推進新「國九條」以及資本市場「1+N」體系落地見效，以持續深化投孖展綜合改革為牽引，以提高制度包容性、適應性為導向，以依法從嚴加強監管為保障，加快推進實施新一輪的資本市場改革開放。其中，「進一步加快建設一流投資銀行和投資機構」被列為證監會八大重點任務之一。 　　正是在這樣的政策背景下，「匯金系」券商「三合一」重組迎來了落定時刻。自2025年11月中金公司、東興證券、信達證券三家機構首次官宣籌劃重組，2026年5月完整交易方案出爐，8月27日順利通過上交所併購重組審核，直至9月7日正式獲證監會註冊覈准。歷經近10個月推進，本次重組實現全流程落地，成為近年來國內證券行業規模最大的整合案例之一。 　　從交易的本質來看，本次整合為中央匯金同一實控人旗下的國有金孖展本內部資源整合，屬於標準的同一控制下企業合併，並非市場化外部併購。根據證監會的正式批覆，中金公司將新增發行31.04億股A股用於換股吸收合併，交易完成後東興證券、信達證券將依法解散、終止上市，兩家公司全部分支機構、業務體系、資產負債、人員團隊將整體劃轉，變更為中金公司下屬分支機構，實現三家券商核心資源的一體化歸集。同時監管明確要求，中金公司需在一年內落地完整整合方案，過渡期嚴格落實風險隔離，杜絕利益衝突與利益輸送，保障整合平穩推進。 　　交易實施節奏也已明確，為保障A股異議股東收購請求權及現金選擇權順利落地，三家公司A股股票自9月15日開市起集體停牌；其中中金公司將在權利申報結果公告後復牌，而東興證券、信達證券將持續停牌直至終止上市、永久摘牌，9月14日成為兩家券商A股最後一個交易日。 　　本次換股交易規則清晰、對價公允，最終確定中金公司A股換股價格為36.68元/股，東興證券、信達證券換股價格分別為16.05元/股、19.11元/股，對應換股比例為每1股東興證券換取0.4376股中金公司A股，每1股信達證券換取0.521股中金公司A股。換股完成後，中金公司總股本將從當前48.27億股擴容至79.31億股，股本規模大幅提升。 　　伴隨股本的擴張，中金公司股權結構發生變化，但實控人地位保持穩定。交易完成後，中央匯金持股數量不變，持股比例由40.11%稀釋至24.41%，依舊為公司控股股東、實際控制人。同時，中國信達將持有中金公司13.29億股股份，佔發行後總股本的16.76%；中國東方及其一致行動人合計持股佔比約為8.05%，成為公司重要戰略股東。國信證券認為，本次交易定價具備公允性，兩大國有資產管理公司(AMC)股東入局為中金打通資產管理、不良資產處置、特色投孖展業務鏈條創造了協同基礎。 　　本次整合併非單純的券商母公司合併，而是全牌照、全業務體系的深度整合。交易完成後，中金公司將全資持有東興基金100%股權、控股信達澳亞基金54%股權，並100%控股東興期貨、信達期貨，全面承接三家機構旗下公募、期貨等優質金融牌照，完善綜合金融服務矩陣，補齊多元金融業務短板，為後續多元化、一體化經營奠定堅實基礎。 　　招商證券指出，監管持續鼓勵券商集約化經營，國有金孖展本體系內整合是當前行業改革的最優路徑，匯金體系內的資源整合已經成為當前證券行業併購的主線，中金公司本次「三合一」落地之後，市場對於國有金孖展本旗下同業券商的整合預期將進一步升溫。依託中央匯金統一實控背景，本次重組無需複雜的跨主體股權博弈，協調成本低、落地效率高、風險可控，既能快速盤活存量券商牌照資源，集中資本、渠道、投研、牌照優勢，又能堅守金融安全底線，精準落地國有金孖展本佈局優化的戰略目標。 　　