文｜壹度Pro

2024年的中国家电行业，跌宕起伏。

经历了上半年消费疲软带来的萎靡后，下半年随着国补等政策利好的释放迎来了一波升温。奥维云网推总数据显示，2024年中国家电全品类（不含3C）零售额9071亿，创下新高。

在创新高的数据之下，更值得注意的是，家电市场的需求呈现出了“倒三角”结构，空调、冰箱、洗衣机等品类，在线下市场高端价位段的产品占比均有明显的提升。

这印证一点，中国家电行业早已过了单纯扩规模、求份额的阶段，高端化、智能化升级，已经成为必然趋势。

向高端化、智能化升级，也是“白电三巨头”美的、海尔、格力近几年摸索的方向。

只不过，时间来到2025年，冲刺高端这个命题，美的、格力，似乎还得学一学海尔。

美的、格力冲击高端，走得辛苦 

国产家电品牌们，刚成立时的目标，是在外资品牌的包围中活下来。

上个世纪时，外资品牌在中国家电市场上占据主导地位。家里能置办一台外资品牌电器，就是地位的象征。自1978年日本松下电器率先落户中国后，索尼、东芝、日立等品牌也都纷纷抢占中国市场，而国产品牌籍籍无名。

进入21世纪，国产品牌加强自主研发，快速崛起，市占率飞速提升。有数据显示，2010年，国产家电品牌市场占有率均已超过了50%，空调甚至已经超过80%。

在这个阶段，美的、海尔、格力“白电三巨头”的格局显现，反倒是东芝、日立和松下等外资品牌在国内逐步落寞，外资品牌市占率集体萎缩。

在过去20年里，中国家电品牌已经完成了对外资品牌市占率的替代，但是，时至今日，国产品牌们还有一个尚未完全攻克的领地——高端市场。

当家电行业逐渐成为存量市场，拼产量、拼规模只能带来很低的利润，高端市场是外资品牌仅存的领地，也是国内家电品牌们的必争之地。

而且，在存量市场，消费者需求多为换新需求，已经不再满足于追求基本功能，而是更追求品质、设计、智能化，这些也倒逼着包括美的、海尔、格力在内的国产家电巨头们走向高端化。

作为白电三巨头之一，美的早就意识到了冲刺高端的重要性，曾在2010年前后就推出凡帝罗品牌，主打高端冰箱，但是这个品牌并没有独立运营，而是附属于美的冰箱事业部，没有做出特色。

除了凡帝罗，从2008年起，美的开始一步步收购小天鹅，小天鹅面向高端洗衣机市场推出的品牌比佛利，也成了美的冲刺高端的一步棋。

尽管有凡帝罗和比佛利两个品牌，但美的的高端之路走了十年，也没溅起什么水花。

美的集团董事长方洪波曾在2018年反思，“集团层面对高端品牌不重视，一直放养是主要原因，而事业部层面运作子品牌各自为政，与美的品牌纠缠不清”“美的最大的遗憾是，面对消费升级大潮无所作为，错失高端市场”。

反思之后，方洪波推出了高端家电品牌COLMO，并和2016年收购的东芝家电，逐步形成了“双品牌高端化”战略。方洪波把做高端、打造COLMO看得很重，“预算不封顶，砸锅卖铁也要保障对高端品牌COLMO的投入。”

从财报来看，2024年上半年，美的双高端品牌整体零售额同比增长超过20%。“COLMO+东芝”还在提升美的在高端市场的占有率，但这两个品牌在高端市场依然难言处于领先地位。

高端市场依然是美的的心结，美的还在蹒跚追赶中。另一白电巨头格力，董事长董明珠一直很少对外谈高端战略，但也不想落下高端市场布局。

1月8日，董明珠展望未来时提及，高端化是格力电器推动暖通行业变革的一个方向。

只是，格力的高端化效果并不显著，格力甚至一直没有单独成立高端品牌，而是以产品线来划分低中高端产品。

有数据显示，2023年全国线下市场空调畅销机型排行榜中，7000元以上的高端机型，美的和格力均占3款，但美的销售额市占率合计3.42%，格力则为2.41%，并不领先。

▲ 图 / 格力“玫瑰空调”

2024年伊始，格力电器新推出的“玫瑰空调”官方售价高达3万元，打破了格力以往产品的价格纪录，但市场似乎不怎么买单，网友对其外观的吐槽不在少数。

这些年，美的、格力的高端之路，走得并不容易。

 海尔高端，硕果仅存？ 

放眼望去，国产同行们纷纷布局高端，大多折戟沉沙，但是，海尔靠着多品牌布局策略，在全球高端家电市场站稳了脚。

在国内市场上，海尔旗下高端品牌卡萨帝早在2007年就已经成立，是白电三巨头中最早布局的，更是唯一一家在主品牌之外，打造独立本土高端家电品牌的选手。

从成立之初，卡萨帝就和海尔进行品牌切割，一切独立运作，拥有独立自主权，也使得卡萨帝得以在高端市场节节攀升。

时至今日，卡萨帝已经连续8年稳居高端家电TOP1。在2024年上半年，卡萨帝冰箱、洗衣机和空调的平均单价分别为行业平均单价的2.2倍、2.2倍和1.8倍。

2024年Q3，卡萨帝冰箱、洗衣机在1W+市场份额分别为40.3%、83.5%，空调在1.5W+市场份额达到28.5%，处于领先地位。

而在全球市场上，美的虽然约4成收入来自海外，但代工收入占比高，高端化进展较弱。而海尔过半收入来自海外，而且主要通过“拿来主义”，以兼并重组的方式布局全球高端市场。

