10月20-22日上海黃浦江畔，2026可持續全球領導者大會再度來襲。諾獎、圖靈獎得主現場講述科技未來與趨勢，更有「解救」焦慮、內卷時代的網紅教授——麥克法蘭與項飆現場對話！ 名額有限，手慢無。讓我們共赴可持續之約！【點擊報名】
來源：蒙格斯智庫
浙江的省屬國企轉成了什麼？為什麼是他們能轉成？對其他地方、其他國企，有什麼真正拿得走的經驗？
來源：秦朔朋友圈，作者：潘松挺，文章僅代表作者個人學術研究觀點，不代表本平台及作者所在單位/機構立場
提到省屬國企，很多人的第一反應還是那副老面孔：功能型、保障型，規模不小，但產業不強，市場化總是差一口氣。但如果帶着這副印象去看今天的浙江省屬企業，恐怕已經很難對上號了。
當大衆對浙江交投集團的印象還停留在「修路收費」的時候，它旗下已經握着6家上市公司，連全球鋁電解電容器前五強的江海股份，都在2025年並進了這家萬億級集團的報表。
當大家對物產中大的印象還停留在「做貿易的」時候，它近六千億營收的背後，利潤結構早已改寫：佔收入不到6%的高端實業，貢獻了集團約三分之一的利潤。
當人們對巨化集團的認識還停留在「老化工」的時候，它已經靠製冷劑和氟材料向高端攀升，旗下的上市公司2025年淨利潤接近翻倍，市值站上千億。
當大家對杭鋼的認識還是「鍊鋼企業」時，半山的高爐早已成為新的文旅目的地，並且長出了雲計算數據中心，如今它做的是算力生意。
當然，這些變化目前還只是階段性的成果，其中的曲折與問題，後文還會談到。但這已經不是一兩家企業的偶然轉身，而是一場有方法、有體系的整體變革。
這篇文章想回答三個問題：
1. 浙江的省屬國企轉成了什麼？
2. 為什麼是他們能轉成？
3. 對其他地方、其他國企，有什麼真正拿得走的經驗？
兩個樣本：轉型的成色有多足
浙江交投：把「路」修到產業裏去
浙江交投面對的老問題，也是全國同類平台的共性困境：收費公路的盈利受政策和收費期限約束，鐵路投資重資產、長周期、回報薄。
2025年，這家集團資產總額已達11482億元，營業總收入3653億元，利潤總額108億元，控股路產3272公里、約佔全省高速公路的57%——體量足夠大，但利潤長期倚重路產，天花板是看得見的。
對交投來說，轉型不是「要不要」的選擇題，而是「往哪轉、怎麼轉」的方法論問題。交投的答案，是依託交通主業產生的充沛現金流向兩端延伸——一端是金融，一端是實業，中間用資本市場串起來。
先看金融。經過這些年的佈局，交投手裏已經握有一副相當完整的金融牌面：控股浙商證券46.46%，參股永安期貨9.48%、財通證券0.93%，設有集團財務公司，還持有物產中大17.26%的股份。金融早已不是「路費的理財出口」，而是集團利潤的重要一極。
牌面裏最亮的一張，是浙商證券。2025年，浙商證券實現營業收入88.41億元、按年增長35.95%，歸母淨利潤24.12億元、按年增長24.87%；報告期內完成對國都證券的收購併納入合併，總資產一年增長45.9%、達到2248億元。
勢頭延續到今年：2026年上半年營業收入57.03億元、按年增長49.33%，歸母淨利潤16.11億元、按年增長40.21%，總資產進一步增至2715億元。一家省級交通集團孵化的券商，靠「內生增長＋外延併購」穩步做大，正在向全國性券商的中堅梯隊躍升。
再看實業。交投的實業版圖已經鋪開幾條清晰的線：以鎮洋發展為平台的化工新材料，以浙江交科為主體的交通基建與化工（2025年營業收入464.10億元、淨利潤11.26億元），以浙商中拓為主體的大宗商品供應鏈（2025年營業收入2355.02億元），以及最新落子的電子元器件。
