文｜摩根商研所

近日，安踏體育發布公告，宣佈已完成對彪馬股權的收購。

據悉，安踏以15.055億歐元、約合113億元人民幣現金，從法國皮諾家族（Pinault）旗下投資公司Artémis手中收購彪馬29.06%股權。交割完成，安踏正式成為彪馬第一大股東。

（圖源安踏官網）

不過，需要說明的是，安踏此番是戰略投資，並非「收購彪馬」，彪馬將保持獨立運營，安踏並不能像當年改造 FILA 那樣，直接對它下指令。

但即便如此，這仍然是安踏「買買買」版圖上的又一塊重要拼圖。

從2009年收購FILA中國業務算起，安踏已先後將始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝、迪桑特、可隆等品牌納入體系，加上這次的彪馬，安踏系的品牌矩陣已有十幾個之多。

有意思的是，幾乎在同一張時間軸上，站着另一家公司。

安踏和李寧，幾乎是中國運動用品行業裏「同期出道」的兩個名字。論起點，李寧甚至更早、也更「名門」。李寧是「體操王子」下海，自帶國民光環；安踏則是從福建晉江陳埭鎮的一家小鞋廠起家。

但幾十年走下來，兩家的路線，悄悄分叉了。

安踏走的是「單聚焦、多品牌、全球化」，做體育，一堆牌子，全世界跑；李寧走的是「單品牌、多品類、多渠道」，做李寧，一個牌子，把它做深做透。

同樣是行業頭部，李寧和安踏不同路線引人深思：在消費者越來越分層的時代，單一品牌和百花齊放，誰纔是這個行業的最優解？

一、這個時代的消費者，正在為「多元」投票

當下運動消費市場，有一個非常明顯的趨勢：消費者越來越「花心」。

過去二十年，中國人買運動用品，需求很統一：要一雙耐穿、不貴的運動鞋。這個時代，一個國民品牌就夠了。

但今天的消費者，是被切成了無數小塊的。

有人穿始祖鳥去徒步，有人穿FILA去上班，有人穿薩洛蒙去越野跑，有人穿彪馬去踢球，有人穿Lululemon去瑜伽，有人穿昂跑去跑步。每一個場景，對應不同的品牌認知；每一個價格帶，對應不同的人群。

年輕人尤其如此。他們不滿足於一個品牌「什麼都有」，而是傾向於在不同場景裏選擇那個「最像那麼回事」的品牌。

運動品牌也是一樣：跑步的人想要「最懂跑」的，戶外的人想要「最懂戶外」的，潮流的人想要「最有態度」的。指望一個品牌同時討好所有人，越來越難。

這不是哪個品牌的問題，是這個消費分層時代的底層邏輯。走出運動圈，其他行業將這道題做得很明白了。

化妝品行業，歐萊雅旗下巴黎歐萊雅守大衆，蘭蔻、赫蓮娜守高端，再加上理膚泉做藥妝，聖羅蘭做時尚彩妝，同一集團，不同品牌卡住不同人群。

寶潔在洗頭髮這件小事上，拆分成海飛絲（去屑）、飄柔（柔順）、潘婷（營養）、沙宣（造型），一個品類養出四個品牌，每個都精準鎖定一種需求。

汽車行業，吉利汽車主品牌主打大衆市場，領克切年輕運動，極氪打純電智能，沃爾沃打安全，收購加孵化，吉利把全價格帶鋪了個遍。

這些公司的共同點是：它們不指望一個品牌通喫，而是給不同需求的人，各配一個品牌。

回頭看運動行業，安踏其實就是被這個趨勢「喂」大的。

安踏體育2026年半年報顯示，上半年收入435.1億元，按年增長12.9%。

其中主品牌177.7億，按年增加4.8%，已經是很穩的基本盤；FILA 150.5億，按年增加6.1%，守着時尚運動的高端盤；而增速最猛的，恰恰是那個「其他品牌」板塊，營收106.9 億、按年增加44.2%，迪桑特打高端高爾夫和滑雪，可隆打戶外中產，狼爪打大衆戶外。

（圖源安踏官網）

可以看出，安踏的增長引擎，早就從「安踏」這一個品牌，換成了「一群品牌」。主品牌穩穩守着基本盤，真正往上頂、往外衝的，是那群買來的、養起來的「其他品牌」。

此次安踏收購彪馬股權，本質上是為了補充專業運動這塊拼圖。

在安踏現有的品牌矩陣裏，安踏主品牌在足球、跑步等專業運動領域，一直缺少一個全球認知度的品牌。彪馬是曼城、AC米蘭等豪門的讚助商，在2026年世界盃上為11支國家隊提供裝備，正好補位。

安踏不是在盲目買品牌，它是在給分層的消費者，一個一個地配品牌。

再看另一家同行，特步，「新增長點」同樣在主品牌之外。

財報數據顯示，特步2026年上半年營收67.95億元，微降0.62%；其中主品牌59.2億元、下滑2.2%。但併購來的索康尼、邁樂組成的「專業運動」分部，營收8.75億元、增長11.4%，毛利率高達55.5%。

