这不是一个理想主义者的孤注一掷，而是一个现实主义者的步步为营。

泡泡玛特创始人王宁的财富还在一路攀升。

据福布斯实时全球富豪榜，6月8日，王宁家族以203亿美元（约合人民币1460亿元）的身家超越牧原股份创始人秦英林家族，成为河南新首富；而后上升态势依然不减，6月12日，王宁家族财富刷新到224亿美元（约合人民币1600亿元），位列当日全球财富涨幅最高的富豪前三名；他也是2025全球前300位富豪榜上最年轻的中国企业家——排名（93位）超过与泡泡玛特同期成立的美团创始人王兴（219位）。

这位出生于1987年的创业者，站到了自己都从未梦想过的高度。

15年前，他只是一名普普通通的“北漂”：2009年5月31日，他参加完母校——郑州西亚斯学院的毕业典礼，下午坐火车到了北京，第二天早上9点开始上班。第一份工作在北京上地，月薪2000块钱，每次去三里屯就像过年，优衣库、HM、ZARA这些时兴的服装品牌，统统不认识；做一个潮牌，把店开到太古里、再开到巴黎，那是他做梦都梦不到、吹牛都不敢吹的事情。

今时今日，现实比幻梦来得更为精彩。2024年，泡泡玛特的营收跨过百亿元大关，同比增速超过100%，门店总数超过500家，其中有100多家开在了海外。旗下四大IP——MOLLY、SKULLPANDA、CRYBABY、LABUBU风靡全球，从一个小玩具开始，泡泡玛特做IP、建乐园，未来还要拍电影、出游戏，慢慢搭建起一个商业大世界。 

也难怪大家好奇：这一切都是怎样发生的？为什么是王宁？答案可以很简单——时间能塑造一切，谁能洞察到、坚守住时间法则，就可以变不可能为可能，化平凡为不凡。“这个人”自然需要独特的商业直觉，能从别人看不上的角落里挖掘出闪光的机会；但他不能有显赫的出身和充沛的资源，否则有可能早就拐入了眼前的捷径，而不会长途跋涉到更远的地方；“这个人”要有足够的耐心，因为最难的一段路，是在黑暗里的摸索；他懂得快速应变，但更知道尊重时间，不心急、不怕慢；还有一个看上去似乎没那么重要的条件——“这个人”要一直相信美的价值。 

“现在所有人都说，你们真是挖到了金矿，但实际上开拓一个陌生行业，需要巨大的勇气和努力，我们刚开始做时，眼前一片黑暗，根本看不到未来。”王宁曾在接受采访时提到。泡泡玛特15年从无到有、从小到大的故事，不是一个理想主义者的孤注一掷，而是一个现实主义者的步步为营，走近这个故事才会发现，“这个人”，只能是王宁。

跟着现实走

泡泡玛特成立的2010年前后，是新一代商业群星闪耀时：那一年的3月和4月，美团和小米接连成立；两年之后，滴滴和今日头条也登台亮相。这些企业的创始人，大多数都是连续创业者，有着敏锐的商业嗅觉，在移动互联网潮起之前，就占据了风口浪尖的位置。

王宁也算是一个连续创业者——相比之下更加“草根”的那种：从小，他就浸泡在一盘生意经里，家里的很多长辈做着小生意，卖衣架、卖磁带、卖渔具……家族聚会的话题都离不开“生意好不好”“卖得怎么样”，这成为王宁最早的商业启蒙。大学报到前的暑假，王宁办了一个足球训练营，还教人跳街舞；一进大学，他又张罗起一个社团工作室，拍摄关于校园生活的纪录片，制成光盘卖给同学；后来，他发现这种商业模式效率太低，就创立了“格子街”，先整租商铺，再分格租给更小的商家。 

泡泡玛特创始团队成员之一、公司执行董事刘冉是小王宁一届的学妹，从大学就开始追随王宁创业至今，在她看来，大学生想做事情，基本上都止于想一想，王宁这种敢想敢做的人，在大学生中还是挺受信任的——“那时候我们相信王宁，王宁相信自己。” 

王宁相信自己的商业直觉。“如果真的说老天爷赏了一碗饭，可能给我的是商业直觉。”回到2010年，他的直觉应该也告诉过他：互联网的出头机会更大，王宁后来也回想说，“如果我那时候有一个亿，肯定不做零售业，哪怕有1000万元，可能都会搏一搏，搞互联网去了。” 