經營實力全面躍升 　　[中金公司、東興證券、信達證券三家合併主體均保持穩健增長態勢，盈利質量、資產規模持續優化，合併後將直接誕生總資產超1.25萬億元的頭部券商航母。] 　　從2026年半年報數據來看，中金公司、東興證券、信達證券三家合併主體均保持穩健增長態勢，盈利質量、資產規模持續優化，合併後將直接誕生總資產超1.25萬億元的頭部券商航母，綜合實力實現大幅升級，資本核心指標迎來飛躍。 　　分項業績數據顯示，中金公司上半年經營增速亮眼，實現營業收入193.02億元，按年增長50.47%，歸母淨利潤81.99億元，按年增長89.35%，期末總資產達9971.5億元，母公司淨資本483.57億元，高端投行、跨境業務優勢持續凸顯。同期，東興證券實現營收25.06億元，歸母淨利潤10.25億元，按年分別增長11.4%、25.13%；信達證券實現營收24.35億元，歸母淨利潤10.97億元，按年分別增長19.53%、7.15%，兩家中小券商保持穩步盈利態勢。靜態測算，三家機構上半年合計營收達242.43億元，合計歸母淨利潤達103.21億元，整體盈利能力穩居行業前列。 　　     　　相較於簡單的規模擴容，資本指標優化與業務結構互補是本次重組的核心價值。招商證券強調，本次合併最直接的效應是顯著抬升中金公司的資本金天花板。東興證券擁有深厚的地方政企資源，信達證券在固收業務、資產處置領域具備差異化能力，疊加兩家券商廣泛下沉的線下網點資源，若後續整合推進順利，新中金公司行業排名有望「坐四望三」。 　　長城證券進一步補充，當前證券行業處於政策寬鬆窗口，資本金增厚可以放大經營槓桿，顯著打開資本中介、自營等重資本業務的發展空間。當然，資本實力躍升只是前置條件，業務整合效果屬於中長期變量，短期難以快速兌現收益。 　　國信證券總結本次併購的三層價值：一是以合理估值完成標的收購；二是實現資本規模跨越式擴張，增強風險抵禦能力；三是依託多主體業務資源釋放協同效應。合併之後淨資本大幅增厚，中金公司可以打通投行、跨境業務、財富管理以及AMC資產處置的業務鏈條，形成其他券商難以複製的綜合服務能力。 　　長期以來，中金公司深耕高端資本市場服務，業務優勢集中在頭部企業投行承銷、機構客戶服務、跨境投孖展、高淨值財富管理領域，2026年上半年投行業務收入按年上漲133.97%，境外業務營收佔比接近三成，國際化、專業化優勢突出，但線下零售渠道下沉不足、大衆客戶覆蓋有限。 　　而東興證券、信達證券深耕本土市場多年，積累了紮實的線下渠道與大衆客戶資源，與中金的業務形成高度的互補性。整合完成後，中金公司營業網點將從247家擴容至441家，零售客戶數量從999萬戶突破1500萬戶，投顧團隊規模從3866人擴充至5756人，徹底補齊零售財富管理短板。 　　而且，本次整合將實現雙向賦能：中金公司將高端投研、產品體系、機構服務能力下沉至大衆客戶市場，同時依託線下海量網點與客戶資源，打開財富管理增量空間，形成「高端投行+大衆財富、本土深耕+全球佈局」的雙輪驅動格局。 　　行業整合浪潮持續 　　[本輪證券行業整合由頂層金融強國戰略主導，以國有金孖展本佈局優化為核心邏輯，包括「匯金系」與地方國資旗下區域券商整合兩大主線。] 　　