作者丨打更人 編審丨橘子

「所有不以業績增長為目的的管理都是耍流氓」，某企業十年老業務講到：「被各種部門壓死，現在的工作沒有開拓性，做銷量沒有侵略性，做市場沒有思維性」。

「公司的SOP條例數量比我的工資還要高」，在業務員的抱怨聲背後，是這些年工資從8000元跌到4500元的溫飽線。

為了管理而管理

現在聽一線業務員聊天，常聽到的就是懷念過去的日子。但細聊起來，又會覺得彼時的日子似乎也沒有想象中好。

「那個時候公司訂的回款計劃一天追三遍，每周反省一次業績的落差。後勤的產銷部、人事部、採購部都不見得會比銷售部早下班，產銷部要根據業務人員的回款訂任務，採購部要根據訂單採購來談成本，人事部門要根據市場需求制定招工、福利、獎勵等訴求。」

通過老業務的話基本能聽的出來，業績靠壓貨，是對市場的涸澤而漁，只是趕上了那樣「業績靠壓貨」的時代。

公司進入新時代，引入了更先進的管理理念，什麼末位淘汰，責任到人，管理細化等專業知識，SOP越來越多，部門越來越龐大，業務肩上的擔子越來越多。而這些部門都是給業務制定考覈標準的。

過去，公司的產銷部門就是根據業務人員一年的銷售情況和銷售訂單來制定生產、銷售策略，背後原理是儘可能滿足銷售人員的產品需求，當然這個滿足條件還要符合公司的起單量等基本原則。

如今的產銷部門跟銷售團隊的關係就是產是產，銷是銷。你賣你的貨，我生產我的產品，我生產多了，你就想辦法壓壓貨；你斷貨缺貨，我生產不出來你就等等。過去，產銷部門是鼓勵產品經理們做新品，推新品，配合調生產線，改生產設備。

現在，事情還沒做，先問一問各方的責任，業績不達標，改設備的成本誰來出。所以，一線業務人員常常不能理解的是：市場上某某產品這麼好賣，為什麼公司就不生產呢？消費者喜好的瓶型都已經變了，為什麼公司還要用那些十幾年前的瓶型，調個生產線就那麼難嗎？

業務不理解，市場上需要無糖飲料、養生飲料、大瓶水等等，公司可以給其他企業代工這些產品，甚至比自己團隊拿到的價格還要低。舉個例子，現在市場上的比較受歡迎的果子熟了、輕上、IF椰汁的瓶型，每一個背後都有一個傳統企業，這些瓶型就是從這些傳統飲料公司誕生的，但自己公司不能用。再到永輝、山姆賣的飲料，也都是傳統企業代工生產的。

為什麼渠道拿到的價格，能比公司的經銷商、業務員拿到的還低？這背後就是誰為換瓶型，推新品類負責的問題。

過去的人事部門，是為了讓大家的福利飽滿，缺編的員工快速滿足，無論是用第三方外包還是讓業務員從外編拿低薪都會給一個前景好的未來。現在呢，人事部門的考覈是如何節省人事費用，降低用工成本。導致的結果就是去年業務制定的達標政策，今年真的完成了，要想辦法降下來；去年員工有2萬名，今年可能就要降到15000人，用工成本從業務3500元的平均薪降到3000元，還需要考慮把業務人員從正編轉向經銷商用工。

而這些人事部門節省下來的成本，正是人事相關部門的KPI考覈。那誰還管一線業務人員的工資還有業務人員更換的頻率呢。

再有，公司的監察或稽覈部門，過去監察是為了查廠房、生產線的安全合規問題，查一線市場貨架陳列產品過期問題，市場上經銷商人員壓貨或竄貨以及其它企業的假貨。現在監察的是業務人員一線費用有沒有落地問題，是不是按公司要求落地的，業務在銷售過程中的貪腐問題，是不是與經銷商共同套了公司的費用……

當然，從理論上講這些行為的目的是沒問題的，但是公司給監察部門訂下每年開除的員工數，查出多少費用，甚至跟監察部門講，查出的費用中給到10%的提成，這樣的策略下，搞人、搞費用就成了監察真正的本分工作。那些幫助業務人員的成分全丟，結果就是業務人員寧肯丟失網點，也不願意去變更執行。

要人治還是法治

把快消企業看成一個歷史上的朝代，行政部門是文臣，銷售一線是武將。文臣的策略就是保住自己的飯碗以及限制武將的權力。這些年，文臣越來越多，權力越來越大，而一線的武將卻越來越少。

但同樣對待業務人員，我們看農夫山泉是怎麼做的？

就是簡單的輪崗，每個省部在一個省待兩年時間，這兩年你不會有自己的派系，因為業務員不會覺得投靠你了，你去下一個地方會帶我走，也不會覺得我投靠你了，會得到更多福利，甚至兩年時間都不夠大家混熟。

好，那從銷售層面來講，這樣的輪崗會不會讓團隊戰鬥力下降，因為你還沒熟悉一個市場已經要就走了。並不會，在農夫山泉過去幾年的輪崗中，會讓很多經理更多發揮自己的能動性，其中優秀的案例是東北三省、北京、河南、新疆這些區域的案例。

以前東三省是因為本地的水、特色的飲料讓農夫山泉可以說寸步難行，但是這幾年一方面娃哈哈自己在變弱，另一方面是東方樹葉的崛起，讓農夫山泉在東三省的銷量節節高升。

而在北京農夫山泉超越了可口可樂，在河南，農夫山泉的東方樹葉也壓制了河南區域原本盛行的送禮涼茶、即飲綠茶等市場。過往，被娃哈哈搶去的市場也被吐了出來。值得一提的是新疆區域，東方樹葉是在新疆起來後纔開始在全國各地越來越旺的，在東方樹葉之前，新疆區域也是娃哈哈的重點銷售市場，娃哈哈在當地的人均飲用元數是超過可口可樂的。

同時，輪換也可以讓銷售經理杜絕傲慢心理。很多公司的銷售總監們，在好的市場就認為自己的能力可以了，並且養成這個地方只有我纔行的心理。被調到其它區域後，往往可能被當地的業務人員聯手「做掉」。

正因為這樣的意外，很多公司認為輪換會把一批「優秀的人」逼走，而且輪換的結果還會讓市場的銷量出現短暫的下滑，為了短暫的目標那就只能讓市場按原來的軌道走下去。

但企業有沒有想過，這些所謂優秀的人，可能本身在管理上就有自己的問題，而市場銷量短暫下滑那更是因為大家在市場上埋了太多的雷，只是以往捂得很好。

也會有人站出來說，公司的SOP多是為了避免企業的人治，公司是要轉向法治的。為什麼不少優秀的快消企業為傳到二代手裏就崩掉，就是因為創業者太過優秀，理念優秀，但是公司是人治，是靠老闆們的個人魅力。

套用紅果短劇的台詞，那就是：

「老闆，你家業務工資怎麼這麼低？」

「嫌低你可以去別的公司。」

「不怕沒員工嗎？」

「怕，但我更怕管理變壞，傳不了下一代。」

老闆：「搶得了員工，搶不了人心」「SOP要一筆一筆地記清楚，誰的項目追誰責」「先把規矩立住，路才能越走越寬」。

業務：老闆，你工資是低了點，但拿了不燒心。

這些年，外企銷量在下滑，國內企業被白牌搶市場，你的SOP打得過別人如瘋狗一樣搶市場？業務懷念的是過去的時光嗎，更多是上下一心為業績擰成一股繩的精神。