阿爾伯特・布爾拉總是反覆思索一件事：為什麼公司應用 AI 沒能取得更亮眼的成果。「過去每晚入睡前，我都在覆盤哪些決策做得對、哪些出了問題，這種感受並不好受。」

　　上個月，在出席紐約康科迪亞年度峰會前夕，這位輝瑞 CEO 談及兩年前在全公司推行生成式 AI 之後的心路。「我原本期待能看到更快、顛覆性的進展。雖然 AI 推進速度不算慢，但遠沒有達到我想要的節奏，這令我倍感挫敗。」

　　不可否認，AI 已經大幅壓縮部分業務流程耗時，包括數據報告、臨床試驗規劃等行政類工作。他表示，輝瑞今年將啓動20 項三期臨床試驗，規模是去年的兩倍，其中涵蓋肥胖症與腫瘤治療藥物試驗。

　　即便如此，這些深夜反覆的思考，最終促使他推翻了此前部分決策。他解釋道，最初他認為 AI 落地必須由總部集中驅動，由技術專家主導，才能實現實質性變革。但後來他意識到，AI 相關技能正在走向商品化，把決策權交到業務領域專家手中才更為關鍵。還有誰比生產負責人更適合推進生產環節的數字化轉型？研發、市場營銷等領域同理。

　　數月前，輝瑞切換為分佈式 AI 落地模式：各業務領域負責人自主決定 AI 相關項目，並對工作流程、業務運營的改造成效承擔責任；同時保留中央團隊提供配套支持。他表示，此後內部對 AI 推廣的牴觸有所減少，變革推進速度明顯加快。

　　布爾拉還採取舉措，避免創新靈感被封閉在各個孤島。他介紹，進入 AI 時代後，他精簡了高管團隊，同時擴大每位高管的權責範圍。這支更加靈活的高層團隊開會頻次大幅提升，用於研判各類實際情況，也成為最高層了解項目真實運行情況的溝通平台。

　　他進一步補充：「往公司組織深處看，我們建立了稱之為‘族群（clans）’的跨部門群體。舉例來說工程師群體：研發部門有工程師，生產部門有工程師，數字化部門也有工程師。他們歸屬於各自部門，但擁有共同的專業訴求，在這些群體內部可以實現充分的跨界交流碰撞。」

　　儘管員工個體已經感受到生產力提升，但如何最大化挖掘 AI 價值，對許多企業而言依舊沒有標準答案。布爾拉也並未宣稱自己已經找到萬能解法。「我並不確定什麼纔是標準答案，但我已經做出自己的選擇，希望這些選擇是正確的。」