文｜观潮新消费

13.9元/30枚无抗鲜鸡蛋；

5.5元/12瓶550ml饮用水；

7.9元/125g 14mm蓝莓；

……

扛着令人咋舌的价格，六店齐开的“物美超值”喊出“超值价格随便比”的口号，打响了北京本土硬折扣门店的第一枪，也迈出了物美改革的又一步。

是否真“超值”？

观潮新消费（ID：TideSight）前去探访的是位于北京通州的物美超值朗清园店。作为附近社区为数不多的“大”超市，物美超值吸引了周边大量居民光顾。

超市里面中老年人居多，间或有父母带孩子采购，一些年轻人则在水果、零食和水饮区逡巡。

一些货架因为来不及补货空了大半。

和所有的折扣店一样，水饮是绝对的引流品。无论是5.5元/12瓶的饮用水，还是1.7元/瓶的三磷苏打水、2元/瓶【电商平台的活动价约为2.8-3.2元/瓶】的泰象苏打水都足够具有竞争力。一对路过的情侣看到价格后立刻询问旁边的工作人员是否有整箱的苏打水可以搬走。

由于价格透明、复购率高、适用人群广等特点，鸡蛋更是当之无愧的流量之王。13.9元/30枚的无抗鲜鸡蛋，8.8元/10枚的可生食鲜鸡蛋被摆放在入口处的货架上，方便大家走过路过往购物车里放一盒。

鸡蛋不仅是物美超值店里的爆款商品，也在消费者心中充当了一个价值锚点的角色——鸡蛋这么便宜，其他的能贵到哪儿去呢？

由左至右分别为盒马、小象、七鲜的三文鱼价格

七鲜（上）盒马（左）小象（右）的特仑苏牛奶活动价

与此同时，39.9元/箱的特仑苏纯牛奶、36.9元/200g的冰鲜三文鱼等，也都比盒马、小象、七鲜等平台的活动价便宜一些或持平。

还有相当于3.3元/罐*550ml的精酿德式听啤、相当于2.89元/根*62g的生巧雪糕、12元/6粒的葡式蛋挞、7.9元/盒的鲜肥瘦肉馅等，店内的各个SKU基本当得起“超值”的定位。

按照物美集团新闻发言人许丽娜的说法，物美超值每年会进行4-6次的全品类全商品检核，每周全渠道对比价格，并且全年低价，没有促销。

成本怎么省？

持续、健康低价的前提是优秀的成本控制能力。

近几年，硬折扣早已不是一个新的商业模式，前人趟过的河已经清清楚楚地总结出成本控制的操作手册，关键在于落地的细节。

从这角度上说，今年才入场的物美超值少走了很多弯路。且其作为物美集团的独立业务，引入操盘的团队正是由奥乐齐Aldi的强劲对手、德国硬折扣零售巨头Lidl前成员组成，为自己的硬折扣之路再上一层保险。

目前来看，物美超值的“省钱攻略”大致如下。

1、选址与店面。首开的6家物美超值门店多位于社区核心商圈，尽可能最大化覆盖社区居民，且租金成本可控；门店面积则控制在800-1000平方米之间，这是奥乐齐进入中国后多次验证过的店型，也与Lidl935平方米的平均单店面积相符。这个面积足够承载核心SKU，同时还能保留较大的空间，确保消费者逛起来更舒适。

2、精简SKU。在精选、刚需、高周转的原则下，物美超值SKU总数控制在1300支以内，聚焦水果蔬菜、鲜肉鲜鱼、烘焙、3R熟食、生鲜、杂货六大品类，每个小品类只精选1-2支TOP商品。这一点，消费者也有直观感受：“没那么丰富，数量不多，但够用。”

许丽娜则表示：“精选商品SKU不仅节省了顾客选购时的时间精力，也带来更高的周转效率、库存成本压缩、供应链流程简化，使得运营成本系统性降低，节省下来的成本直接让利给消费者。”

3、发力自有品牌。当下，出于成本控制、提升利润、品质管控等多层面的需求，提升自有品牌比例是各类渠道心照不宣的默契，一开业直接把自有品牌占比拉到了60%的物美超值，可谓一鸣惊人。而且出手就是三个系列：物美超值（基础入门款）、物美精选（Market Fresh）、物美Premier（臻野源Nature's Finest），覆盖不同价格带。

观潮新消费观察到，物美自有品牌的代工厂多为大家熟悉的大牌大厂，例如饮用水由今麦郎代工，面粉来自益海嘉里，椰子水与广东绿岛椰谷合作，黄油华夫、手撕面包等则都出自盼盼麾下，都是披上物美外衣的熟面孔。

