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　　來源：尺度商業

　　文 | 劉振濤

　　15.055億歐元、62%的收購溢價、29.06%股權，一組數字勾勒出運動行業年內重磅資本事件。

　　近日，體育巨頭安踏發布公告稱，公司完成以15.055億歐元對價收購PUMA SE（中文名下稱「彪馬」）29.06%的股權的交割，正式成為這家德國老牌運動品牌的第一大股東。

　　今年1月27日，安踏曾公告與Pinault家族旗下Groupe Artémis達成購股協議，現金對價15.055億歐元，全部來自安踏的內部自有現金儲備。安踏給出報價是每股35歐元，較彪馬公告前最後一個交易日21.63歐元的收盤價溢價約62%。

　　細看安踏這場跨國收購，29.06%的股權刻意卡在監管紅線30%之下的股權設計，讓安踏不必啓動全面要約收購，卻手握董事會與監事會的關鍵席位，深度介入品牌經營決策。

　　根據彪馬的財報，2025年全年公司淨虧損6.46億歐元，目前經營狀況尚未明顯回暖。安踏為何在此時以高價入股一家陷入困境的國際巨頭？

　　這背後，是一場精心設計的資本佈局。

　　從2009年收購FILA大中華區經營權，到2019年聯合財團控股亞瑪芬實現本土逆襲，再到如今入股彪馬叩開歐美主流市場大門，這樁看似精妙的資本佈局，既是安踏全球化戰略的關鍵落子，也意味着一場機遇與風險並存的海外大考正式拉開帷幕。

　　60%溢價拿下彪馬，一場精妙的收購佈局

　　國內運動賽道硝煙未散，全球運動服飾市場再掀併購波瀾。10月7日，安踏發布公告宣佈，以15.055億歐元收購德國運動品牌彪馬29.06%股權，交易完成後，安踏將成為彪馬第一大股東。

　　消息一出，迅速引發行業內外的廣泛討論。不同於市場常見的全面收購或財務投資，安踏收購彪馬這場交易在股權比例、交易架構上做了充分考量，完成了一次兼顧成本、風險與控制權的精巧資本運作。

　　29.06%，這是安踏收購彪馬的股權佔比。有很多人疑惑為何是29.06%的股權呢？答案在於這個數字並非是簡單隨意安排，而是權衡後的精準卡位。

　　根據德國《證券取得與接管法》，持股達到30%及以上時，就會被認定取得企業控制權，就要觸發強制全面要約收購義務，收購方需要向全體股東發出收購要約。

　　試想，一旦安踏持有彪馬股權超過30%，意味着還需要向全體股東收購剩餘股權，交易規模就不只是15.055億歐元，並且還要接受德國證監部門的嚴格審核，不僅費時還費金錢。

　　29.06%股權控制在30%的紅線內，同時也讓安踏成為了彪馬第一大股東，擁有足夠的話語權。憑藉第一大股東的身份，安踏可以順利獲得董事會、監事會相應席位，得以參與彪馬重大經營決策，在品牌定位、產品研發、渠道策略、管理層任免等核心事項上擁有足夠的影響力。

　　簡單來說，安踏不需要全盤買下彪馬，就能夠深度參與這家國際品牌的運營，用相對可控的資金成本，拿到全球化佈局急需的戰略資源。

　　當然，安踏為了這筆交易，也付出了較高的溢價。根據安踏1月27日在港交所發布的公告，安踏收購彪馬股權的價格為每股35歐元，而在公告前最後一個交易日，彪馬的股票價格21.63歐元，每股交易價格溢價約62%。截至2026年10月9日，彪馬收盤價格為22.98歐元，安踏收購每股價格仍然溢價52.31%。

　　值得注意的是，彪馬2025年全年淨利潤虧損6.46億歐元，2026年上半年，公司營收35.54億歐元，按年下滑7.9%；合併淨虧損為4630萬歐元，雖然虧損幅度按年收窄，但整體仍未走出調整周期。

　　安踏為何要精心設計，不惜超60%的溢價收購經營承壓的彪馬？

　　其實，資本市場高溢價收購承壓標的，往往對應着收購方看重的戰略價值，彪馬對於安踏集團的意義，遠不止財務投資那麼簡單。

　　作為擁有數十年積澱的全球知名運動品牌，彪馬同時手握專業運動與潮流時尚雙重標籤，產品覆蓋競技體育、休閒潮流等多個賽道，和安踏現有品牌矩陣形成很強的互補效應。

　　從安踏誕生以來，公司的基本盤紮根中國市場，旗下主品牌安踏深耕大衆專業運動，收購的FILA主攻高端運動時尚，收購的迪桑特等聚焦高端滑雪等細分專業賽道。儘管安踏在國內市場站穩腳跟，但在歐美、中東等海外核心市場的品牌聲量、線下渠道佈局依舊存在短板。