但当时他手里只有20多万元，是他卖了上一个创业项目“格子街”的全部所得，他又不是那种喜欢动用债务“杠杆”的人，他曾举过一个例子，如果手头仅剩1000元，有人或许会豪赌，但他的选择会更现实：先送快递、送外卖；等攒下1万块钱后，再到地铁口摆摊卖红薯；挣了钱之后，再逐步升级到做麻辣烫。

同样，泡泡玛特并非缘起于一个宏大的梦想，而是“现实”的产物，2010年的第一家店很接地气，就是一个小小的杂货铺，刚开始什么都卖——包、鞋、数码、化妆品、指甲油、杂货、文具，然后什么好卖卖什么，潮流玩具就这样被筛选出来。市场是诚实的，王宁则以更诚实的态度面对市场，跟他在一起时间长的老员工都知道，他很“善变”，发现不对的迹象就会马上调整，对自己的选择也是同样。他曾经很喜欢一个IP，信心很足，但后来发现市场反馈不好，及时认错叫停了，刘冉发现这是王宁身上很特别的一点，“很多人是被沉没成本限制的，但我觉得他是一个从来都没有这方面顾虑的人。” 

王宁很喜欢《谁动了我的奶酪》这本书，他把泡泡玛特的团队比作“书里的小老鼠，而不是聪明的人类”——方法就是一条条路试，这条路不行，换下条路，下条路不行，再换另一条路，不断地跌倒爬起。甚至相比于“顺风顺水”，王宁更希望“逆风飞翔”，他经常跟团队提起一句话：顺风飞翔的企业就算长大了，长的也是“肥肉”；而逆风飞翔长大的企业，长的是健康的“肌肉”。 

就这样，泡泡玛特一路跌跌撞撞走到2015年，开了20多家店，有了4000多万元的营收——如果沿着这条路往前走，说不定会成为一家小有规模的玩具贸易商和渠道商。但也正是在这一年，命运的齿轮开始向另一个方向转动。

当时，泡泡玛特卖的最火的产品是Sonny Angel，这个玩偶占到单店销售的三分之一；但对于Sonny Angel来说，泡泡玛特只是其在中国的代理之一，所以当王宁他们提出是否可以扩大代理范围、定制特别款玩具等请求的时候，都被断然拒绝了。泡泡玛特想要突破发展瓶颈，但脖子却卡在别人手里。 

就像耐克故事的重现。当年，也是因为在代理日本运动鞋品牌鬼冢虎（Tiger）的过程中，遭遇了后者的顽固傲慢，甚至欺瞒，耐克创始人菲尔·奈特才不得不创立自己的运动品牌，一度他觉得失去代理权意味着绝境，却没想到因此迎来了新生——疑似山穷水尽，却是柳暗花明。

命运之手同样也推了王宁一把。“如果和Sonny Angel当时谈判得很顺利，我们不一定会有那么大的动力做潮玩，或者说做潮玩这件事会被推后好几年”，泡泡玛特执行董事及联席首席运营官司德这样认为，他在2015年3月加入公司，正好赶上了当时的转型关口。

不过，与耐克的故事有所不同的是，当年耐克与鬼冢公司闹到势同水火、彻底决裂后才被迫另寻出路，泡泡玛特与Sonny Angel，算是一场计划之中的分手。 

两者的合作在2015年就产生了裂痕，王宁还特意向Sonny Angel的公司提到《鞋狗》这本书——他从大学时期就喜欢读商业传记，受益匪浅，对方并没有因此有所改变，但王宁已经有了预感，他开始搜寻市场上更多受欢迎的IP，签下了MOLLY的授权，确立了潮玩定位，即便如此，与Sonny Angel的合作一直延续到2017年，才最终画上句号。 

这才是更符合王宁风格的剧情走向，他的故事不会是那种跌宕起伏、感天动地的，而是顺其自然、水到渠成的——他从来不是那种叫嚷着要改变什么的人，而是与现实世界高度适配，在司德看来，王宁“不是破釜沉舟式的，他比较稳”，不论做什么事情，也不管手里有钱还是没钱，都是如此，“试得越明白，投入的人、时间、钱可能就越多。” 

但确实很多事情都因此改变了，从某种程度来说，泡泡玛特开创了一个细分品类，并激发出一个规模不小的产业，它从一个杂货铺进化为一家潮玩公司，从做渠道到做产品，试探性地开出了一家城市乐园，再计划开一个规模更大的；游戏和电影也都在筹备制作中，未来想成为一家全球领先的潮流文化娱乐公司。

就连王宁自己都说，“我们是典型的想做A，但做成了B，后来在C上成功，有可能在D上变得伟大。”他后来进一步解释了这句话，“成与不成跟事有关系，但是也没有关系。重要的是找到真正优秀的团队或者志同道合的人，然后大家会根据世界的变化去改变。只要团队还在，我们一直在成长、一直在学习，就没有问题。”