中金公司「三合一」重組是國內證券行業從「粗放分散發展」邁向「集約高質量發展」的標誌性縮影，意味着證券行業正式進入存量整合時代。不同於早年行業小規模、零散化、市場化的併購嘗試，本輪整合由頂層金融強國戰略主導，以國有金孖展本佈局優化為核心邏輯，通過系統性資源整合、產能出清、業態重構，推動行業集中度穩步抬升，頭部集聚效應、分層競爭格局凸顯。 　　當前國內券商併購重組已形成兩大核心主線、三類整合場景的格局，兩大主線為「匯金系」專業化整合、地方國資旗下區域券商資源整合，後者也是未來數年證券業改革的核心落地路徑；三類整合場景則覆蓋了中央頂層整合、地方區域整合、特色資源整合。 　　在「匯金系」國家級投行整合層面，本次中金公司同步吸收合併東興證券、信達證券，是本輪行業整合規格最高、體量最大、協同性最強的標杆性交易，也是「匯金系」盤活存量券商牌照、打造國家級旗艦投行的戰略落子。此前中金公司已順利完成對中投證券的整合，成功實現零售渠道、分支機構、客戶資源的融合落地，積累了成熟的國資券商整合經驗。隨着本次重組的落地，市場對「匯金系」後續剩餘券商資源的統籌整合預期持續升溫，行業系統性整合空間進一步打開。 　　在地方國資區域整合層面，各地國資正加速推進轄區內券商資源集中化、頭部化改造，形成「一省一頭部、區域強深耕」的發展態勢。目前行業優質整合案例多點開花：東方證券收購上海證券，夯實上海本地金融樞紐優勢；東吳證券併購東海證券，整合江蘇區域證券資源；國海證券收購大通證券，完善北方區域佈局；國泰君安與海通證券重磅重組已經落地，成為行業規模領先的頭部券商。 　　此類區域整合邏輯基本一致，即通過國資主導的同業併購，淘汰低效分散產能，整合區域政企資源、網點渠道與客戶群體，打造具備區域壟斷優勢、綜合服務能力的地方龍頭券商，避免省內券商同質化內耗，集中資源服務地方實體經濟與資本市場發展。 　　廣發證券分析指出，中金公司本次「三合一」重組，將正式確立國內證券行業併購的全新標杆範式，改寫行業過往競爭規則。在金融強國建設的中長期政策背景下，國內券商將逐步告別「全員同質化競爭」的舊格局，演化出「1個頂級全能龍頭+多家次級區域龍頭+大量細分特色券商」的穩態分層格局。 　　未來行業競爭的核心賽道將出現分化：頂級頭部券商依託超大資本體量、全牌照優勢、跨境服務能力，聚焦國家級戰略、大型產業併購、跨境投孖展、高端財富管理等高壁壘業務，對標國際一流投行；次級區域龍頭深耕本土市場，依託政企資源、渠道優勢，做大區域綜合金融服務；廣大中小券商則放棄全賽道擴張思路，轉向精品投行、專項資管、量化交易、區域經紀、私募服務等差異化細分賽道，走專業化、特色化、精細化發展路線，實現錯位競爭、互補發展。 　　從行業迭代維度來看，本輪國資主導的整合浪潮具備鮮明的時代特徵，與海外市場化併購、國內早期行業整合形成顯著區別，也是行業高質量發展的充分體現。本輪整合多以同一實控人內部優化為核心，在監管統籌、國資主導下推進，兼顧發展效率與金融安全，最大程度降低股權博弈、併購阻力、金融風險，既能快速做大頭部券商資本規模與業務版圖，又能精準優化國有金孖展本佈局，提升國有金孖展源配置效率。 　　廣發證券特別提示，券商板塊的行情表現與行業整合節奏存在錯位：併購重組是重塑行業格局的中長期發展邏輯，決定券商未來3年—5年的成長空間與估值體系；而板塊短期估值修復、行情波動，仍高度依賴資本市場成交量、政策寬鬆度、市場風險偏好等景氣度變量，中長期格局向好、短期行情波動的特徵將持續並存。 　　