那麼李寧呢？

財報數據顯示，2026年上半年，李寧營收152.35億元，按年增長2.8%；歸母淨利潤18.16億元，按年增長4.5%。

分品類來看，鞋類收入82.84億元，按年僅增長0.6%，佔比54.4%；服裝品類收入58.05億元，按年增長11.8%，佔比提升至38.1%，成為核心增長驅動。

財報顯示，服裝品類增長的主要原因是綜訓、運動休閒在功能性服裝及女子業務驅動下穩步向好，戶外品類及金標系列實現高增長。‌‌

可以看出，李寧同樣在增長，但和安踏、特步「新增量來自矩陣裏的其他品牌」不同，李寧的新增量，是在同一品牌IP下換品類、換場景深挖出來的。

李寧其實也在回應「多元化」：旗下有切潮流運動的「中國李寧」，切高端運動時尚的「LI-NING 1990」，瞄準商務通勤的「金標」系列，深耕青少年市場的「李寧YOUNG」。

但關鍵在於：這些再細分的線，全都牢牢掛在「李寧」這一個品牌IP下面。李寧把所有的寶，都押在了「李寧」兩個字上。

二、單品牌救了李寧，也困住了李寧

當然，李寧選擇單品牌，聚焦統一品牌IP，不是一時衝動，更不是懶。

往前翻，李寧的「多品牌嘗試」其實很早就開始了。

2002年，旗下北京動向拿下Kappa中國代理權；2005年代理法國戶外品牌AIGLE；2007 年推出子品牌Z‑DO（2013年關停），同年收購紅雙喜57.5%控股權；2008年獲得意大利品牌Lotto中國獨家代理權；2009年收購羽毛球品牌Kason凱勝；2016年代理美國舞蹈服飾品牌Danskin。此外，韋德之道運營了十餘年，今年6月還和Curry Brand簽了十年長約。

品牌不可謂不多，動作不可謂不勤。但逛一圈你會發現：收購來的品牌，要麼規模有限，要麼最終被剝離；而球星IP線（韋德之道、庫裏品牌）雖然做得不錯，卻又高度依賴球星本人的影響力周期。兩條路，李寧走得都不輕鬆。

真正的轉折點在2018—2019年前後。那兩年，李寧靠「中國李寧」點燃了國潮，單品牌勢能被推上頂峯。嚐到甜頭之後，公司戰略明顯收縮：從「多品牌並舉」，轉向「聚焦李寧主品牌」。

2024年2月，李寧方面的表態很能說明問題：「每個品牌都有其發展道路，百花齊放，可是李寧品牌，初心不改。」

這句話，既是定力，也像是一道自我設限的邊界。

客觀地說，單品牌不是錯，它有自己的好處：

品牌資產統一，海量的營銷費用砸下去，全都沉澱在同一個品牌上，效率不分散；資源高度集中，研發、渠道、供應鏈不用多頭管理，管理半徑小、決策快；認知清晰，「李寧=專業運動+國潮」，消費者不用記一堆名字。

這些，都是李寧能在國潮周期裏快速起勢的原因。

但單品牌，也有自身的侷限性：

一方面，李寧既要賣399元的跑鞋，又要賣上千元的「中國李寧」，同時扮演「大衆」和「高端」，頗為矛盾；另一方面，單品牌模式下，品牌形象、輿情、庫存的風險沒有緩衝帶。

或許，李寧該再次嘗試多品牌了。

當然，這不是讓李寧明天就砸錢去買彪馬。更現實的路，是在自己主品牌IP不受影響的前提下，孵化或者引入幾個垂直子品牌：專業跑步的、戶外越野的、潮流街頭的，先在細分場景裏佔住一個「第一聯想」的位置。

先養幾個「小號」，試水多品牌運營。哪怕一開始體量小，也比把所有雞蛋繼續放在一個籃子裏強。

例如把李寧 YOUNG 真正獨立成線去對標安踏兒童；把戶外系列從主 logo 裏切出來，單獨做一個副品牌；甚至像特步那樣，去合作或收購一箇中高端戶外品牌。

從李寧自身來說，嘗試多品牌還是有一定的底氣的。

資金方面，據半年報顯示，截至2026年6月末，李寧現金及現金等價物130.03億元，加回定期存款後，整體現金儲備約194億元。

雖然不能像安踏砸113億買彪馬股權一樣豪橫，但在不傷主品牌的前提下，拿出一小筆錢去試錯，試成了是第二曲線，試不成也不傷筋動骨。

多品牌運營方面，「李寧系」也有一定的經驗。

天眼查APP顯示，李寧家族控股的非凡領越旗下就運營着Clarks（其樂）、堡獅龍等多個品牌，前CEO陳義紅的中國動向至今仍運營着Kappa，另一位前CEO張志勇創辦的必邁代理的美津濃品牌貢獻了超六成營收。

（圖源天眼查）

另外，多品牌運營對李寧的估值修復也有一定的好處。SOTP（分部估值法）可以把各品牌、每塊業務拆開，分別算價值再加總。

我們無意否定李寧的專注，專注是一種定力，但當專注變成了路徑依賴，它就會成為天花板。

李寧不缺品牌，不缺資源，更不缺多品牌運營的「人和經驗」，它缺的，或許只是找到一條適合自己節奏的多品牌路徑。

當安踏的購物車裏又一次「上新」的時候，李寧，什麼時候才肯為自己的貨架，添上第二個名字？