物美集团积攒31年的渠道势能和供应链资源在物美超值业态中得到了集中释放。对此，物美超值蛋品相关负责人表示，物美超值能做一线品牌代工是因为：物美是华北市场线下鸡蛋销量最大的一家企业，比线下第二名至少高3倍。

曾经，一个包装食品从供应商到终端门店，实际的加价倍率接近2~2.5倍，硬折扣业态则砍掉所有中间环节，就物美超值来说，甚至连出厂包装都是可直接上架的，省去了二次包装的成本。

“我们还会继续提高自有商品占比。”许丽娜表示。

4、精简陈列，实惠、方便优于“好看”。零售业的利润是一点一点“抠”出来的。

长沙某乐尔乐门店一角

一路狂奔的前辈乐尔乐，装修和陈列堪称“简陋”，裸露墙体、不装空调都是基本操作，极致的成本压缩让其商品价格比其他渠道低40%。

物美超值虽然没有做到如此“极端”，但也领会精神。例如撤掉大量的平面柜陈列，换成风幕柜、周转柜等，蔬菜上筐，面粉、牛奶、零食等更是直接一箱一箱摞在地上，最上面一箱拆开就当展陈了。

5、精简员工+数字化。原本物美“品超市”需要约40名员工，在物美超值则只需要约20名，取消岗位细化，每名员工都是可以互相支援的“多面手”。

除此之外，与多点Dmall的有机配合让物美的数字化能力居于行业前列，物美超值也取消了服务柜台，实行全自助购物。人效提升，让利才有可能。

艾媒咨询数据显示，2024年中国消费者最关注的购物因素中，“性价比”以78.4%的得票率高居第一。这些在细节里一分一分省下的成本以及其背后展现的精细化运营能力既是为消费者让利的基础，也是企业本身的护城河。

借助体量优势整合供应链，优化成本结构；借助数字化能力与组织改革提高人效，进一步降低成本，从而作为商超前辈顺利在硬折扣领域分一杯羹，这个故事听起来十分顺畅，也拥有一个不错的开端。