　　而彪馬經過多年深耕，已經在歐洲本土擁有極強的群衆基礎，在北美、中東等地區搭建起成熟的經銷、零售網絡，積累了大量本地消費者認知，同時擁有成熟的全球化供應鏈體系、國際化設計團隊。

　　由此來看，安踏收購彪馬這場交易，是一場精心設計的資本收購局，安踏看重的並非彪馬當下短期盈利水平，而是其不可複製的全球品牌底座與海外渠道網絡。這些沉澱下來的渠道、品牌、人才資源，正是丁世忠管理下安踏走向全球市場最為渴求的資產。

　　買買買，丁世忠豪賭全球化

　　入股彪馬，並不是安踏第一次揮舞資本權杖進行海外品牌佈局，而是丁世忠掌舵之下，安踏全球化擴張道路的延續。

　　安踏從1984年福建晉江的一個小裁縫店，慢慢成長為一家體育運動品牌巨頭，可以看出丁世忠眼光十分長遠。專心做體育賽道，靠多品牌覆蓋不同人群，不盲目跟風跨界，選擇在體育用品領域一干到底。

　　經過多年高速發展，國內體育運動市場已經告別野蠻生長的時代，市場空間逐步趨於飽和。各大運動品牌同台競爭，內卷加劇，存量博弈成為行業常態。當僅僅依靠國內市場，已經很難支撐進一步的高速增長，向外突圍，開拓廣闊的全球市場成為了必要的選擇。

　　丁世忠掌舵下的安踏開啓了買買買的節奏，開始豪賭全球化。安踏的全球化來看，先在國內做好國際品牌的運營，再走出去經營好國際品牌。

　　2009年，安踏以3.32億元的價格從百麗國際手中拿下了FILA大中華區商標及經營權，彼時的FILA早已褪去昔日光環，在國內市場存在感微弱，品牌逐步走向邊緣化，市場份額持續萎縮，並不被市場普遍看好。

　　接手之後，安踏沒有延續原有經營模式，開啓一場大刀闊斧的重塑改革，大力推行全直營模式，牢牢把控終端零售；投入鉅額資金搭建適配高端定位的供應鏈體系，打磨產品品質；同時重新完成品牌定位，把FILA 塑造為 「高端運動時尚」 品牌，區別於安踏主打的大衆專業運動賽道。

　　安踏的入局，讓FILA 完成華麗逆襲，從一個沒落品牌成長為集團的中堅力量，根據安踏的財報，2025年FILA營收達到284.69 億元，成為安踏集團的「利潤奶牛」。

　　FILA的整合成功，讓安踏有了進一步的想法。

　　2019年，安踏牽頭財團私有化了亞瑪芬體育，將始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜等品牌納入自己版圖。此後伴隨着國內戶外消費市場爆發，始祖鳥等品牌商業價值大幅釋放，亞瑪芬體育也成功於2024年在紐交所獨立上市，為安踏帶來了豐厚的資本回報。

　　2025年，安踏又花費約2.9億美元收購德國戶外品牌狼爪，進一步充實了多品牌矩陣。

　　丁世忠在接受媒體採訪時，曾公開提出「企業全球化」與「品牌全球化」兩個概念，安踏選擇的路徑，是以企業全球化帶動品牌全球化——通過全球多品牌佈局積累人才、研發、供應鏈、渠道和本地運營能力，反哺安踏主品牌。

　　2026年，安踏再次15.055億歐元拿下彪馬，再度補全自己的全球化版圖。這也正是丁世忠豪賭全球戰略的延續。

　　不過，與FILA和亞瑪芬體育的收購不同，彪馬是一家完完整整的跨國企業，安踏的收購沒有取得完全控制，彪馬仍將保持獨立運營，安踏扮演的是「長期股東」角色，彪馬收入也不會併入安踏報表。

　　這意味着，安踏無法簡單複製過去管理FILA中國的模式業務來對彪馬管理，需要進行新的管理策略的調整。

　　同時，彪馬目前的經營承壓，安踏如何幫助彪馬改善當下的財務困境，優化成本結構，提振經營業績也成為現實的挑戰。

　　對於安踏與丁世忠而言，入股彪馬是一場收益可觀但風險同樣突出的全球化豪賭。這筆交易，讓安踏拿到叩開全球主流市場的關鍵鑰匙，但能不能把股權優勢轉化成實實在在的業績增長，還要看後續漫長的整合與運營。

　　這樁高溢價入股，已經把安踏的全球化推向全新階段，屬於安踏的全球故事，或許才啱啱開啓。