“看不见”的战斗力

2020年，泡泡玛特在港股上市，首日总市值冲过千亿港元，财富效应吸引了一大批追随者。有数据显示，当年就有超过5000家潮玩公司成立，但是5年过去了，还没有一家同类公司能对泡泡玛特构成实质性威胁。

王宁也思考过这个问题。以前他认为想法很重要，后来慢慢发现——尤其是对做大事而言，想法反而没那么重要，因为有可能同一时间有1万个人想到了一起，但是，其中到底能有多少人真正执行、又有多少人执行得好？就算执行好了、成功了，瞬间又有1万个人来学做法。那么什么是最重要的呢？他得出一个结论：任何事情做到最后都是“柴米油盐酱醋茶”，是对人、事、钱、对无数个细节的优化管理。

因此，一个创业者不仅要敢于谋大事，更要有耐力做小事，尤其是对零售企业而言，王宁对此深有感触，“创业是枯燥的，不是像电影、电视剧里面演的，好像就几个大的核心抉择，做对了就一飞冲天，做错了就怎样怎样，创业是日复一日的细节，每一天都是。”

开第一家店的时候，他天天算成本，测算做多宽的桌子，才能减少板材浪费；后来有一段时间，他天天盯灯光，看到底是3000K还是3500K（K值越大色温越高）；袋子到底用多少克的纸，既节省成本，又不会看起来太廉价？即便到现在，他已经从大部分具体业务和日常经营事务中脱身，很多权力也进行下放，但对细节的关注和强调却没有放下。 

商业作家李翔曾旁听泡泡玛特2023年中国区的年终复盘会，部分内容写进了《因为独特》一书：商业空间管理团队进行复盘时，提到一些数据——2023年泡泡玛特线下门店超过4000起的维修案例中，涉及灯具的有1264起，其中长条灯的维修占到了60%。按照之前的流程，灯的维修要先报到北京总部，总部跟厂家联系好再派人去修，来来回回要用去几天的时间，其间来店客人的感受就会受到影响；王宁的意见是，可以改变维修流程，当门店提出维修需求时，公司先从集中仓库把新灯直接发到门店，门店尽快安排换灯，再把旧灯发到一个地方集中维修。 

听上去，这位拥有几千亿市值公司的掌门人，关注的未免过于细致了，但对于零售企业而言，细节就是命门。泡泡玛特内部提倡“纽扣创新”——一战期间，美军把士兵军服上的扣子换成拉链，以缩短备战时间，“你会发现一个扣子的创新，看起来微不足道，但产生的价值可以和飞机大炮相媲美。”王宁始终相信，一点点的不一样叠加起来，整体的感受就会大不同。

这也是泡泡玛特的方法论——细节积累。 

单拿门店来说，看得到的是几大块——供应链管理、团队管理、战略管理、店面管理，商品管理，但每一项细分下去，都是数不清的小问题：开店的时候，谁来开门，谁来关门？客人进店的时候，是所有人一起喊“欢迎光临”，还是随意一点，说一声“早上好、中午好、晚上好”……对于很多企业和门店，这些小事都被当成无用之物从管理的筛眼里漏了出去，但在王宁看来，几百家门店，10多年沉淀下来的点滴细节，才是泡泡玛特最大的竞争力。

他把这样的泡泡玛特比作电影里的阿丽塔（半机械的美少女）——撕开美丽的外壳，里面都是复杂精密的零部件，这些才是她无穷战斗力的来源，也是王宁应对外部对手的信心，“竞争来自各个方面，但还没人能给我们综合的打击。” 

慢慢地长大

2025年，泡泡玛特旗下的LABUBU持续火爆，成为全世界最流行的潮玩“明星”，很多人好奇这个横空出世的“小怪物”是从哪里蹦出来的？实际上，LABUBU这个形象十年前就被创作出来了，创作者龙家升也在2019年开始与泡泡玛特合作，推出盲盒系列。

潮玩IP的打造并不是一件可以速成的事情，王宁经常会打一个比方，找到这些创作艺术家和IP，就像唱片公司发现了在餐厅的周杰伦，不是每个唱片公司都有毒辣的眼力，周杰伦更是稀缺，不会随时随地都能找到，而一个歌手从出道到成为巨星，又要经历多长时间的培育、包装？一个潮玩IP的发掘、孵化、运营，难度不亚于此。 