但物美旷日持久的改革进程中，成功案例并不多见，难免为物美超值的前景罩上了一层阴霾。

改革不易

对于中国零售业来说，物美的传奇色彩过于浓重。

1994年，物美超市创办于北京，曾是“内地民营零售第一股”。但随着创始人入狱，以及传统卖场在电商冲击下江河日下，2016年，业绩低迷的物美被迫退市。

为了追回失去的荣光，物美做了两件大事：

第一是创办多点Dmall。这个“零售界的SaaS”被视为物美集团零售触网的筑基之作。依托多点，物美在实现自身数字化改造的同时，也致力于赋能整个零售行业。

成立6年后，多点于2024年赴港上市——即便最终未能逃脱开盘即破发的俗套情节。

第二件是重启轰轰烈烈的收购扩张之路。

早在上市之初，物美就曾借助收购其他零售企业开拓全国市场，当时超市发、京北大世界、日本大荣（在津合资公司）、宁夏新华百货等都在物美麾下。

张文中出狱后，物美再度主导收购百安居中国、乐天集团华北区部分门店、邻家便利店部分门店、华润万家北京门店、麦德龙中国等。其中，物美与麦德龙的“联姻”最具战略意义。

从理论上说，这起收购案本该是“双强”剧本：麦德龙贡献B端优势和高端品牌市场溢价，物美祭出C端供应链和多点的数字化能力，两者取长补短、做大做强。

然而事实是，B、C两端从理念到实操的不兼容性产生了诸多经营混乱。

公开信息显示，2021年物美将麦德龙B端仓库与自家C端仓合并后，麦德龙中国B2B订单准时交付率直降近20%，生鲜商品损耗率飙升超8%。

厄运还不止于此。眼看品牌整合失利，集团决定单独分拆供应链体系组成主营配送业务的新主体“麦德龙供应链”，然而结局依然是be。

麦德龙供应链招股书显示，公司截止2024年前7月，收入仍延续下滑趋势，亏损达4100万元，并于今年6月第三次被港交所“劝退”。

简单来看，多点上市、麦德龙折戟，多少算得上功过相抵，但现实明显严峻得多。因为这两大山头都面临同一个困境：业绩与物美高度捆绑。

成立至今，物美始终是多点和麦德龙供应链的第一大客户，其为后者贡献的营收一度超过60%。

“一损俱损”绝非资本市场喜欢的叙事。

事情到这里已经变得有点诡异：张文中或许想托举两家独立公司上市以挽救日渐颓靡的物美超市，结果却是物美自身的业绩缺陷拖累了两个公司的“钱景”。

打铁还需自身硬。围绕物美的一切改革，根源就在这里。

2015-2017年，正值互联网大厂领衔的新零售时代。物美一边开展数字化改造，一边对原有门店进行“盒马化”升级，引入生鲜自有品牌、现场加工、自助结账等创新模式。

2020年，疫情驱使社区拼团站上浪潮，物美趁势以“菜肉套餐”占领到家业务。

2021年，物美收购麦德龙后试水会员店。

2022年，折扣店迎着“理性消费”的邪风席卷零售业，物美顺势推出折扣店品牌“美淘”，这也是物美在折扣界的第一次亮相。

有报道称，当年美淘的面积在80平米左右，临期商品约占30%，店内的销售主力是物美大卖场的换季商品。

用今天的话说，美淘的定位更像“奥莱店”，俗名“下水道”。

2024年，物美基于此前的现加工和低价经验，又推出“20元畅吃自助餐”的“物美大食堂”，这种极具性价比的解决方案刚好也是当年餐饮领域的热点。

进入2025年，物美再次搭上“调改”直梯。除此次“物美超值”的折扣模式之外，对标胖东来的“胖改”门店也在同步规划中；前者旨在发挥效率优势，后者则致力于提升品牌体验。

和之前的历次改革一样，物美在今年依旧致力于在主业增长乏力背景下，通过业态创新寻找增量，并施展了一以贯之的追风口执行力。

但结果很难猜。

根据公开报道，作为“折扣1.0版”的美淘已经因为供应链单一等问题悄然落幕；被寄予B、C两端共创愿景的会员店也在经营不足三年时就闭店整顿，其原因多少有些尴尬：物美嫡系的大众消费者指责它高价装X，麦德龙的中产会员又嫌它低端廉价，现在这个“不伦不类”的诅咒还降到了业界翘楚山姆头上。

物美大食堂倒是兢兢业业的进驻了北京地区35家门店，只不过这种边角料式的局部调改不足以影响全局。

而无论是今天的折扣店还是“胖改”，都涉及深层的供应链建构和组织文化重塑，如果继续抱持“模仿游戏”的玩票态度，无疑会步美淘和麦德龙会员店的后尘。

更何况还有永辉这个胖改战队的难兄难弟作为对照。

一蹴而就果然是改革界最大的伪命题。

结语

当然，纵然改革成果寥寥，物美还是不能停。

有一些客观因素。

比如物美坐拥1800多家门店，这是它大而不倒的本钱，但也是1800多座重资产的沉重负累。

很多大败局式的案例证明，即便是领域巨头，被时代挥别也只在一个瞬间。

还有一些主观因素。

比如在不少消费者眼里，今天的物美还是一家“北京本土超市”，简称“土超市”；比如在一些品牌方口中，今天的物美一如既往的强势，不利于团结。

总结一下就是，物美始终没有摆脱传统商超“地产寻租”模式的路径依赖，毕竟“经营获利”哪如“收租躺赚”来的容易？

众所周知，决定一家公司前景的往往就是那些不好量化的东西。

有本畅销史书中有这样一段话——

“上天总是不公平的，有些人天生就聪明，天生就牛。而绝大多数平凡的人，天生就不聪明，天生就是二傻子。但上天是仁慈的，它给出了一条没有天赋也能成功的道路。

对大多数平凡的人来说，这是最好的道路，也是唯一的道路。

它的名字，叫“纯粹”。

在他们的世界里，只有一个目标，以及坚定的决心和意志。”

同样的，零售业也没有绝对意义上的不世出之奇才。

胖东来也不是。

其能成为今天的标杆，盖因30年如一日对人货场的敬畏。

换言之，物美们缺的从来不是战略方向，而是战略韧性。

一种为了“物美价廉”的目标，建立并容忍长期投入的治理耐心。

此即零售业的纯粹。

对绝大多数零售人来说，这是最好的道路，也是唯一的道路。

参考资料：

1、零售业调改持续走深，物美试水硬折扣业态|央广网

2、三年五闯港交所，物美能否重圆上市梦？|财经杂志

3、张文中，再闯IPO！|新消费日报

4、麦德龙的转型困境：从B端霸主到C端挑战|灵兽

5、麦德龙供应链更新IPO招股书：亏损收窄、收入下滑，主席许少川连续两年降薪|乐居财经

6、永辉发布2025年上半年财报：营收同比少78亿，亏损增加 5.16 亿！|即时刘说

7、物美“调改”|灵兽

8、物美超值6店同开，品质硬折扣北京落地|商业观察家