電子元器件這條線的落子方式，很能體現交投的併購手法。2024年3月，交投旗下浙江經投以19元/股協議受讓江海股份原大股東所持15%股份，隨後通過二級市場增持，2025年1月完成過戶，合計持股15.78%即成為控股股東、納入合併報表。
江海股份是全球鋁電解電容器前五強的企業，下游正是光伏、儲能、新能源汽車、AI數據中心這些高增長賽道，2025年實現營業收入54.84億元、淨利潤6.81億元。並表當年，浙江經投投資總額從45.96億元躍升至146.09億元，營業收入一舉達到55.74億元——一次併購，直接造出一個有真實產業內容的百億級平台。
化工新材料這邊，鎮洋發展從氯鹼起步，向MIBK等精細化工產品延伸，2021年登陸上交所主板，是交投培育實業上市平台的早期作品。
把金融和實業合起來看，是一個「6＋3」的上市平台矩陣：控股浙江滬杭甬（港股）、浙商中拓、浙商證券、浙江交科、鎮洋發展、江海股份6家上市公司，另持有物產中大、永安期貨、財通證券3家上市機構的股份。6個控股平台覆蓋公路、供應鏈、證券、基建、化工、電子元器件六個賽道，互為孖展窗口和併購主體。2025年，僅浙江滬杭甬一家就貢獻淨利潤78.69億元——老主業的現金流，仍在為新產業的擴張持續輸血。
手法上有兩點特別值得同業研究。
其一是「先參後控、小比例控股」：江海案15.78%即實現控股並表，花錢少、動作輕，最大限度保留了原管理團隊和民營機制。
其二是標的的「卡位」邏輯：買的不是便宜資產，而是細分領域已有頭部地位、下游與國資佈局方向有交集的資產——電容器卡的是新能源和算力的元器件位置，證券卡的是資本市場的通道位置。
物產中大：讓「流水」長出利潤
物產中大的問題是另一種典型：大宗供應鏈「流水大、利潤薄」。作為連續14年入圍世界500強、2024年位列第150位的企業，物產中大2024年營業收入高達5995億元，歸母淨利潤卻只有30.79億元——淨利率約0.5%，賺的是名副其實的「辛苦錢」。
物產中大的答案是「一體兩翼」：以智慧供應鏈集成服務為主體，金融服務和高端實業為兩翼，核心動作是沿着供應鏈向上遊實業走，讓貿易成為實業的入口。
2025年，這張答卷的成績是：營業收入5964.63億元，利潤總額70.07億元、按年增長8.01%，歸母淨利潤36.23億元、按年增長17.68%。其中高端製造板塊營業收入335.54億元，利潤總額21.72億元——以約5.6%的收入佔比，貢獻了31%的利潤。
更值得注意的是實業的「厚度」。物產中大以「內生＋併購」的方式，已經陸續鋪開電線電纜、熱電聯產、輪胎製造、原鎂冶煉及鎂合金加工、鋁壓鑄等多個高端製造行業，目標是在每個細分領域都做成行業冠軍。
電纜是實業板塊的核心支柱。2025年實現營業收入115.70億元、利潤總額7.25億元，位列「2025年度中國線纜產業最具競爭力企業」第16位；自主研發的深水水密電纜通過權威機構浸水試驗、實現進口替代，德清線纜智能製造基地獲浙江省「未來工廠」認定；年產50萬千米特種電纜項目的廠房已完成竣工驗收，預計到2027年末新增產能約80～100億元。
熱電是「貿易＋實業」雙輪驅動的樣板。 物產環能貿易端做煤炭流通，實業端做熱電聯產，並自然延伸到污泥處置、生物質發電、熔鹽儲能等領域——2025年銷售蒸汽873萬噸、處置污泥83萬噸，為超過700家客戶提供能源供應和固廢處置服務，基於混合儲能的多能耦合智慧低碳供能項目已列入浙江省「尖兵」研發計劃。2021年，物產中大將物產環能分拆至上交所主板上市，實業板塊由此擁有了自己的資本平台。