“潮玩不是共享单车，纯粹拼钱、拼资源、拼运营就能拼出来，就好比不是有钱就可以随便把哪个歌手打造为周杰伦——当不能用钱解决的时候，就是一个非常高的壁垒。”在王宁看来，“哪怕别人同样聪明、同样努力，也同样要花费这个时间。”

对于泡泡玛特来说，时间是炼金师，也是护城河。提前布局潮玩的十几年里，泡泡玛特锻炼了团队，他们拥有了更成熟的设计和审美经验，能更早、更准地进行IP押宝，2024年泡泡玛特的IP群中，营收过10亿元的IP有4个，破亿的有13个；而且，就像优秀的导演会制造“星”女郎、“谋”女郎，签约了很多头部艺术家的泡泡玛特，也自然能成为新兴艺术家的首选平台。

王宁始终认为，IP是一个和时间有关的生意：一方面，IP的生成和流行需要周期；另一方面，如果能够脱颖而出，再加上持续投入，一个IP的生命线会很长——MOLLY已经“出生”20年了，依然能够拉动10亿元的收入，已有百岁“高龄”的米老鼠，依然占据迪士尼收入中不小的一块——要做这样的生意，不能守株待兔，也不能急于求成。

对生意的不同理解也塑造了泡泡玛特不一样的公司气质。用他们自己的话说，这是一家“做决策快、做事慢”的公司。战略决策会很快确定，要做乐园、游戏、电影，也会跟进布局，但对事成的速度和结果反倒不着急，“会留足够长的时间，慢慢做”。 

2023年，泡泡玛特在北京朝阳公园开了首家城市乐园，占地不大，仅相当于上海迪士尼乐园的三十分之一；而且，由于地处公园内部，无法引入大型的游乐设施，甚至建筑结构也不能大动，只能修修补补，导致很多设计难以落地。有一段时间，乐园负责人胡健撑不下去了，跟王宁商量，“这件事情推得太痛苦了，要不我们别做了？”他的想法是“等到有更好的场地再做”；但王宁另有打算：没错，眼前的乐园是不够理想，但可以“借事修人”——通过这个项目建好团队、积累工程、运营经验、储备供应商，为以后更大的机会做好准备。 

“我们不是说一上来就要投50亿元、100亿元——对标迪士尼去做一个乐园。迪士尼乐园都做了六七十年了，我们现在去追赶它，难道三年就能追上吗？”王宁如此解释，泡泡玛特的做事逻辑不是上来就要做10，然后变成了5，而是上来先做个1，想清楚它明天会是2、后天会是3、大后天会是4，“有足够的耐心”。

他始终坚信八个字——尊重经营、尊重时间，王宁认为，很多“死掉”的案例，都是栽在对这两方面的无视上，如果能够始终沿着商业的本质、经营的本质去走，可能有早有晚，中间有起有伏，但最终会收获时间的馈赠，就像他在内部年会上所说的，“我们这家公司起起落落，时而大，时而小，但我相信，我们可能属于活得最久的一类公司。”

很多年来，王宁的朋友圈签名都是“事者，生于虑，成于务，失于傲。”这句话出自春秋时期齐国著名政治家管仲，意为一件事情，开始于思虑和未雨绸缪，成功于务实和专心致志，失败于懈怠和傲慢自大。回首泡泡玛特过往15年，早期，出于对未来的焦虑感和现实的危机感，泡泡玛特四处出击、不断尝试，最终蜕变为一家潮玩公司；接着，它又在日积月累的业务操练中构建了稳固的城墙，易守难攻；但前行的每一步，也伴随着诱惑和陷阱，未来能否真正成长为王宁愿景中“一家伟大的企业、一个让人尊敬的品牌”，更需要的，恰恰是要警惕这个“傲”。 

“实际上这十多年，我们先不说遇到了多少创业的艰辛，就想这十多年遇到多少诱惑？比如要不要做奶茶？要不要做气泡水？要不要做社区团购……真的是有无数像‘生意’的东西出现；甚至在我们自己的事情上也是，比如要不要搞加盟？要不要做下沉？要不要做更多、更复杂的授权……也有无数个生意上的诱惑。如果只从生意的角度、赚钱的角度，或者说充分商业化的角度考虑，那我们可能早就死在之前的某一天了，或者至少我们也就不是我们了。” 

王宁说这段话的时候，是在2023年，那一年，泡泡玛特营收63亿元，股价从上市高点掉落后长期徘徊在20元港币上下；如今，泡泡玛特营收不止翻倍，股价更是当初的十几倍，王宁站上了名与利的巅峰，这里展露着无限风光，也暗藏着无边风险，而很多时候，成功和失败不过一步之差。