在并购模式下，海尔目前已经组建起海尔、卡萨帝、Leader、GE Appliances、斐雪派克、AQUA、Candy七大高端品牌集群。

海尔形成了一套并购整合的方法论，并总结为三个层面：

一，推行“人单合一”模式，即全流程团队在同一目标下的增值分享机制，激发被并购企业及员工的活力；二，利用旗下全球平台，在战略、研发和采购等方面赋能被并购企业，促进其提高竞争力；三，推行开放包容的文化，支持被并购企业建立灵活的自主管理机制。

在这套方法论下，海尔收购原日本三洋旗下的AQUA后，通过对日本市场的深入调研，定制了更加符合日本市场需求的产品，在日本市场的高端家电销售额增长了20倍。

海尔在北美收购GEA后，从产品端提供研发支持，帮助GEA完成高端化转型，补齐了冰洗短板。

海尔在2012年收购的斐雪派克，是一个自1934年就成立的新西兰超高端家电品牌。被收购后，斐雪派克在澳大利亚、新西兰超高端市场的份额，一度达到了15%、25%。

不仅推出高端品牌，海尔还面向家居场景，在2020年9月发布全球首个场景品牌“三翼鸟”，推进智慧家电家居一体化。

2024年前三季度，海尔三翼鸟凭借智慧家电家居一体化战略升级，实现门店零售额86亿，同比增长10%。三翼鸟不仅让生态边界一步步扩大，而且为用户带来的定制智慧家体验，也在一步步提升。

前瞻性布局之下，海尔是国产头部白电企业中，在全球高端市场上跑得最快的选手。

 隐忧显现，挑战尤存 

尽管海尔在全球高端家电市场上深耕多年，可以说是硕果累累，但是，在“拿来主义”下，海尔高端化的隐忧也已经显现。

海尔的全球化高端战略，是通过收购海外品牌实现的。这种模式导致了销售和管理费用居高不下。

就如同服装行业的安踏，通过收购海外品牌扩大市场份额，导致销售费用大幅上升，曾在5年里投入180亿元放在品牌营销上。

同样，海尔这种兼并购的“中国式高端”模式的弊端正在显现。

一方面，不同品牌有各自营销渠道和方式，整合过程中可能存在资源未完全优化配置的情况，导致营销成本增加；另一方面，收购海外品牌后，企业规模扩大，不同国家和地区的企业文化、管理模式存在差异，整合过程中可能会产生冲突和摩擦，管理层次和复杂度增加。

收购某些海外品牌后还需要支付大笔商标授权费，海尔目前还少有这种情况，但依然在整合中需要支付更高成本。

从财报来看，海尔智家的销售费用率，对比格力、美的，处于最高位。

2021年至2023年，海尔智家的销售费用占营收比例分别为16.06%、15.85%、15.67%，而美的、格力同期的销售费用占比一直在10%以下。

2024年前三季度，海尔智家的销售费用为287.88亿元，占总营收2029.71亿元的14.2%，同比有所收窄，但对比美的、格力的9.73%、6.89%，依然居高不下。

销售费用率较高，也影响了海尔智家的利润率。

在2024年前三季度，海尔智家净利润率在“白电三巨头”中垫底，约7.5%，远低于格力的14.46%，以及美的集团的10.08%。

此外，多品牌运营情况下，海尔主品牌被稀释，用户心智进一步弱化。就如同，提起格力、美的就会想起空调，现在很多用户提起海尔，已经有点难以想起海尔究竟什么做得最好。

如今的海尔，面对日益激烈的市场竞争，以及高端化进程中的隐忧，需要在产品技术上寻求突破，强化高端产品线的技术研发与市场定位。

海尔更要在管理模式上进行革新，通过优化资源配置与强化内部管理，确保并购带来的不仅是规模的增长，更是核心竞争力的提升。

不过，2024年的海尔，已经走过了风风雨雨四十周年，从一个濒临倒闭的小家电厂，靠着坚韧不拔不断跨越关键性转折点，蜕变成为了如今面向全球、引领行业生态化转型的巨头。

四十岁的海尔，正是奋斗的年纪。海尔一步一个脚印走到今天，稳固了“白电三巨头”之一的地位，势必会与时俱进，向着全球一流的家电企业持续进化。