輪胎和鎂鋁，是併購整合出來的版圖。輪胎板塊通過併購整合切入製造端，旗下「雄鷹」等品牌2025年位列世界輪胎75強第48位，超低滾阻新能源汽車輪胎、巨型工程機械輪胎等高附加值產品佔比持續提升。鎂鋁板塊2023年收購國內鎂行業龍頭柒鑫合金，原鎂產銷量穩居國內第一梯隊，正着力打造從原鎂到深加工的「完鎂」全產業鏈；做鋁壓鑄的舜富精密也已掛牌新三板。
把鏡頭拉遠，物產金輪、柒鑫鎂業、舜富精密——物產中大收購的都是細分領域的頭部企業，再用供應鏈的採購、營銷、資金優勢把它們喂大，形成「供應鏈賦能產業、產業反哺供應鏈」的循環。
實業之外，物產中大的觸角還伸向了消費和公用事業：元通汽車是擁有近50個汽車品牌代理權、近200家網點、近200萬用戶的大型經銷商集團；跨境電商聚焦母嬰日化、家居家電等生活消費品，與京東、天貓等平台深度合作；「共富養老」佈局優質項目50個、規劃床位超1.5萬張；環保公用領域運營的污水處理規模突破53.5萬噸/日。
金融一翼同樣有內容——期貨、孖展租賃、保險多點佈局，2026年上半年金融服務板塊實現營業收入36.36億元、利潤總額8.44億元。
如果說交投的轉型是「用現金流買未來」，物產中大的轉型則是「在存量客戶上長出新業務」。兩者的共同點在於：都沒有離開自己的能力圈去追風口。電纜、熱電、輪胎、鎂，看起來都是「笨生意」，但離自己的客戶、渠道、資金近，現金流穩定，做成一個是一個——對貿易類國企來說，這恰恰是最現實、最可複製的一條路。
五條路徑：各有各的轉法
如果說交投和物產中大是這場轉型的兩個「主演」，那麼把鏡頭拉到全省，省屬企業的轉型其實是一個「案例群」：巨化、浙能、機電、杭鋼……每家手裏的牌不一樣，打法也各不相同。
但把這些打法和前面兩個樣本放在一起拆解，會發現五花八門的動作背後，是五條清晰的路徑。
這五條路徑，比案例本身更值得琢磨。
路徑一：鏈式延伸——主業還有空間，就沿着鏈條往上下游走。這條路最適合主業仍有市場、但盈利變薄的企業，比如貿易、施工、物流類國企，要領是「貼着客戶走」：新業務的客戶，最好就是老業務的客戶。物產中大是最完整的樣本：電纜、熱電、輪胎、鎂，沒有一樣離開它的供應鏈客戶圈，前文已詳述，這裏不再展開。
路徑二：資本撬動——主業見頂了，就用資本買時間、買賽道。這條路適合現金流充裕但主業增長見頂的平台型企業，要領有兩個：一是「先參後控」，小步進入、漸進加碼；二是只買細分頭部，不買便宜資產。交投以24億元控股江海股份、浙商證券併購國都證券，物產中大收購柒鑫鎂業、分拆物產環能上市，都是同一路數。金融牌照的哺育本質上也是這個邏輯——用資本和時間，換未來的產業空間。
路徑三：科技升級——不換行業，換位置。這條路適合身處傳統行業、但有技術底子的企業，要領是把產業往材料端、高端做深，用研發把「周期」熬成「成長」。
巨化沒有離開化工，而是把氟化工往高端製冷劑、含氟新材料、電子化學品做深，在製冷劑配額制的行業格局下迎來集中兌現：2025年旗下巨化股份營業收入269.91億元、按年增長10.33%，歸母淨利潤37.83億元、按年接近翻倍，市值站上千億並調入中證A100指數樣本股；另一家子公司錦華新材登陸北交所，集團淨利潤達50.06億元。
機電集團則是另一種做法：旗下運達股份2025年營業收入294.02億元、按年增長32.45%，風機對外銷售容量按年增長56.29%，穩居國內風電整機第一梯隊；同時與中國商飛共建研發中心攻關大飛機複合材料——走的是「產業化科研院所＋上市公司」的孵化路線，技術積累在自己手裏，資本通道在市場上。