海外一流投行成長路徑 　　[海外頂級投行的成長史，本質是持續補齊業務短板、完善服務生態的整合史，沒有任何一家頂級投行僅依靠內生增長實現行業龍頭地位。] 　　縱觀海外百年投行發展歷程，持續的併購整合是頭部機構做大做強、構建綜合競爭力的必經之路，可為國內券商改革發展提供重要參考。東吳證券非銀深度研報梳理顯示，海外頂級投行的成長史，本質是持續補齊業務短板、完善服務生態的整合史，沒有任何一家頂級投行僅依靠內生增長實現行業龍頭地位。 　　摩根士丹利早期是典型精品投行，優勢集中在大企業IPO、併購顧問等高端投行業務，但零售經紀、大衆財富管理板塊幾乎空白，客戶結構高度集中於機構與高淨值群體。1997年摩根士丹利收購零售經紀商迪恩威特，一舉獲得海量零售客戶與線下分支網絡，完成「投行+零售財富」的關鍵轉型；後續又收購E-Trade，進一步夯實線上財富管理能力，最終轉型為「投行+財富管理」雙核心的全能投行。 　　瑞銀集團的成長同樣依靠多輪重大併購串聯而成。瑞銀由瑞士銀行公司與瑞士聯合銀行合併組建，完成本土銀行業務與投行板塊的整合；2000年收購普惠證券，大舉切入美國投行與財富管理市場；2023年在監管推動下收購瑞士信貸，進一步鞏固全球私人銀行與財富管理龍頭地位。多輪併購幫助瑞銀打通歐洲、美洲、亞太市場，實現跨境財富管理、投行、資管全品類業務覆蓋，也印證大型金融集團的版圖擴張往往離不開併購重組。 　　摩根大通則走出「商業銀行+投資銀行」一體化的整合路線。摩根大通銀行本身擁有龐大的企業信貸、結算與公司客戶基礎，通過收購貝爾斯登、華盛頓互惠銀行等機構，補齊證券經紀、固定收益交易、財富管理等業務短板，依託商業銀行的客戶導流能力，為投行、資管業務輸送企業客戶，構建起覆蓋企業全生命周期的綜合金融服務體系，實現信貸、投行、交易、財富業務的協同流轉。 　　高盛的路徑略有差異，早期長期聚焦投行與機構業務，零售端佈局偏弱。後期通過收購線上財富管理平台Marcus，嘗試下沉零售客戶，補齊財富管理短板，也是投行龍頭主動通過併購彌補業務短板的典型案例。 　　對比來看，海外投行併購大多屬於市場化交易，以搶佔市場份額、獲取客戶資源、直接擴張業務版圖為主要目標，交易對價、整合節奏更多由商業利益驅動；國內本輪券商整合以國資體系內部資源優化為核心，在提升經營效率的同時兼顧金融安全、國有資本佈局調整，審批框架、風險管控要求顯著不同。但二者底層邏輯高度一致：單純依靠內生業務積累，資本擴張速度、客戶覆蓋廣度、業務牌照完善速度都會受到明顯約束，併購重組是快速補齊資本、渠道、業務、人才短板的最高效方式。 　　不可忽視的是，海外投行大量整合失敗案例也帶來深刻警示：很多併購交易在公告階段被市場看好，但最終協同效應不及預期，根源不在於資產規模的擴張，而在於組織文化衝突、薪酬機制不統一、IT系統割裂、客戶遷移不暢。部分機構併購後長期存在兩套業務體系並行、中後台重複建設的問題，推高運營成本，甚至造成核心人才流失。 　　這恰好對應本次重組實操案例對中金公司「三合一」交易的考驗：紙面規模提升只是第一步，文化融合、系統打通、業務協同落地，纔是決定本次重組成敗的關鍵，海外投行的經驗與教訓都為本次中金公司整合提供了重要借鑑。　 　　(文中個股僅為舉例分析，不作買賣推薦。) 　　本文刊載於2026年9月19日出版的《證券市場周刊》