路徑四：雙輪驅動——存量保供，增量換道。這條路屬於能源、公用事業等「退不得也慢不得」的基礎保障類企業，要領是存量業務提供現金流和信用，增量投向新賽道，科創平台攥在自己手裏。
浙能集團2025年末總資產3523億元、當年營業總收入1481億元，是浙江能源的底盤。它沒有放棄火電，而是雙線作戰：一邊用存量機組保供穩價，一邊把增量投向深遠海風電等新能源，並牽頭建設白馬湖實驗室（能源與碳中和方向的浙江省實驗室）。它的轉型不體現在某一個爆款業務上，而體現在整個資產組合的方向上。
路徑五：騰籠換鳥——把空間重新定價。這條路屬於產能必須退出的企業，要領是算大賬：土地、能耗指標、區位這些「舊要素」，放在數字經濟的語境下，可能恰恰是進入新產業最值錢的入場券。2015年，杭鋼關停半山基地400萬噸產能，把老廠區改造成數字經濟小鎮，引入浙江雲計算數據中心（2020年開工、2022年開服），從「鍊鋼」轉向「煉數據」——這是所有案例中最徹底的一次轉身。
五條路徑擺在一起，有一個共同點：沒有一條是脫離自身稟賦的「拍腦袋式跨界」。路徑回答的是「往哪轉」的問題；而浙江真正值得深究的，是下一個問題——這些路徑為什麼能走得通？
四個動作：轉型為什麼能成
成果容易看見，機制藏在後面。把浙江的做法拆開看，真正起作用的是四個核心動作。
動作一：戰略先行，聚焦核心賽道，做產業的組織者。
浙江省屬企業的轉型，起點不是「什麼賺錢做什麼」的機會主義，而是先想清楚一個問題：我要在哪個產業裏當「鏈主」？
選定的賽道未必在浙江本地——江海股份在南通，輪胎基地在省外，原鎂產地在西北——但都有三個共同點：空間足夠大，容得下國企的體量；格局尚未固化，頭部位置夠得着；能發揮國資的資金、信用和平台優勢。
想清楚之後，打法就不是「參股派息利」的財務投資，而是「抓住頭部、組織產業」：交投控股江海股份，卡的是新能源和算力都繞不開的元器件環節，要做這個賽道的組織者；物產中大收柒鑫鎂業、收舜富精密，目標是「在每個細分領域做成行業冠軍」，進而做整條產業鏈的整合者；巨化往氟材料高端攀升，是要在氟化工價值鏈上站到組織者的位置。站位從一開始就是「鏈主」，而不是「股東」——這是浙江這輪轉型與一般多元化擴張最根本的區別。
動作二：把資本市場當作產業工具，而不是孖展窗口。
浙江對資本市場的運用，是有頂層設計傳統的。早在2018年，省裏就出台省屬企業上市和併購重組「鳳凰行動」實施意見，提出省屬國有控股上市公司「數量實力雙倍增」、每家省屬企業至少控股1家上市公司，並把資產證券化任務按「一企一目標、一企一清單」分解下達。
目標管理之下，企業把上市平台用成了「產業母機」：交投以6家控股上市公司覆蓋六個賽道，物產中大整體上市後又分拆物產環能，巨化把錦華新材送上北交所，機電集團孵化了運達股份。在浙江的打法裏，上市公司從來不只是孖展渠道，更是併購主體、激勵載體和資產證券化出口——先有平台，後有動作，這個次序很關鍵。
動作三：機制改革走在併購前面。資本運作能買到企業，買不到活力。浙江的做法是把市場化經營機制和中長期激勵儘量前置：從科技創新激勵政策到科改企業跟投試點，混改和激勵機制持續鋪開，省屬企業研發投入連續三年增幅超過20%。
機制先行的好處是雙向的：對內，新業務有人願意扛、扛得動；對外，併購民企時談得攏、留得住——江海股份的原管理團隊在控股變更後保持穩定，與此不無關係。
動作四：出資人「有為」而「有度」。
浙江省國資委的角色，可以概括為十個字：有為定方向，有度放經營。資產證券化定目標、下清單、建機制，是「有為」；企業併購的具體時點、價格、結構，交給企業按市場化規則決策，是「有度」。
江海股份案從籤協議、獲批到過戶，節奏完全按交易本身的商業邏輯走——出資人管的是「該不該轉」，把「怎麼轉」留給了企業。
三點啓示：方法可學，條件要認
啓示一：先看清自己，再選擇路徑。
浙江的經驗裏，第一條其實不是「轉」，而是「看準了再轉」。幾個樣本企業，幾種轉法，選擇的依據只有一個——自己手裏的牌：主業還有空間的，沿着鏈條延伸最穩，物產中大的電纜、熱電、輪胎，客戶本來就是供應鏈上的老朋友；主業見頂但現金流充裕的，才談得上用資本換賽道，而且要漸進進入，交投對江海股份的併購從籤協議到控股歷時近一年，最終也只拿了15.78%的股權；產能必須退出的，就學杭鋼，把土地、能耗、區位這些舊要素重新定價——它轉身做算力，靠的不是跨界的勇氣，而是對存量資產價值的重估。
體量小的市縣國企同樣如此：不必對標萬億集團，貼着本地產業鏈做配套、從參股切入、把已有的上市平台做實做專，遠比追逐熱門賽道可靠。路徑沒有高下之分，與稟賦匹配纔是關鍵。
啓示二：資本是放大器，產業纔是根。
浙江的企業把資本市場用得很活，但細看會發現，資本運作始終服從產業邏輯：上市平台是提前佈局的「產業母機」，先有平台，纔有後續的併購、激勵和證券化動作，而不是為上市而上市；併購只買細分領域的頭部資產，買的是產業位置，不是便宜價格。
反面的教訓也正出在這裏——資本運作一旦脫離產業邏輯，為湊上市公司數量而並、為做大報表收入而收，留下的往往只有商譽減值和整合爛尾。衡量轉型成效的標尺，同樣要回到產業本身：物產中大轉型成色的最好證據，不是近六千億的營收，而是佔收入不到6%的實業貢獻了約三分之一的利潤。轉型是利潤導向，不是規模導向。
啓示三：機制先行，對浙江的條件也要認賬。
浙江案例裏最容易被忽略的一個次序是：機制改革走在併購前面，激勵和治理在前、資本運作在後——買得來企業、留不住團隊，是國企跨界併購最常見的失敗方式，機制先行正是對沖這個風險。
與此同時也要承認，浙江的做法有其特定土壤：成熟的民營產業生態，讓併購有標的、協同有夥伴；出資人在授權和容錯上的分寸感，也讓企業敢於按市場規則決策。這些條件並非處處具備。學浙江，學的是方法論——量體裁衣的戰略、服從產業的資本、先行一步的機制，而不是照搬它的打法。畢竟，江海股份式的併購能以15.78%的股權實現平穩控股，前提是治理、機制和信任都已就位，否則低比例控股本身，就是風險而不是技巧。
尾聲：轉型是一場長跑
回看這場轉型，浙江省屬國企做的事情，本質上是從「靠資源賺錢」轉向「靠組織能力賺錢」：路產、牌照、土地是資源，而選賽道的能力、用資本的能力、激活人的能力，是組織的能力。前者會枯竭、會被重新定價，後者可以積累、可以遷移。
當然，現在遠未到下結論的時候。文中這些企業，轉型大多隻走完了上半場：有的新業務尚在培育期，利潤貢獻還有限；有的併購啱啱落子，整合成效有待時間檢驗；有的仍然受行業周期擺佈，盈利的起伏並不小。把階段性的成績當作定局，既不符合事實，對這些企業也不公平。
面向「十五五」乃至更長的周期，國有經濟佈局優化和結構調整仍是一篇大文章，浙江的省屬企業同樣還在路上。
但它們走過的路至少說明了一件事：國企轉型不是等出來的，也不是買來的，而是用戰略、資本和機制一點點「做」出來的。下次再有人用老印象打量省屬國企時，浙江的這些探索，或許可以作為一個新的參照。
特別聲明：以上內容僅代表作者本人的觀點或立場，不代表新浪財經頭條的觀點或立場。如因作品內容、版權或其他問題需要與新浪財經頭條聯繫的，請於上述內容發布後的30天內進行。